導語：
這是華為公司2021年的一個大新聞。
2021年10月29日，華為公司舉辦了軍團成立大會，加上2月份成立的煤礦軍團，華為已共成立了“五大軍團”，包括智慧光伏軍團、資料中心能源軍團、智慧公路軍團、海關和港口軍團、煤礦軍團。這天，五大軍團300壯士整裝待發，準備開赴全國各地。
其實，華為公司從2015年始，就一直在推行十年內要實現的以“班長的戰爭”等軍隊作戰思想的作戰組織升級。
原創作者：華為基本法承拓人 打造100個小華為發起人
人民日報曾撰文提倡班長的戰爭
人民日報認為：當下的創新型企業，“班長”往往成為決戰決勝的主力，打贏“班長的戰爭”已經成為競爭的利器。國際上成功的創新型企業，無論是微軟、蘋果，還是谷歌，甚至中國的騰訊，其贏得市場的主導產品，無一不是小團隊研發的。即使是一些傳統大型企業、百年老店，如通用電氣、國際商用機器公司，進行新產品研發之時，也開始組建小分隊。
人民日報為什麼也提倡班長的戰爭，或許形勢真的變了，策略也得變了？
軍事學術界的新說法，也是軍事界的現代作戰方法
美國軍隊正採用的一種現代作戰方法，戰爭的主角已不是過去的師、團、旅等，不是靠名將指揮，而是連、排、營，甚至到班一級的小型作戰隊伍。這些小型作戰隊伍，靈活機動地深入到敵後，又能攜帶衛星定位儀和鐳射指示器等精尖作戰裝備，隨時下載衛星畫面，並尋覓到敵人可疑蹤跡。他們甚至還可以透過衛星，來呼喚各種戰機、導彈來進行大力轟炸。
這些小型作戰隊伍的班長，作為一線現場作戰的指揮，不僅有專業技術，同時具備靈機決斷的指揮能力。
當年美軍攻打伊拉克，依據實現情況組建了“三人戰鬥小組”。三人中，一名是資訊情報專家，他攜帶先進裝備，檢測出當地的敵人有多少人員兵力與其它情況，把情報傳遞給小組另一名成員，即火力戰鬥專家。火力戰鬥專家根據情報配置炸彈火力與武力打擊資源，再報告給戰鬥專家。戰鬥專家不是名帥，而可能僅僅就是一名少將，他計算與推斷出恰當的作戰方式手段，然後按指揮部授權，行駛指揮權力，直接指揮前線炮兵開火打擊，這就是後來被披露出來的“三人作戰小組”。
以前的軍事學術界，傳統戰爭是將帥的戰爭，約定俗成。21世紀的資訊化發展下的新戰場，則可能就是以士官為主的“班長的戰場”。
在傳統軍事學術概念中，“班”是最小的作戰單位，而一個班的班長也只是一個最小的戰術支點。但在不斷髮展的資訊化條件下，導航、衛星、寬頻、大資料，與導彈群組、飛機群組，甚至航母叢集進行最優火力配置，使得“班”可直接與指揮部資訊對接轉換，制定更精準有效的作戰計劃。
華為考慮在新形勢下更快更好地滿足客戶需求
華為公司主張“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，就是促進“班長”一級的人員在市場一線與競爭中發揮主導作用，讓最清楚市場一線的管理者指揮。
華為的“班長的戰爭”，要求管理者對公司發展戰略方向進行正確制定、理解與把握，平臺部門不是對一線只行使管理職能，而是要對他們進行支援與服務，班長具有依據一線業績與發展，能排程資源、可獲得及時決策的授權。所以，要能排程，需要得到決策授權，毫無疑問， “班長”雖並不“位高”，但“權重”，所以必須要是精英中的精英。
任正非認為，國內外環境可能越來越複雜，華為在當下以及未來，都要面對內外部環境的各種變化，必須考慮在新形勢下去更快更好地滿足客戶與市場需求，“鐵三角”式的“三人作戰小組”作戰單元，適應了新的市場形勢需要，須推行、總結並推廣。當然，推行之時，更需要建立新的匹配組織機制，以跟得上變化。
2014年，任正非在內部再次強調： “讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，未來的戰爭是‘班長’戰爭。2014年11月，華為以公司內部檔案的形式悄然釋出了組織變革高階方案。宣佈將公司組織架構由原來的BG和區域兩個緯度的組織架構，調整為基於客戶、產品和區域的三個維度組織架構，以此來建立匹配的組織機制。
華為公司認為，“班長的戰爭”是未來的趨勢，華為於2014年釋出的公司組織變革高階方案，正是著眼於打造更多的戰略家，將班長的戰爭的各種能力都具備，才能有上戰場作戰的勝利，所以，華為公司努力把技術、業務、市場三大領域的在一線的融合，轉化為真正的可持續發展能力與未來勝利的作戰基礎。
不斷提升一線的綜合作戰能力
企業變革的理由很多，但核心的是因為客戶在變化，新技術在發展，面臨的形勢也是變化多端。
華為的核心價值觀是“以客戶為中心”，如果客戶變了或者說客戶的需求在升級，那麼，企業的經營管理內容也可能將要隨著變化而調整、升級。
任正非的管理哲學，融合了西方、東方文明，還相當部分來自於軍隊服務經驗。依其在部隊的磨練，他認為部隊的組織機構是最具有戰鬥力的，應用到企業管理，也是可行的。作戰單元不斷下沉，讓前線聽得見炮火的人去指揮戰爭，不斷提升一線的綜合作戰能力，機關（即總部）變成資源配置、支援、支援、的平臺，這應是企業組織變革的一個重要趨勢。
班長的戰爭，全公司組織的整體性變革
雖然作戰單元下沉，“班長”的重要性凸顯，但班長的戰爭並不只是一個人的事、“鐵三角”的事，還是全組織、全公司的事。其核心是在組織和系統支援下實現任務式指揮、前移式指揮與行動，是一種全公司組織的整體性變革。
“班長的戰爭” 因其具有的靈活、輕便、快捷、直接、高效的組織性運作，實現一線呼喚炮火。所謂的任務式指揮，即是透過授權和指導，支援敏捷且適應力強的下級指揮官在明確意圖範圍內發揮有紀律意識的主動性，用自己的方式最有效的實現上級指揮官的意圖。要實現任務式指揮，需要組織結構、職能、任務的改變，而不是僅僅依賴班長一個人的戰爭，是需要在責任、權力、組織、資源、能力、任務、流程管控和資訊系統等多個組織管理方面的有效支撐。
班長的戰爭的組織調整，在組織成員對應的責任分工方面，要將戰術指揮重心下沉到一線，高層和機關聚焦於戰略制定、方向把握、資源調配；在權力授予方面，行政管理和作戰指揮權力分離，基於清晰的授權規則和下屬的任務準備度進行合理授權；在組織配置方面，根據作戰需要，模組化的調整一線組織；在資源配置供給方面，戰術資源要貼近一線作戰部隊，戰略資源則集中佈局，快速有效響應；在能力建設方面，以戰略要求與任務目標為主線，開展綜合性、專業效能力共同建設； 在流程運作方面，面對複雜多變、不確定的環境，進行流程快速梳理與任務明確，聚焦於作戰任務的順暢敏捷實現。
在相應的資訊系統支撐上，利用或應用先進技術，透過構建互通、互動的資訊環境，使各級指揮官在任何時間、地點獲取到完成任務需要的資訊，對作戰環境形成共同的理解，促成作戰策略的實現。
班長的戰爭，能力的戰爭
任正非說過：班長的戰爭，作戰能力要強。每個國家代表處要建立業績基線，然後自己與自己比，持續改進。
班長的戰爭，對“班長”的素質提出了前所未有的相應要求。從作戰的組織規模來看，一個班可能還是隻有有限幾個人，但此時的班長，其心智慧力、作戰能力、判斷與指揮能力、戰略定力與發揮，卻需要是少校級甚至少將級。只有這樣，才能改變科層制組織模式下底層（即一線）配置能力最弱的局面，真正使前方組織被賦能、賦權、賦責。機動靈活的“班長的戰爭”，是現代戰爭形態下“戰術指揮重心下沉一線，高層和機關聚焦戰略制定、方向把握及資源調配”的新變化，已與傳統戰爭不可同日而語。它絕不僅僅是“班長”的戰爭，也不僅僅是將權力授予一線組織就能實現的，它需要組織運作整體和能力的改變。
任正非依其對美國軍事的瞭解，還說過：美軍從士兵升到將級有一個資格條件，要曾做過班長。所以，將來華為幹部資格要求中，一定要是曾經成功過、有過好的業績的專案經理，必須有成功的專案實踐經驗。未來一至三年，用明白人把不明白的人換下來；未來三至五年，要用優秀明白人把明白人換下來，完成這一場“換血”，他們就是“藍血”。
班長的戰爭，也是攻破一個城牆口
任正非有一個“城牆突破”理論。過去，我們在電視劇中看到的也好，還是真實的戰爭也好，攻打城池的時候，都是一窩蜂向上衝，兵力是橫向佈置的。但有一個開國元帥，領兵攻打城市，兵力卻反其道而行之，將全部兵力縱向配置。集中兵力突破一點，然後不斷延伸，再向外擴充套件。對這種戰術，任正非非常欣賞，並深得要領，在企業內部也大力推廣。
隨著形勢的變化發展，任正非2014年在董事賦能研討會上與候選專職董事交流講話中，對攻佔城牆口有了更深的理解：攻佔城牆需要多少發炮彈，現還需要後方機關審批，前方說“我要9發炮”，後方說“6發夠啦”，最後6發炮彈打過去，城牆只塌掉一半，衝鋒的部隊要爬這半截城牆，血流成河。針對班長的戰爭，未來授權，一線作戰部隊要幾發，就給幾發炮彈，打完仗後再算賬！
流程與快速升級的資訊化的支援，以及戰略機動部門的有效建立，未來就真正有可能透過現代化的小單元式作戰部隊，在作戰前方發現戰略機會，並透過前面的各種調整最佳化後的優良機制，迅速向後方請求強大火力，用現代化手段實施精準打擊，這就是華為要堅持LTC落地，實現“五個一”及賬實相符的重要目的。
任正非繼續表示：當然，華為還是要踏踏實實繼續做學問，過去的三十年，我們從幾十人對準一個“城牆口”衝鋒，到幾百人、幾千人、幾萬人到十八萬人，都是對準同一個“城牆口”衝鋒，攻打這個“城牆口”的“炮彈”已經增加到每年已經接近150億到200億美金，全世界很少有上市公司敢於像我們這樣對同一個“城牆口”進行投入，要相信我們領導行業的能力。
班長的戰爭，更是系統的戰爭
你有強大的後臺機制嗎？
前面說過，“班長的戰爭”並不是孤立一人、一個班在艱苦作戰，完全沒有後方支援。實現這一戰爭模式的基礎建立在整個大後方、強有力的遠端支援、數百上千人透過網路平臺的資料支援之上，以及隨時可根據“炮火”、“敵情”而呼喚的後方總指揮的運籌帷幄、強力支援與支援上。
班長的戰爭肯定也必須是一個系統工程，是精兵組織、目標管理、導師角色、激勵與溝通、規範作業、過程督導、績效管理等融合的改善與最佳化。
推動華為的前進，就是華為的英雄
任正非：誰是華為的英雄?要看是誰推動了華為的前進。不是一兩個企業家創造了歷史，而是70%以上的優秀員工互動著推動了華為的前進，他們就是真正的英雄。這些英雄，更多的，就是來自一線的員工，他們，也更將推動下一步的商業戰爭的不斷勝利。
原創作者譚長春，可樂-華為-茅TAI價值輸出者。華夏基石（華為基本法建設者）首席專家，為企業提供打造小華為、學華為及《企業基本法》、企業文化建設等服務。書籍《要學就學真華為》作者
