昨天美團和快手宣佈合作，但這並不能成為驅動股價的因素。
網際網路行業已經過了給個業務合作故事，就能反映的階段了。
2021年包括2022年的一個最主要邏輯就是，網際網路要證明自己的業績，股市對此不作反應非常正常。
不過本地生活這個事情，還是值得說說。
不知道大家有沒有想過這樣的一個問題，為什麼網際網路發展到今天，電商仍然有3個大型平臺和抖音快手這種新勢力，但是本地生活。。。。。。基本就是美團的？
都是App，都是網際網路企業，但是本地生活和傳統電商的核心要素完全不同。
消費這個領域，平臺類企業要負責解決供應問題、執行履約、匹配資訊。
比如電商平臺：
●平臺需要引入大量商家，否則消費者不會在一個要啥啥沒有的平臺上採購；
●平臺需要完成資訊匹配，無論是提供更好的搜尋引擎，還是提供好的推薦系統，或者是有頭部主播，都是幫助消費者在海量的商品中迅速找到適合自己的商品——在消費市場供過於求的時代，尤其如此。
●平臺需要完成履約，瀏覽商品再爽，平臺商品再多，如果在購買之後快遞很慢、或者經常買到假貨，消費者也就很快失去了對平臺的資訊。
電商平臺之所以到現在很多，是因為當下電商的核心能力，是在匹配資訊上。
當全面跨入新零售時代以後，除非是被強迫二選一，否則商家的最優選擇絕對是多平臺進行拓展，多一個渠道就多一分流量。當然，在2020年底反壟斷大幕展開以後，商品全平臺戰略就更沒有什麼阻礙了。
所以，只要是像點樣的電商平臺，商品和品牌供給都是不缺乏的。
對於履約來說，中國物流系統目前主流模式還是第三方，這就決定了除了京東以外，各大平臺的履約還是四通一達，體驗都差不多；交易系統，支付寶和微信市佔率雖然高，但是其金融是納入監管範圍內的，不會給電商使用帶來不好的體驗；至於假貨問題，只能說按照目前發展態勢，會越來越好。
電商平臺拼的就是資訊匹配能力。
這種能力並沒有獨家性，因為開啟哪個App的主動權還在使用者手上，推薦演算法捲了這麼多年，各家誰也不會太差。
所以電商是一個亂戰，且會持續亂戰的市場。
本地生活不一樣。
●本地生活的供應端是各類商家，比如餐廳、比如理髮、比如捏腳。他們和電商的店鋪一樣，完全不介意多平臺發展。
●本地生活的資訊匹配，相對並不那麼重要。不重要的點在於本地生活是以物理空間為核心的資訊搜尋，居家和辦公附近有什麼店，用過幾次App之後就清晰明瞭，推薦和排序不那麼重要。當然，在大城市裡，如果經常四處亂跑，那資訊匹配還是有作用的。對於一些小城市來說，全城有什麼店，幾乎是不需要App來告訴使用者的。
●本地生活平臺的核心能力，主要靠的還是——履約。
外賣就不用說了，速度和質量是使用者極度關心的指標，這也是為什麼平臺對騎手的要求那麼嚴苛；
到店其實也需要履約，這種履約對平臺的挑戰比外賣小，但是仍然需要龐大規模的地推人員和管理人員。
無論是外賣騎手還是地推，都有規模效應，平臺做得好就會有更多騎手、更多地推加入——收入穩定。
可以想象的是如果一個平臺沒錢，那麼就不會有充足人手送外賣、做地推，履約的效果就不好，使用者就不喜歡用，平臺就沒錢掙。
所以在本地生活領域，形成了履約門檻的美團，市場佔有率如此之高。
但是這不等於這個市場就此固化。
網際網路流量見頂已經說過很多次了，網際網路這個行業也沒有肉眼可見的新方向了。
所以網際網路巨頭們的選擇是“互切蛋糕”，本地生活這個巨大的市場，被很多人都盯上了。
快手和抖音並不是第一波嘗試者，最早阿里透過喵街、餓了麼介入市場，2~3年前騰訊利用微信生態也探索過，不過效果都比較一般。
我的觀點是當時更多的做法是透過流量試圖切入市場，履約並沒有什麼顯著能力的提升，最後在美團的高效率面前，沒有開啟什麼局面。
所以這次對快手和抖音來說，要想取得阿里、騰訊沒有取得的成績，核心要解決履約。
兩家選擇了兩種不同業務形態，都有自己的挑戰。
快手和美團合作，姿態倒不太像是“顛覆”，更像是“協同”，不深度參與履約環節。
而抖音選擇自己做，就和自建電商體系一樣，是直接進攻。
●從市場空間看：
抖音的策略市場空間更大，但是風險也更高。如果成功，整套商業閉環都是自己的，但是想要在履約環節達到美團的水準——要砸重金。對抖音來說，這種底氣來自於相對健康穩定的現金流，也就是有錢。2021年抖音切其他巨頭業務的策略，無一例外選擇了大比例自建團隊，電商、本地生活、娛樂，這也符合位元組跳動公司整體發展的戰略——成為網際網路行業新的一極。
快手的策略市場空間相對小了一些，但是風險也更小。如果合作成功，快手的服務能力提升、美團獲得了新的流量補充。特別是在下沉市場，本地生活滲透率一直不如一二線城市，使用者需求靠口口相傳和個人記憶就能滿足，搭配快手的流量，美團也有了新的增長方式。
●從執行難度看
抖音的執行難度在於幾乎是從零開始搭建體系。本地生活的地推工作，和位元組跳動傳統的增長模式差距比較大，當然這可以透過高薪挖人試圖解決，但仍然相當辛苦。另外這種自建，形成商業閉環的模式受到位元組系整體的資金情況限制，好年景的時候四面出擊當然沒問題，遇到不好的年景，就不好說了。
快手的這種合作模式，也不是高枕無憂。巨頭之間的合作需要業務上的磨合、產品上的磨合、團隊之間的磨合。這種磨合既包括檯面上的成本，也包括很多隱性成本，有過大企業工作經歷的朋友都知道，這種頂級合作戰略，執行中有無數道檻，不注意就走歪了。
●從產品與業務契合度看
本地生活這種業務，不同區域適合的模式不一樣。在大城市，推薦、排序演算法的作用是比較重要的，畢竟商家數目太多，我平時在北京工作生活，但是讓我去什麼金融街、王府井，我還是要看大眾點評上的打分——在這個領域，抖音可能做得不錯。
在下沉市場，可能是另外一個邏輯。我在很多三四線城市調研的時候發現，這些地方是典型的熟人社會和熟人生意，一提起吃飯發幾個資訊就解決問題了，而且一些名店老闆對客人也更熟悉。快手私域流量比較突出，在這種場景裡，增加熟人曝光，增加使用者和商家的聯絡可能更有優勢。
其實我個人對這兩種模式沒有什麼偏好，畢竟抖音快手的本地生活戰略剛開始不久，後面就看誰能找到最順利的路徑，實現業務資料增長了。
對，2021年網際網路市場邏輯一個重要變化是，故事好，沒有財報上的表現，也白搭。
本地生活市場已經很久沒有出現過一些新變化了，我們看看這次行不行。
