很少有人能預料到，戴珊走馬上任阿里巴巴集團中國數字商業板塊分管總裁後，第一把火會燒得如此之猛、如此之準。
今日，戴珊釋出內部信，宣佈阿里中國數字商業板塊進行新一輪組織架構調整，調整重點是淘寶和天貓融為一體。
“將全面聚焦使用者體驗、客戶價值，消除慣性思維、鼓勵機制創新。”戴珊在內部信中指出。
此次合併，堪稱淘系發展史上繼淘寶一分為三後，最大規模的組織架構調整。
《三國演義》那句名言無人不知：天下大勢，分久必合，合久必分。淘寶和天貓也逃不過“天下大勢”：“分家”10 年，終於又合二為一。
2011年，淘寶網、淘寶商城（後更名為天貓）、一淘網各自成立獨立公司，這在當時起到了差異化運營的作用，天貓得以順暢地開拓品牌商家。但在淘寶、天貓日漸趨同的當下，淘寶和天貓倘若依舊各自獨立運作，無疑會使組織變得冗雜。兩個部門間的心結，早已是阿里公開、業界熟知的秘密。需要協同的兩塊業務之間，也始終橫亙著一道部門牆。長期以來，這已經成為拖累大淘系組織效率的一個大難題，偏偏無人奈何得了。
阿里不是沒察覺到這頭房間裡的大象，也曾經著手嘗試解決。2019年初，時任淘寶總裁的蔣凡兼管天貓，當年年底，其職權進一步擴大到分管阿里媽媽。
這兩項任命在一定程度上打破了部門牆，但推進淘系融合的難題，阿里至此只解決了第一步——總裁兩個部門一把抓，可以消除一些跨部門資源調動的阻力，然而淘寶與天貓作為兩個獨立事業部，利益不同，甚至在一定程度上相互對立，遠稱不上融合無間。
對於這個難題，統領中國數字商業板塊後，戴珊必須也只能直面。她近年一直在負責阿里電商B系業務，之前外界對其並非產品出身，從未管理過淘系電商這一點亦有所疑慮。
戴珊
出人意料的是，戴珊的解決之道乾脆利落，直指核心。她沒有騎在這頭房間裡的大象背上，試圖駕馭它，考驗自己的騎術，而是釜底抽薪，直接將大象擲出了房間。
這無疑需要極大的勇氣和魄力，當然也需要舉重若輕的技巧，如果像扔一顆小石子那麼輕鬆，那大象也不會盤踞在房間裡了。然而對戴珊和阿里來說，現在出手解決“大象”，推動淘寶與天貓融合，風險未必不能承受，而收益則遠過之。
在此時推進淘寶和天貓的融合，對阿里可以說是一舉多得。
首先是解決了阿里的痼疾。因歷史定位的差異，淘寶和天貓之間心結難免，站在淘寶視角，淘寶是天貓的流量來源，站在天貓視角，天貓貢獻的GMV已超過淘寶。打破需要深度協同的淘寶、天貓之間的部門牆，讓兩者合二為一，不僅會提高組織效率，還可能進一步解放大淘系的生產力。
阿里業務調整向來由組織架構變動、人事變動始，本次調整也不例外。淘寶和天貓融合，對體量龐大、人員眾多的大淘寶而言，也意味著組織精簡。淘寶和天貓近年一直在相向而行，兩個平臺面對的商家、使用者群重疊度不斷提升。對內，兩套班子並行會造成組織冗餘，對需要多條線溝通的商家而言，同樣會增加負擔。
隨著網際網路人口增長見頂，國內零售市場增速放緩，留給大家的增長空間並不大，阿里電商“攻”的任務很大程度上要由淘特完成，大淘寶的關鍵則在“守”，守住商家和使用者的忠誠度。淘寶和天貓用一套班子、一套規則對接商家和使用者，同樣是阿里近來在諸多場合強呼叫戶體驗的延續。
放在網際網路行業發展的大背景下，精簡成熟業務也體現了時代大勢。去年11月，位元組跳動新任CEO梁汝波公佈了組織架構調整，調整的關鍵就是今日頭條、西瓜影片、搜尋、百科以及國內垂直服務業務被併入抖音。
在網際網路進入增長慢車道的當下，“合”與“收”正成為網際網路大公司的主旋律。
A
自2011年6月，淘寶一分為三後，淘系電商的主線一直是分拆；當年年底，聚划算從淘寶分拆出來獨立運營。
不過5年後，聚划算被重新整合進天貓。一位服飾類目商家當時接受北京商報採訪時曾表示，整合前，品牌做營銷活動，先要與聚划算聯絡活動檔期，再協調天貓平臺的活動安排，如果兩個平臺安排的促銷時間有出入，營銷活動可能就要推後；聚划算併入天貓後，品牌如果再組織大促活動，只需要與天貓平臺進行一次洽談就能敲定。
眼下，淘寶與天貓，也正面臨當年的天貓與聚划算同樣問題。淘寶2011年的分拆是為了差異化運營，淘寶走中小商家路線，天貓走品牌商家路線。
但走了10年，淘寶和天貓的差異性已經被極大地消弭，在流量端，天貓缺乏獨立性，更像是淘寶的子集，天貓與淘寶兩套團隊並行造成的組織冗餘帶來的弊端已愈發顯著。
站在商家的角度，不少商家同時經營著淘寶店和天貓店，日常需要和兩班人馬對接不說，平臺大促期間，也要應對兩種促銷策略。這於商家而言是不小的負擔。
不只在商家端，使用者端同樣存在類似的困擾。過去，淘寶和商家的促銷節奏和使用者活動並不相同，比如雙11期間的免減活動就分為天貓旗艦店和淘寶C店兩套系統，需要使用者分別湊單。
2018年底，天貓還曾進行過一輪“一貓變三貓”的組織架構調整，原有的天貓事業群額外拆出了兩個獨立的天貓超市事業群和天貓進出口事業部，調整後，天貓事業群剩餘的業務與淘寶業務的重合度自然更高，天貓與淘寶的合二為一已經成為必然趨勢。
B
本輪組織架構調整的重要方向就是打破淘寶與天貓之間的界限。在使用者端，阿里新成立了使用者運營及發展中心，主要負責開發和運營使用者產品、會員產品，該中心主要是為最佳化消費者體驗鏈路，讓使用者在大淘寶的體驗更順暢、更簡單。另外該中心也會開發給商家的使用者增長產品。
更大程度地調整發生在商家端。新設立的產業運營及發展中心，整合了淘寶、天貓的十幾個大行業，屬地、產業帶，以及聚划算、百億補貼、天天特賣等業務。
阿里電商業務另外新成立了平臺策略中心。阿里對此中心的解釋是，該中心負責開發和運營千牛等商家運營工具、營銷工具、搜尋產品等，同時設立了專門負責中小微商家成長的團隊。
淘寶的直播和內容業務逛逛原本置於平臺業務框架下，不過本輪調整後，淘寶直播負責人道放和逛逛負責人千城均直接向戴珊彙報，可見淘寶直播和逛逛在淘寶的地位在提高。
另外需要指出，本輪調整的重心在於淘寶與天貓的融合，阿里媽媽仍在三個中心體系外，繼續由家洛負責，直接向戴珊彙報。
從這輪調整中可以看出，阿里核心電商業務的經營思路在發生變化，除了平臺策略和運營中心新設立了專門負責中小微商家成長的團隊外，產業運營及發展中心也會更重視中小商家。
在國內零售市場全行業增速肉眼可見地在放緩之後，使用者增長已經不是阿里目前最緊迫的任務，守住已有的商家和使用者，維繫商家和使用者的忠誠度才是阿里的目標。
一位接近阿里人士告訴字母榜，產業運營及發展中心中心團隊成員來自原來淘寶、天貓各自的行業運營，除了組織架構變動外，調整後的重要變化是，運營重點從行業運營轉為產業經營，要求團隊服務商家的程度更深。
另外，該每個垂直行業下，還將建立客戶體驗評價團隊，客戶滿意度將成為衡量團隊成績的重要維度。
今年7月，張勇曾表示，阿里走向未來的非常重要的定位和方向是成為一家消費網際網路和產業網際網路雙輪驅動的公司。
阿里的意圖顯而易見——在國內電商市場整體進入增速放緩的時代，向產業靠攏才有挖掘出更多空間的可能，阿里正試圖用加大產業深度的方式，拓展國內電商市場業務。從這個角度看，離產業更近是一直分管B2B事業群的戴珊優勢所在，同時也是執掌阿里中國數字商業板塊的戴珊，進行業務調整的首要方向。
戴珊身上的另一標籤則是客戶體驗。2014年5月戴珊出任阿里巴巴集團首席客戶服務官（CCO），打造了阿里的客戶服務部。戴珊在擔任CCO期間，曾推出一個名為“9點電臺”的內部產品，裡面是阿里各類產品客戶的原聲，每一個阿里新員工，都需要在培訓時聽幾條客戶原聲。
一位接近阿里人士告訴字母榜，戴珊的一位下屬曾在工作報告裡感謝了十幾位同事的協助，並群發了郵件。戴珊讀了郵件，直接回復：“請把表達感謝的時間留給客戶。說真的，發這樣的戰報，需要@一堆人，不能漏、不能錯，這個時間還不如留給自己、留給客戶。”
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除了在業務端向產業靠攏、離客戶更近，對阿里而言，本輪調整更大的意義在於，合併同類項的大淘寶融合為了一體。
在去年11月底，晚點LatePost曾報道，張勇曾在內網釋出文章表示，要把中臺變薄，變得敏捷和快速。今年7月，張勇宣佈新一輪組織架構調整時，致阿里人的全員信的標題即是《讓組織更敏捷，讓我們行動起來！》
近年，阿里不得不正視的問題是，阿里身形愈發龐大，敏捷度自然受限，阿里核心電商業務自然會面臨同樣的問題，大淘寶全面融合，會將同質化的業務、團隊進行合併，組織必然會得到精簡，團隊活力也可得到釋放。
精簡成熟業務，不只是阿里一家之舉，實際上已經成為網際網路大公司的集體動作。去年11月，位元組跳動將今日頭條、西瓜影片、搜尋、百科以及國內垂直服務業務等業務併入已經成熟的抖音。
與阿里、位元組發展之路並不相同的騰訊，也走上了另一條精簡之路。阿里是靠收購和自建業務組建了一個集團，而騰訊是靠投資組建了聯盟，到了精簡組織這一環，騰訊的動作就是減持被投公司的股份。上個月，騰訊宣佈派息式減持京東，兩天前，騰訊減持新加坡網際網路公司Sea2.6％的股份至18.7％。
除了對組織是一種精簡，淘寶和天貓的融合更是打破了長久以來，存在於淘寶和天貓之間的那面牆，大公司之間的部門牆無異於兩家公司的公司牆，淘寶和天貓融合後，大淘寶會形成統一的平臺機制。
阿里也指出，此前雖然淘寶和天貓兩個業務共用淘寶這一個APP，但是有兩套不同的平臺機制，淘寶以中小商家和多元化長尾供給為主，天貓則以服務品牌商家為主。
淘寶和天貓的全面融合，在消費者端，將使使用者購物體驗更加順滑；在商家端，無論是品牌還是中小商家，將在一個新的統一的平臺機制下運營，商家面對的平臺規則也有了一致性。
分拆了10年之久，淘寶和天貓又走上了合的道路，可以預料的是，這條路不會一路坦途，戴珊將大象擲出了阿里，但這只是她面對挑戰的開始。
