共享單車的熱度已經過去，曾經的明星企業摩拜背靠美團，哈囉單車異軍突起，唯有曾經的老大ofo已經沒落。
ofo不是沒有自救的辦法，創始人戴威曾是資本的寵兒，幾輪融資下來公司估值達到了幾十億，這讓很多製造大廠望其項背。
有很多人分析過ofo的落寞，是因為共享單車的薄弱性，苦苦找不到盈利點，以至於資本匆匆退場，戴威成了失信人，使用者的15億押金無法退回。
反觀摩拜的創始人胡瑋煒，套現15億瀟灑離開，但精明的她卻說出了這麼一番話：“往往資本助推你的，早晚都得退回去。”
這樣理解的話，ofo的衰敗、消失的押金也是因為資本的原因？深層思考的話，或許是出現在了創始團隊的身上，那個veto right，一票否決權。
一、
2014年“網際網路+”口號響起，一眾創業企業開始在大江南北冒土而出，戴威也是在這一年謀劃創業，他想要做的是網際網路+單車。
那一年戴威結束了青海支教的生活，回到北大讀研，同時也在從事募捐活動，資助一些貧困學生，但在一次募捐時，一位投資人對他說：“憑你們幾個學生募捐，能有多大的影響力？應該先做事業，然後再用更大的影響力。”
戴威聽到了這句話，彷彿一語驚醒夢中人，在2014年2月15日，他夥同幾個北大校友，註冊了ofo。
ofo連線起來，很像一輛單車，因為戴威很喜歡騎行旅遊，去過不少城市，首次創業，他打的依然是“騎行旅遊”口號。
也是在這一年，摩拜的創始人胡瑋煒從自己的汽車圈子裡拉起了一支隊伍，開始了共享單車的創業之旅，摩拜喊出的口號則是“解決出行最後一公里”。
同一年，兩個創始人，一個80後，一個90後，最終將在頂峰會面，卻走向了不同的結局。
ofo創立差不多一年後，獲得了天使投資，戴威的賬戶上有了1000萬元。這一千萬在短短的三個月內，以肉眼可見的速度快速消融下去，到了2015年4月，ofo的賬上僅有400元。
面臨資金的枯竭，窮則生變，戴威用了兩天時間，做出了另外一套方案，放棄騎行旅遊，轉頭去做與摩拜相關的共享單車業務，二次創業的ofo一開始沒能有自主的腳踏車生產鏈，還在讀書的戴威則是把目光放到了同學們的身上。
這回，他消費了北大的歷史底蘊，他向北大的同學喊出了新口號：“一百多年來，有很多北大人改變了北大，也改變了世界，這一次，該輪到你了。”
北大的文化和歷史認同感令戴威絕地求生了一次，當天就有兩百多輛腳踏車加入ofo，兩百多位車主可以免費試用，要是其他同學要騎行，則要付費。
隨後不久，ofo接到了訂單越來越多，呈現出幾何爆發的趨勢，而戴威也迅速把這一模式帶到全國各地的高校，一時間，高校的校園街道，颳起了一股共享單車的妖風。
與之相對應的，是校園之外，資本對共享單車開始進行圍獵，戴威和胡瑋煒都拿到了一筆又一筆高額融資，在聚光燈下風光無限。
二、
給ofo帶來巨大曝光量的，是2016年2月，ofo拿到第一筆A輪融資，朱嘯虎成為了戴威的早期投資人。
朱嘯虎是一個自帶風口的投資人，‘千團混戰’時期投資了拉手網，而他也表示，基本上只投資年輕人，而且研究了朱嘯虎的投資手法，會發現他也專注網際網路。
90後的戴威，有網際網路概念的共享單車，正好符合了朱嘯虎的投資模板，而ofo在此後的幾輪融資中，基本也都是由朱嘯虎牽頭。
ofo有了資本加持，從校內擴張到校外就容易多了，可ofo出了校園一看，摩拜早就領先5個月了，各大城市遍地都是摩拜車。
面對此情此景，戴威有著極度的自信，畢竟是二次創業的人，還站在風口上，資本的風輕輕一吹，ofo單車也捲入市場開始了一場爭鬥戰。
ofo與摩拜展開價格戰，想要憑藉價格優勢取勝，最後的市場定局是摩拜佔據了57%的市場份額，而ofo僅有30%的市場份額，但這也能奠定第一、第二的地位。
不過在這場價格戰中，ofo的損失慘重，這出在了單車鎖上，胡瑋煒在創業之時就給摩拜單車安上了智慧鎖上，而ofo安裝的則是機械密碼鎖。
機械密碼鎖很容易被破解，解鎖後騎行可以不付費，這一項就讓ofo一天損失超過上百萬。
ofo雖然在滴血，但戴威卻用極短的時間讓ofo成為獨角獸。
ofo只用了一年零九個月，就使其日訂單突破了千萬，而他的前輩們，淘寶用了8年，滴滴用了三年半。
2016年是共享單車的逐鹿時代，各方資本都期待在日後能在高位套現，成功離場，可是共享單車行業的盈利點始終沒能找到，這成為了一個無比巨大的吞金獸，資本方也感覺到肉疼了。
為了早日結束價格戰，ofo與摩拜的資本方在尋求合作，就是市場老大和老二合併，然後攜手賺大錢，但是合併卻遭遇到了一個巨大的阻力，那便是ofo內部的“一票否決權”。
一般來說，企業內部的“一票否決制”，是在創始人或者董事長的手中，但是ofo經過了多輪融資，佔大頭的股東們都有這個權力。
一旦涉及到自身利益，veto right便出現了，董事會內部達不成一致協議，合併與合作自然就無從說起。
而且，戴威也自命不凡，他想把ofo做成BAT之外的第四極，想把公司的經營權握在自己的手中，不想背靠任何大廠。在戴威的心中，ofo，本身就是大廠。
可惜ofo的造血能力太差了，沒有盈利點，就失去了現金流，光靠資本輸血，逐利的資本才不會“為愛發電”，所以在ofo與摩拜合併失敗後，朱嘯虎攜帶30億美金逃離ofo。
經此一著，ofo成為了資本的棄子，從八面來風再到八面漏風，ofo只用了3年。
三、
就算如此，戴威還是保持著極度的盲目自信，他始終認為ofo可以找到贏利點。
在2018年，戴威打算把使用者的押金金融化，打著投資理財的名頭，把使用者的押金植入某個信貸平臺。
這個手法相當於割裂了企業與消費者之間的信任，為了不讓押金打水漂，2018年11月，ofo遭遇使用者押金集中擠兌，那一串排隊數字，猶如看不到希望的盡頭。
到了2018年12月4日，限制消費令下達ofo，戴威成為了失信人。這也宣告了沒有資本輸血的ofo，徹底沒錢了。
有人創業失敗，可以從頭再來，但是ofo卻不能。按照ofo有1500萬用戶計算，押金99元，加減乘除下來就是15億。
所以在大廈將傾斜時刻，ofo高管曾說過這麼一句話：“現在可能是跪著也不能活下去，只能是天天揹著ofo退不了押金使用者的咒罵。”
即使如此，戴威也沒有放棄ofo，他在一封內部信中說：“哪怕是跪著，也要活下去，只要活著，我們就有希望！”
從這之後，戴威做了多次自救，但在外界看來，這些自救都是謎之操作。
2019年3月，ofo不再押寶在單車上面，在公司內部組建了4個小組，在金融、代步車、外賣、電商探索盈利點。
經過一段時間的孵化，電商領域成為了ofo的支撐業務，同時也開啟了退押金的謎之操作，那便是購物返現。
比如說，ofo的使用者花了60元買了一箱啤酒，並不是直接返回60元，而是零毛碎角，幾分幾塊。若是使用者要拿回押金，就需要消費幾千元才能拿回99元、199元。
並且ofo為了促進使用者的消費慾望，搞了個雙倍返現，還設定了次數，無異於再次引發信任危機，沒有多少ofo的使用者願意給戴威的“獨立”買單。
戴威的手段也比較高明，他用這種方法，相當於告訴使用者，你們的押金是用來消費的，不是用來退的。這樣一來，戴威把“退押金”的壓力撇得一乾二淨。使用者想要押金？那就消費去吧。這簡直是強盜邏輯。
與此同時，ofo在一次次的失信中，名下的資產早就被債權人瓜分得乾乾淨淨，戴威，成為了眾矢之的。
如今，戴威消失了，那15億的押金也消失了。沒有人知道ofo使用者的押金流到了何處去，也很少人知道戴威目前的處境如何。
反觀另一邊的摩拜，在2018年，董事會全票透過美團的收購方案，胡瑋煒則是套現15億離場。
ofo的15億與胡瑋煒的15億，相比起來對戴威很是嘲諷。
戴威可能是創業史中的一個“汙點”，但兩個資本寵兒，一個衰敗，一個賣身，難免不令人思考其背後的商業邏輯。
單車套上了一個共享概念後真的能盈利嗎？單車本無利，而共享單車的創始人們對共享的概念或許有誤解。共享經濟在1978年就被提出，真正的共享是：
將自己閒置資源分享給有需求的人，在獲得報酬的同時還產生額外的附加值。
那滿大街的單車，本就不是ofo、摩拜的閒置資源，反而是他們的盈利資源，這就違背了共享經濟。同時共享單車的盈利性只有日訂單量，但是每日的維修費，一城一池百輛單車累積下去，也是一個吞金獸。
而戴威若不堅持“獨立”選擇背靠大廠，或許那消失的押金已經安全落袋。
