不要學習標杆企業現在成功的樣子，而要學習他們成功的路徑；不要學習標杆企業現在的動作，而要學習他們過去的經營哲學和底層邏輯。
我是2001年大學畢業就進入美的，一直到2016年的一月份離開，整整16年的時間，經歷了美的多次重大轉型升級和管理變革。
我記得，我剛進美的的時候，還只有60多個億的規模，到今年美的大概3300多億，翻了接近五十倍的規模，取得了非常好的業績。
我想把美的背後的成長邏輯和路徑做一次分享，並總結成企業能夠持續成長基業長青的模式和公式。
對於今天的主題，從市場洞察到戰略落地的全過程，我主要分解美的方法論。
最後我還想介紹一下美的的數字化轉型，美的的數字化從12年開始啟動，八年的時間實現了商業模式重構，效率大幅度提升，運營成本大幅度下降，讓業界眼睛一亮，大家需要和美雲智數交流，我也可以幫大家連結。
2012年，方洪波正式接任美的集團董事長和總裁，在此之前，他在廣東美的電器集團股份公司工作，也就美的集團的上市平臺做董事長兼總裁。
我剛好從2010年底開始，在這個平臺上工作，負責美的三大戰略主軸的策劃、運營、執行。
無論經營環境怎麼變化，美的這麼多年能持續增長，以及戰略轉型與經營變革基本都能成功，尤其是傳統制造業數字化轉型，美的是一個正規化，我有幸經歷和參與了這個過程，有非常多的收穫和大家分享。
【一】管理機制的成功，是企業成功的根本
總結一個企業的成功公式，有三個重要的成功因子：
第一個是企業家精神，這是企業生生不息、長期持續進步的核心動力。
如果一個企業的企業家精神出了問題，老闆出了問題，那是不可救的。企業家精神，外在表現為企業文化，只有創業精神與合夥人思維的人組合在一起，形成一個團隊，形成先進的企業文化，這個是內生動力。
企業文化寫在紙上、掛在牆上，是沒有什麼意義的，而在於企業家精神下的心智模式和行為方式，是否能做到知行合一。
所以，很多企業家所期待的願景、使命、價值觀，其實他自己也是對上述標準的一個修煉過程。但如果修煉的過程所產生的實效與期待結果不一致，距離越來越大的話，那通常情況下，掛在牆上的企業文化和實際的執行軌跡是背離的。
一旦背離之後，那企業的先進機制就很難形成，管理不能持續進步，可持續增長和發展也就成了問題。
第二個就是戰略管理能力，也即從市場洞察到結果落地的能力。
戰略的成功是企業成功的前提和基礎。一旦你賽道選錯了，不能以正確的方式，走正確的路，就不能達到正確的地點，這樣戰略的起點就出問題了。
你要想把一個產業做透，你得在產業鏈上深耕，把毛利水平做高，對外開源，對內節流，這是你垂直整合的的能力和經營能力所在。
垂直整合以後，美的進行多元化、生態化發展，下面的戰略矩陣可以揭示美的戰略路徑：左邊的是縱向產業鏈的深度經營，中間是相關領域多元化，右邊是跨界生態化，非常有章法。
當然戰略規劃到最終的結果、落地執行，是需要科學的方法論和工具的，更需要有系統的機制、先進的組織、強大的團隊及閉環管理的能力，這一點，也正是美的執行力強大的原因。
到現在，美的自己孵化的產業也好，還是透過投資、併購、重組，進行多元化發展的產業也好，都是基於上述三個因素。
所以，從這點看，美的的邏輯非常清楚，首先是企業家精神，然後透過管理變革，建構和完善管理機制，實現了戰略上的成功。
變革能力是美的管理機制的重點核心之一，每一次管理變革、經營變革，都至少帶來了美的十年以上的發展紅利。這十年意味著什麼呢？快速成長、脫胎換骨。
所以，從這個意義上，美的的每一個轉型升級，都使美的鳳凰涅槃、浴火重生。
第三個是管理機制，在97年事業部體制的變革之中，把以7+3機制為核心，以事業部體制為表現形式的管理機制構建起來了，這是一套非常有價值的管理體系，是企業成功的根本。
戰略的成功是需要機制做保障的，今天的美的，已經走向跨界生態化戰略，這個背後，就是管理機制在做保障。
大家知道，跨界生態化是一件非常難的事情。美的在相關領域多元化上都是非常的成功的。
一般來說，純業務的成功，而不是管理邏輯上的成功，短期內是沒有問題的，但是要做到管理上的成功，保持長期的可持續增長，機率只有30%。
也就是說，你胸懷夢想，做好戰略，或者籌備一樁非相關領域多元化併購重組案，整合成功的機率只有30%，美的無論是自己培育，還是跨界多元化生態化，絕大多數是成功的。
第二個，用機制加持，發揮管理機制的優勢，也就是複製你產業經營能力的優勢，美的在家電領域乃至跨界進行全球、多元化的擴張，就是複製“7+3”的管理機制到各產業。
這個非常好理解，因為管理機制標準化了，組織語言也就標準化了，經營成功也就標準化了。
在這個管理機制標準化的前提下，無論是誰，只要智商情商沒有問題，具備學習能力，畢業生都可以成功，進一步說，你也可以理解，美的為什麼經營成功，還能產生人才輩出的效果，就是因為有這樣的標準化的管理機制，讓一批又一批有夢想、有理想、胸懷大志的畢業生成長成長，推動美的事業生生不息，持續成功。
比如，美的無錫小天鵝洗衣機事業部總裁，只有30歲多一點點，就可以管理一個300億的異地事業部，這就是機制的魅力。
綜上，我們做一個小結，美的在自己的相關領域、跨界領域進行快速地擴張，用先進的“7+3”管理機制，科學管理，大膽用人，是其快速實現企業成功的關鍵。
接下來，我們來進一步分解和演繹企業三個可持續增長的成功因子。
第一，企業家精神。
“企業文化＝企業家精神+高管職業言行+管理人性化程度”，這裡的管理人性化程度其實非常重要。
你的企業管理是否人性，從一些小細節可以看出，比如你經常晚上開會，開會的時間有時候長達四五個小時；你在休息日或者週末沒有計劃地、時不時地把高管叫過來開會，這些管理細節和理念體現了企業文化，是否尊重人性一目瞭然。
美的是廣東民營製造企業中，很早實現了雙休的企業。美的再急的會議，一般都是正常上班時間後的5分鐘，即8點35開，一般不會八點半或之前開。
因為會議安排部門知道你可能會堵車，你可能會送小孩上學，因此這麼早開會，心急火燎地來開會，打斷了別人的正常軌跡，是不符合人性的，且開這樣的會結果也未必好，因為只要有一個人遲到會議效果可能受影響，也有人可能內心是不爽的，這影響達成共識的效率。另外，公司級的會議也不會安排在下午下班後。
美的從文化上是尊重員工的休息時間的，這就是一種文化。但是，美的給員工的壓力又是巨大無比的，因為美的講結果導向、講落地、講目標剛性，過程不重要，結果才是最重要的。機制好的企業，文化好的企業，是會尊重員工的，不會去無謂的折騰員工。
除了尊重員工外，企業家最核心的關鍵詞有四個：自我否定、突破和創新能力以及價值分享的能力等。為什麼這樣品質很重要呢？因為經營環境時刻都在變，消費者在變，所以企業家對環境的認知、對消費者的認知、對商業模式的認知等等，都要敏感，要去突破和創新。
第二，戰略管理。
戰略管理的核心邏輯是經營客戶。在市場洞察之後，要做市場細分，做市場選擇，做戰略定位，在定位之下開發產品，確定價格，並精準地找到當初你定位的消費群體，完成交易，這個過程通常會輔以品牌、營銷的方法或手段，準確傳達你的產品調性和標籤，以強化品牌對消費者的粘性，實現最終交易，這個過程就是不斷地滿足客戶、創造客戶的過程。
你創造的客戶增量速度遠遠大於你失去客戶的速度，那你的企業就在蓬勃成長，如果你做不到這點，那你的企業就在衰減過程中。
所以，一個企業從商業邏輯上講，有三個點可以研究，一是提高產品技術含量和消費者痛點的解決能力，實現你的產品溢價能力的提升，如果在產品上邯鄲學步，你永遠不會有定價權。
第二個就是品牌標籤化，強化品牌上的優勢，強化消費者對你品牌的粘性，就像蘋果公司，不斷地提高產品體驗感和消費者的心智標籤，產品也不斷地提高溢價能力，最終實現了淨利的提升。
三是精益運營，卓越運營能力大體上可以總結為：提高企業的各種要素的運營管理效率，降低運營成本，實現比你的競爭對手以更快的速度更高的效率來提高效率、降低成本。如果這三個點一個都抓不住的話，那未來很難的；如果是抓住了兩點，那一定是可以快速地前進的；如果三個點都能抓住，那麼未來一定是超越頭部企業的。
第三，“7+3”管理機制。
這也是企業基業長青、持續成功的最重要的要素。管理機制本質上就是經營人才。
所以，我們的企業家朋友，都可以想一想，你是把人力作為成本中心還是利潤中心？你花在組織和人力上的精力、時間、貨幣足不足夠？你是否真的很重視組織和人才的發展？有相當多的企業可能把人力當做成本中心，一點一點的卡，一點一點的扣，工資不斷的壓，如果這樣管理人力資源，方向反掉了。
舉個例子，有個企業老闆跟我說，他發現獵頭推過來的人薪資要求很高，怎麼辦呢，企業老闆說，候選人提多少我都同意，但年薪要分成固定工資和浮動工資兩部分，浮動部分超過一半，這一半有KPI，KPI本來今年只有50個億，我定60個億，讓你拿不到，這是典型的商人思維，而不是企業家思維。
成功的企業都是以經營人才的思維去經營組織和員工。
比如馬化騰，他把員工當做產品一樣去經營、去呵護、去投入；再看看華為，核心價值觀中四句話中有三句話都是講人才的，第一句話：以奮鬥者為本，第二句堅持艱苦奮鬥，最後一句，持續開展批評和自我批評。
那美的文化中，核心價值講的是“價值為尊、利益共享”，“為員工創造機會，為顧客創造價值”，這個價值觀對企業的底層邏輯和管理機制產生了深遠的影響，這就是企業家精神的價值。
你天天在講文化，但是因為自身心智模式沒有改變，沒有做到知行合一，企業家所倡導的整個文化是不能融到組織中去，企業氛圍沒有跟著標準走，形成“兩張皮”，這種企業文化是沒有意義的，其根本原因在於企業家自已。
在組織機制上，美的核心特點是事業部體制，向上一級叫事業群，美的有多個事業群，每個事業群內有共同消費場景的產品事業部，產品事業部研產銷一體，價值鏈垂直整合，人才自主培養，經營自負盈虧，管理責權對等，這種橫向不斷拉開組織、縱向上下打通組織，發育新團隊，是美的多元化、跨界規模化成功的法寶。
在人才培養上，堅持進優流劣原理。也就是說：進人時講質量和潛質，流出時講末位淘汰。
美的每年流入的人是誰呢？985、211的大學生和社會上專業的有潛質的專業人才，這些人招進來之後，用“7+3”機制激發其想幹、能幹、會幹、敢幹，人的價值創造能力也就最大化了；流出的人是誰呢？優勝劣汰，在組織裡不能創造價值的那些人，這些人要堅持地從組織中淘汰掉，不要講情面，否則組織就沒有希望了，新人也看不到希望。
年輕的大學生非常好用，他們胸懷大志，對收入敏感，學習能力超級強大，非常有戰鬥力，為企業創造價值能力也大。正是這樣不計成本地培養大學生，美的才會人才輩出，成為家居家電行業的“黃埔軍校”。
一個企業最重要是：要把有潛力的員工、核心的高管作為你的合夥人去經營，讓他們創造價值，企業主動分享價值，而且要開放地分享價值。
因為真正有才華的人，會看中你所謂的每年漲5%、10%的工資嗎？所以，要有開放的價值分享機制，但這裡有個前提，是基於一起去共同創造巨大的溢位價值，而不是分老闆的錢，如果員工創造更大的溢位價值，企業當然要給員工分享。但很多企業過不了這一關，就導致經營人才出了問題。
綜上所述，企業的三個成功要素，可以用下面的模型來表示。
上圖看起來比較複雜，但其實很簡單，上邊是文化價值觀，由企業家精神決定的；左邊是戰略管理和落地能力，本質上是經營客戶；右邊是組織能力，以7+3機制為核心，主要是經營員工，中間是經營理念來穿透，用組織能力保障戰略目標實現，成就企業家夢想，下邊數字化基礎設施，未來的企業都要完成數字化轉型，才不會落後於時代。
【二】不要學習標杆企業現在成功的樣子
而要學習他們成功的路徑和底層邏輯
一個年度的經營目標實現，通常是由管理和業務兩條路來共同完成的。
一個企業的經營成功，由管理和業務兩個維度共同推動。第一條是管理路徑，叫人、財、事的邏輯；第二條是業務的路徑，研、產、銷的邏輯。
所以，很多生意思維過重的企業老闆，通常會跟大家說管理不重要，業務是最重要的，盲目地學華為現在成功的樣子，到頭來，一定是增長越來越難。
我想問問企業老闆，你有沒想過，你的企業落後於華為多少年了，他經歷過的成長路徑你走完了嗎，他的管理體系、人才都起來了，你的呢？任總早期是非常重視人力資源建設的（現在仍然很重視），他是用宗教式的思維持續做組織建設和人才發展的，而最初請黃衛偉、彭劍鋒老師做《華為基本法》，是上升到宗教的思維來做底層邏輯和企業成長路徑的。
而我們很多企業老闆還停留在物理世界裡，還在抓業務成功的階段，企業小的時候可以這樣做，到50億以上的企業，那得再往上走一步——用數學的邏輯做經營：學會看財務報表、看結果，做分權、授權經營，而不應再把主要精力和時間聚焦在具體的事務上。
美的創始人何享健97年事業部體制升級後，透過分權、授權體系，脫離了具體事務，只看財務報表，只做體系機制建設，他55歲就成為中國最“瀟灑的企業家”，連手機都不帶。我們再往上走一步，哲學邏輯做企業——文化、機制和管理系統。美的現在已經在這個邏輯上走。
企業最高的境界，就是以宗教虔誠的方式迴歸以使用者為中心做商業模式重構。比如蘋果，他們對產品的思考、對使用者的思考，已經上升到神學家的高度。喬布斯過去了多少年了，他的蘋果公司仍然是在傳承他的衣缽和經營哲學。下面這個圖是我將美的管理進行了模型化總結，美的內部沒有這個模型，具體體現如下。
下圖是美的在管理升級過程中的成功路徑升級過程。
從標杆學習的方法來看，我個人認為：中基層幹部要學方法工具；中高層要建機制、做框架、搭系統，企業家學經營哲學和道層面的東西，需要注意的是，標杆學習有“三要三不要”之說，不要學習標杆企業現在成功的樣子，而要學習他們成功的路徑；不要學習標杆企業現在的動作，而要學習他們過去的經營哲學和底層邏輯；不要只讓下屬學，而要企業家和高層帶頭學。
那無論華為做基本法，還是美的做的“7+3”機制，都是有底層邏輯的，都是要遵循科學的，比如，美的7+3機制，我花了一年多去總結，其底層邏輯，從東方來看是王陽明心學，從西方來看是麥克雷戈的XY理論，王陽明心學講天人合人，心即理，致良知、利他等，所以一個企業和人一樣，用利他思維，要能創造價值，否則只會路越走越窄。
這一小結，我們做個總結，那美的有哪些地方值得成長性的企業學習？
這裡我用標籤的方式來說明一下。比如“7+3”管理機制、戰略管理及升級能力、事業部體制、數字化等。這裡我重點提一下戰略升級，為什麼戰略管理是要不斷升級迭代呢？就是因為時代在變，市場在變，消費者在變，因此，戰略不是一成不變的，是動態的、是不斷進化和迭代的，所以叫戰略的迭代能力、變革與創新自適應能力、組織變革與組織升級能力等。另外，美的在職業化經理人治理、人才培養與發展、領導力、團隊激勵、財經管理方面，都是可圈可點的。這十年，美的數字化轉型值得大家研究和對標學習，後面會講這個主題。
【三】戰略實現：三分規劃七分落地
接下來，我介紹下美的戰略的管理到落地的全過程。
對於方法論和工具等實操的東西，剛才高老師講得很清楚，我不做贅述。我主要來分析其背後的流程。一個企業，其願景、使命、文化價值觀引領戰略。而戰略解碼成目的、目標；目的、目標需要行動和計劃支撐，行動計劃需要資源配置，資源配置需要全面的經營計劃預算，全面的經營預算轉化成考核責任制與激勵方案，考核激勵方案需要過程控制與經營分析，需要月度計劃、季度計劃等來保證你的計劃剛性執行，這個閉環系統非常重要，其組織功能要能確保目標落地，否則會導致戰略執行不下去，很多企業都是在戰略落地環節出了問題，正所謂：戰略三分規劃七分落地。
既然戰略落地組織和目標管理能力很重要，如何建設和強化呢？有三個抓手：財經、戰略運營、HR。
在戰略執行階段，人、財、事，都是要有組織去跟進的，形成閉環系統，這就是管理能力；至於研產銷負責人，這是業務系統，也叫業務能力，這也是一個閉合系統，與管理系統的服務、賦能、評價、糾偏、考核不矛盾，兩條線相互平衡、積極互動，從不同的角度去保證結果的落地。這也是美的執行力強、目標能落地的組織保障。
【四】美的為什麼這麼重視全面預算？
首先，全面預算是對未來經營的一次模擬推演，模擬的越接近未來的實際，預算越具有指導性和相容性。所以，一旦預算脫離了業務的本質和實際需要，那預算通常會成為業務的絆腳石。
其次，預算又是一個戰略分解的過程，對上承接戰略，對下確定目標及資源計劃，所以是一個承上啟下、融合貫通的工具。
再次，預算又是一個左右拉通、上下打通的過程。有些部門牆拉得很重，其實就是權力、資源分割過程中，沒有標準化的機制和制度保障造成的，加上文化的封閉和屁股決定腦袋的思維模式，就造成部門之間的協調非常困難。
所以，只有充分交圈對稱，達成共識，預算才有更好的執行性、可操作性，整個組織才會有一個共同的經營準繩，這也是文化的力量，其背後對契約的堅守、對規則尊重，對制度的敬畏，對機制的呵護，如果一個員工褻瀆了這些，即使你業績再好，也是要邊緣化掉的。
所以，美的對文化這塊抓得很緊，任何一個人不能凌駕於組織之上，不可以破壞規則，必須敬畏客戶、敬畏市場、敬畏規則、敬畏機制、敬畏文化，這才是一個企業的持續成功的必然選擇。
接下來，我分享美的的全面預算管理的十大原則，分別是：
原則一：分層分級預算原則，集團和事業部的預算可謂一個整體，兩個層級，所以要分節奏、分主體、分級做。一般是集團先做預算指引，事業部根據預算指引，再細化本事業部的預算，報集團稽核審批。
原則二：要連結戰略（輸入是戰略解碼中的卡圖表）
原則三：遵循系統和程式原則：自上而下，自下而上，上下共識。
原則四：穩健原則，要循序漸進、小步快跑確定預算目標和增長，切忌目標過高。
原則五：聚焦經營和關鍵舉措，做資源的精準匹配。需要提示的是，資源永遠是稀缺的，預算就是以有限的資源最大效力、最大驅動力來確保目標實現。如果用最大的資源來執行相對較小的目標，那公司就不需要你一個高薪高材生來做這個總經理，用一個技校畢業的學生就可以完成。
原則六：持續改善，經營是不斷改善的過程，預算就是把這種改善變化可控的過程管理。
原則七：責權匹配，這是底層邏輯。預算是整個戰略營運系統中的一個環節，你給我這個責任，但是我沒有權力，那預算沒有辦法保障執行，是沒有意義的。
原則八：預算要包括投資和關鍵舉措需要的資源，對於這一點，不要受歷史的指標影響，要一事一議。
原則九：重視過程管理與進度偏差管理。
原則十：預算要做風險預控，包括應收、庫存、資產流動性、現金流等。
接下來，講講全面預算關鍵操作步驟。
第一步：主導部門全面熟悉戰略，預算一般都是由財經部門主導的。
第二步：聽取上級領導指導原則，整體要求，大致方向，增長目標，形成預算指引。
第三步：集團確定預算整體原則、目標，並下達給事業部，確定全面預算報送要求、完成時間、責任人等重要事項；
第四步：由各事業部財經管理部主導，事業部負責人指導並深度參與，根據事業部戰略，編制本事業部預算稿，並報送集團稽核。這個過程要有自上而下、自下而上，反覆地交叉，達成共識。如果這個過程溝通越好，預算就越有含金量。如果你不溝通，僅聽領導和老闆的，形成的預算或直接由老闆下達目標，那是會出問題的，這不叫全面預算，叫偏執計劃。預算過程一定會有討價還價、博弈的過程，大家要擺事實講道理，最終會達成共識。
第五步：集團總部初審事業部預算報告，並給出意見；
第六步：事業部最終確定預算方案，並報集團審批；
第七步：集團審批各事業部預算方案，並正式公文下達；
第八步：完成事業部預算後，集團最終確定整個公司預算。
我們把全面預算管理進行場景案例化，分享如下：
第一步，每年八月，財務深度參與三年滾動戰略發展研討，並對下一年的經營計劃做出規劃。
第二步，九月初，根據戰略計劃，下發下一年預算原則、目標、策略方向、實現路徑，這一環節採取自上而下運作，帶有一定的方向性、戰略性安排。
第三步，十月中旬之前，下級財務部和業務單位根據第二步指引，形成預算初稿，這個過程會與集團財務管理部做多輪互動，並就年度目標、投資、資源匹配等核心問題進行充分溝通，並儘可能達成共識。
第四步，十一月底之前，上級單位根據下級單位的預算初稿，出具書面稽核意見，並指導下級單位進行必要的修正。這個過程中，如果下級單位始終不認可關鍵指標，則需要開專題會議，以期進一步達成共識，如果仍然達不成共識，則由上級主管裁決。一般在裁決前，上級領導將會和下級單位一把手進行一對一談話，以形成思想一致和戰略共識。
第五步，經過上級決策機構審批後，預算以正式書面檔案，下達至各業務單位。
第六步，下級組織根據上級單位的批示意見，將預算再往下級單位拆分，下達至各業務單位、各職能部，做進一步分解，並把關鍵事項分解成KPI，形成各組織、各部門的年度責任制，經過層層分解，最終落實到組織和個人，進行閉環管理。
【五】美的數字化的最終目標，是更好地經營客戶和員工
什麼是數字化？
數字化的最終目標是更好地經營客戶和員工，即建立與外界更有效互動方式，並實現重構商業模式，企業管理效率更好，成本更低，交付能力更強，增長更可持續。
很多企業家對此非常有興趣，我在這裡舉一個例子來說明數字化場景。比如我們這次上課的內容，無論是美的，還是華為的，都是把管理和知識進行標準化，也就是說，我們將市場洞察、戰略規劃、戰略解碼、經營計劃、全面預算、以及經營過程及目標管理的整個系統進行工具化、模板化、流程標準化，用IT系統進行固化，並用BI將資料拉通，拉通以後，這個過程管理可以在IT系統中完成，這就是一個典型的管理數字化過程，以後每年預算，只用調目標、調結構，其他的東西都標準化了，這是不是效率更高了？溝通更有效了？資料更權威和及時了？大家在管理中，不要過多地強調差異化，不能歸一的管理可能有存在的意義，便是沒有對標學習意義的，也是數字化的攔路虎。
美的能夠做數字化，是因為他把大量的流程、方法進行了規範化、標準化、制度化、模板化，管理語言是一致的、標準是一致的、體系是一致、連組織架構都一致了，數字化才能推，否則，不做管理升級和變革去做數字化，花錢不討好。
我們再舉一個例子，大家對標準化的工具、方法、模板、流程先學習，再消化，然後吸收創新，最終成為自己的東西，如果我們把這個過程在企業內部所有事業部、子公司進行標準化、拉通化、口徑統一化後執行起來，並用IT系統進行固化，這就是一個簡單的管理數字化過程，數字化以後，你的管理語言標準了、數字語言標準、方法標準了、工具標準了，這將極大的提高效率、降低成本，這就是管理數字化產生的價值。
如果公司裡每一個板塊都能這樣，若干年後，管理基本算是數字化了，當然後臺還有很多基礎設施投入，比如軟體軟化，韌體智慧化，建立大資料庫、雲計算、智慧演算法、5G技術，以提高算力和傳輸力，全部完成後，並實現了多源異構資料整合、分析、應用、智慧決策，數字化真正實現了。
但是大家千萬不要覺得數字化就這麼簡單，管理數字化只是數字化的1.0，目前能想到的數字化4.0以後場景是：所有組織、人、廠房、裝置、產品、供應鏈、營銷渠道都進入位元空間了，所有的要素圍繞智慧大資料為中心，多源異構資料整合後形成大資料庫，透過智慧演算法進行分析、彙總、應用產出，並進一步最佳化你的物理空間，可以實現營銷更有效率了，產能利用率提高了，產線切換更智慧了，庫存更少了，計劃準確率更高了等等，資料化可以帶來企業運營的脫胎換骨。
這其中，大量無效的，不產生價值的，或者動作能標準化、線性工作都被智慧演算法和自動化裝置替代掉了，未來的崗位變得更少了，組織變得更精簡了，溝通事項更少了，決策及運營效率更高了。
可以想象，沒有經營思維、創新思維、變革思維的組織和人將會被數字化淘汰。
最後，我對今天的分享做一個總結，企業的經營系統本質上有兩個，一個是經營客戶，另一個是經營員工。經營客戶主要是從戰略規劃到結果落地過程；經營員工主要是以7+3機制為核心的組織能力建設和領導力建設。這兩個系統做好了，企業經營上的成功，是可以確保的，可持續發展也是可以實現的，如果企業家精神與時俱進，那麼企業基業長青、可持續增長，都不是問題。
至於經營再往下走一層，是關於商業模式、產品領先、技術突破、品牌推廣、營銷創新、供應鏈管理、精益製造等等，這些“術”層面的要素雖然是經營工作的關鍵支撐，但與今天探討的問題不在一個層面上，由於時間的關係，不做深入探討。
平凡的渺小是偉大的開始。在VUCA和疫情時代，希望我們每一位企業家，能堅守經營本質，保持定力，既能仰望星空，又能腳踏實地，不貪戀過去，也不妄想未來，基業長青，指日可待。
作者：羅華剛（原美的電器營運總監，戰略管理總監）
