2016年，在央視的一檔節目上，宗慶後對馬雲的五新理論（新技術、新能源、新零售、新制造、新金融）直接開懟。
宗慶後
直言五新理論中除了“新技術”，其他都是胡說八道！
之後馬雲在浙商大會上隔空回應道:
“不是技術讓你淘汰，是落後的思想讓你淘汰，是不願意學習、自以為是讓你淘汰。”
至此，傳統制造業大佬宗慶後跟網際網路領軍人物馬雲之間，顯得有些劍拔弩張。
不過在2017年，娃哈哈和阿里突然宣佈共同推出共享信用亭服務。
宗慶後還公開說明自己和馬雲之間完全沒矛盾。
那麼，究竟是什麼原因，讓這個曾經三次問鼎中國首富的企業家，主動伸手言和的呢？
01
家道中落，自強不息
1945年10月，宗慶後出生在江蘇宿遷。
他的曾祖父宗承烈是清朝二品官員，爺爺宗繼先曾是張作霖手下的財政部長。
在當時，宗家可謂是名門望族了，可到他父親這一代卻家道中落。
父親大學畢業後，曾在國民政府做過職員。
解放後，父親丟掉了工作，無奈只能舉家遷回祖籍地杭州。
那一年，宗慶後剛滿4歲。
回到杭州後，因為家庭成分不好，父親遲遲找不到工作。
所以，當時家庭非常貧困，一家7口人全靠母親一個人的工資艱難度日。
經常是吃了上頓沒下頓。
1963年，宗慶後初中畢業後，為了減輕家裡的負擔，他去了舟山馬目農場工作。
可一去才知道，那裡的活又累又雜。
宗慶後在那裡修過水壩、種過棉花、採過茶葉、運過水稻，幾乎一年四季都有幹不完的活。
就這樣，他一干就是15年。
1978年，宗慶後的母親從學校退休，33歲的宗慶後才得以回到杭州。
頂替母親的教職，到工農校辦紙箱廠做了一名普通工人。
慢慢的，紙箱廠的領導發現宗慶後做事比較靈活，於是就提拔他去跑銷售。
1980年，已經35歲的宗慶後，經人介紹認識了比他小4歲的妻子施幼珍，並在兩年後生下了女兒宗馥莉。
宗慶後是一個有想法有抱負的人，妻子施幼珍不但有文化還勤儉持家，對丈夫的工作也非常支援。
1986年，宗慶後由於工作突出，被提拔為上城區校辦企業經銷部經理。
不過當時上城區的校辦企業，由於經營不善連年虧損，上級領導決定把它承包出去。
宗慶後一看，這是個難得好機會！
於是他聯合兩名退休教師，東拼西湊借了14萬元，承包了校辦企業經銷部，開始自己創業。
那一年，宗慶後42歲。
從此，宗慶後開始每天蹬著三輪車，馱著汽水、冰棒和文具，穿梭在杭州的大街小巷。
就這樣，一年下來他居然還賺了一些錢。
後來他發現，隨著人們的物質生活水平越來越豐富，孩子們被各種零食所吸引，都不願吃飯了。
導致很多孩子的營養跟不上。
而自己也在為女兒不好好吃飯而頭疼呢。
於是他突發奇想:“要是能生產一款營養液解決這一問題就好了！”
機會往往會光顧那些，善於觀察勤于思考的人。
1987年7月，宗慶後找到浙江醫科大學營養學教授朱壽民幫忙，研製出了一款針對兒童厭食的營養液。
並在《杭州日報》透過廣告徵集的方式，為營養液徵集商標圖案和名稱。
最終採用了“娃哈哈”作為商標圖案。
1989年，娃哈哈營養食品廠在杭州成立，宗慶後任廠長。
接著那句“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語，經電視播出後 。
娃哈哈兒童營養液迅速火遍了全國。
一時間，市場反饋好評如潮，訂單也如雪花般粉至沓來。
1990年，創業僅3年的娃哈哈就突破了億元大關。
創造了2000多萬的利潤，也成了杭州的納稅大戶。
02
小魚吃大魚，擴大生產
隨著銷量的爆漲，校辦的那幾間教室顯然不夠用了，產能受到了極大的侷限。
如何在短期內迅速擴大生產規模，成了擺在宗慶後面前最大的一道難題。
當時，杭州有一家國有罐頭廠，由於經營不善，已經出現了資不抵債的情況，急需尋找一條新的出路。
但，娃哈哈當時只是一個校辦企業的小廠，員工也只有100多人。
而杭州罐頭廠，可是一個佔地6萬多平方米，擁有2000多名員工的大型國有企業。
宗慶後想靠一己之力去兼併杭州罐頭廠，顯然有些自不量力。
於是，宗慶後邀請杭州市政府出面，最終以8000萬元的代價兼併了杭州罐頭食品廠。
併成立了杭州娃哈哈集團公司。
隨後，宗慶後帶領杭罐廠職工，僅用了28天就拉起了一條全新的娃哈哈生產線。
他利用老帶新的崗位培訓模式，工人們很快就跟上了娃哈哈的生產節奏。
就這樣， 娃哈哈利用自己的產品、資金和市場優勢。
用了3個月的時間迅速盤活了杭州罐頭廠，讓其扭虧為盈。
1992年，娃哈哈的營收額達到4億元，利潤超過7000多萬。
而這段《小魚吃大魚》的收購經歷，也被世人傳為佳話。
03
娃哈哈高速發展
1994年，娃哈哈為了支援三峽庫區移民建設。
投資兼併了涪陵三家特困企業，並組建立了娃哈哈涪陵分公司。
不久後，涪陵分公司藉助娃哈哈成熟的生產銷售渠道，和品牌的影響力，迅速的打開了中國西部市場。
這次對口支援的成功，也為娃哈哈佈局全國堅定了信心！
1997年，在西進涪陵的成功基礎上，娃哈哈再接再厲。
接連在國家級貧困區湖北紅安、宜昌，四川廣元等26省市建立了40多家控股子公司，都取得了很好的成果。
至此，娃哈哈也發展成為了中國最大、最強的飲料企業。
娃哈哈的對口扶貧支援工作，也受到了黨中央、國務院的肯定和讚賞。
1996年，杭州開始對外進行招商引資。
娃哈哈為了尋求國際化的發展，以部分資產投入為代價。
與當時的世界500強企業，法國達能集團合資成立了五家公司。
達能出資4500萬美元外加5000萬人民幣的商標轉讓款，佔合資公司51%的股份，娃哈哈集團佔有49%的股份。
不過，幸好當時國家商標局沒有同意商標轉讓協議，在無意中救了娃哈哈一命。
合資公司成立後，娃哈哈引進國外先進技術生產線。
陸續推出以“娃哈哈”為商標的純淨水，果奶，八寶粥、非常可樂等產品。
自此，娃哈哈進入了高速發展的快車道，也成了中國最大的食品飲料生產企業。
雙方在合作的前10年裡，共同合資設立了39家新公司。
達能也先後從合資公司裡分到了30多億的利潤，雙方合作的都比較滿意。
2006年，達能駐合資公司的新任董事長範易謀發現。
宗慶後在合資公司之外，還建立了一系列非合資公司持股的子公司。
並且這些公司每年也能為娃哈哈帶來豐厚的利潤。
他認為，宗慶後把精力花在這些公司上面，影響了合資公司的利益。
於是要求用40億收購非合資公司51%的股權。
但，宗慶後拒絕了達能的收購請求。
於是，達能發起了一場針對宗慶後和非合資公司的全面訴訟。
為此，娃哈哈也差點落入他人之手。
當時雙方合資的時候，跟娃哈哈簽約的是達能控股的“金家投資有限公司”。
而這家公司是由“達能亞洲”與“香港百富勤”兩家公司合資在新加坡成立的，其中達能為控股股東。
最後香港百富勤又把自己的股份轉讓給了達能亞洲。
因此達能就間接擁有了合資公司51%的股份，超過了宗慶後49%的股份。
因此，宗慶後失去了對公司的掌控權，做什麼決策都要經過達能的審批。
在財務支配方面，超過一萬就需要他們的批條。
加上當時的控股公司還在國外，所以運作起來相當麻煩。
不過，好在1997年宗慶後欲將“娃哈哈”商標轉讓給合資公司的時候，國家商標局沒有批准。
要不然，娃哈哈早就易主了。
宗慶後也因為不瞭解國外公司的操作手段，而讓自己處在了一個很被動的地位。
最後經過雙方長達13年的博弈，達能和娃哈哈集團才在2009年9月30日宣佈，雙方已達成和解。
達能把手上51%的股權，以30億人民幣的價格賣給了娃哈哈公司。
至此，這場轟動一時的“達娃之戰”終於落下帷幕。
在這場戰役背後，是娃哈哈人團結一致共同進退的結果。
因此，宗慶後對娃哈哈職員的感情更像是戰友。
宗慶後曾說過：在娃哈哈不能因為這個人的能力不行就把他開除掉。
只要他沒違法亂紀就得給人家一口飯吃。
也因為有了這個教訓，宗慶後決定娃哈哈不上市、不融資、不搞高科技，只踏踏實實的做實業。
04
亢龍有悔，整裝待發
2010年、2012年、2013年，宗慶後三次問鼎《福布斯》中國內地首富，身價也一度達到了663億元。
娃哈哈也因為它的渠道優勢而賺的盆滿缽滿。
2014年，隨著中國網際網路的興起，淘寶網的註冊會員接近五億人，日活使用者超過1.2億。
並且淘寶手機端使用者發展勢頭也異常迅猛，網購的人也越來越多，線下實體受到了較大的衝擊。
作為實體生產企業的娃哈哈，從2014年起銷量開始逐年下滑。
這才有了開頭宗慶後懟馬雲的一幕，不過這也與宗慶後的保守戰略有很大關係。
在公司事無鉅細都由他一個人說了算，還有董事會跟管理高層也嚴重老齡化。
後來曾放權讓女兒宗馥莉來接管公司，卻把女兒辭掉的老員工全部又給叫了回來。
宗老不捨的是跟老娃哈哈人的感情，但這也成了娃哈哈發展的羈絆。
如今在便利店和的各大超市的貨架上，除了營養快線、瓶裝水、AD鈣奶和八寶粥之外，幾乎找不到娃哈哈更多的產品了。
這個時代，從不缺後來者居上的神話，誰也不能一直保持當前的榮光，凡事不進則退！
2018年6月，娃哈哈宣佈進軍“社交零售”，並提出用網際網路粉絲經濟來連線實體經濟。
不管怎麼樣，我們都得認清：“人在哪兒，生意就在哪兒”的事實。
因為在這個新品層出不窮的飲料市場，你跟不上時代的發展就意味著將被淘汰出局。
相信我們的民族企業娃哈哈，終能突破束縛再現輝煌！
畢竟樹挪死，人挪活，你說呢？
