移動網際網路走過了一個波瀾壯闊的十年，迅猛的發展中也留下了叢生的雜草。
資本的參與，讓規模化成為企業發展的第一原則，許多網際網路平臺還來不及好好打磨自己的基本商業營收模式，就需要面對多元化營收的高階難題。
而這一切都在加劇平臺與商家之間的矛盾。
直播電商作為近兩年迅速捧起來的風口，發展程序比傳統電商短了整整一個量級。
這個行業對於縮短營銷鏈路、放大規模效應，的確功不可沒。但相比頭部主播所帶來的反噬、行業不規範所引發的鏈路坍縮、GMV下隱藏的貓膩、主播言行不一所帶來的社會影響，又很難讓人從情感上將功抵過。
薇婭漏稅事件在敲響了行業警鐘，人們也從天價罰款中窺視到了這個行業真實的吸金能力。
一片“繁華”背後，大量的資源和流量湧向了頭部主播的直播間，養肥了金字塔尖。而腰部及以下的主播和中小商戶得到的流量，則是斷崖式的下跌。
這是一場流量高度集中化以後，平臺、使用者、商家三方博弈的真實演練。
而這場風波的警示意義，也為一向流量至上的網際網路商業模式，提供更多的反思：如果一個行業中只有少數人受益，那麼這賺到的錢，究竟能在多大程度上平衡各方利益？
佣金圍城之困
似乎無論“人”“貨”“場”怎麼組合，在電商領域，“流量+佣金”都是最終的解題思路。
傳統電商自不必多言，流量焦慮的驅使下，幾家巨頭常年霸榜廣告投放的TOP榜。
社交電商用補貼做誘餌，高舉著“誘導”的旗幟，瞄準價格敏感群體。為的也是流量。
廣告成本高企，補貼難以永續。於是，電商平臺開始扶持帶貨主播，他們需要一個頂流的“神話”。
但隨著影響力到達一個臨界點，又在反噬著供應鏈上的中小商家和中尾部主播。
流量高度集中化，迫使許多商家會盡可能地去投靠頭部主播。但與頭部主播合作也並非一勞永逸。
天價坑位費和產品銷售佣金，以及時不時推出“全網最低價”的門檻，足以勸退多數品牌。
而最終銷售業績目標還存在“保量（保證銷售額）”和“不保量”兩種量子態。
直播帶貨的模式主要分三類：一、“抽傭+坑位費”模式；二、“坑位保量”模式；三、“純傭”模式。
一般來說，行業慣常的費率約銷售額的20%，有些甚至可以拿到50%，更有甚者，能抽你70%。坑位費還得另算。
至於坑位費嘛，明星直播坑位費一般在10萬-20萬，有些甚至高則達百萬。商家還得先付坑位費，才有資格進直播間。像是李佳琦他們的直播間大概在20W左右，緊接著再拿20%的抽成。
不過這種收費標準也並非鐵板釘釘，比如薇婭曾經就在節目裡自曝，有商戶為了佔她的坑位，提出過一個“讓人難以拒絕”的條件：原價100元的美妝，可以抽65元的佣金。這已經遠遠超過了業界盛傳的20%。
在低價+抽傭+坑位費的模式下，大部分利潤都被頭部主播攫取。一些極端情況下，假如商家的毛利率過低，在頭部主播的直播間裡，量走得越多虧得越多。
直播電商其實並非高佣金困境中的孤例，燒錢燒出來的商業模式跟不上多元化的速度，是大部分網際網路平臺都遇到過的問題。
有些帶有暴利性質，比如在遊戲分發領域，安卓應用市場抽成高達50%左右，甚至還有更高的。丁磊就曾經炮轟，中國安卓的分成比有名的“蘋果稅”還貴20%左右。
網際網路房產領域也發生過佣金過高的爭議。像貝殼找房旗下德佑地產，每成交一套房源要拿走約7-10%(各城市不等)的分成費用。
有些領域則比較弔詭，平臺、商戶、三方服務人員均表示沒掙到錢，那錢都去哪裡了？
比較典型的就是出行和外賣。
以出行行業為例，一般佣金在15-25%，滴滴官方稱平均費率約19%。但由於司機看不到乘客支付的費用，乘客也不知道司機實際收款金額，中間的價格只有平臺知道。所以也存在外界控訴過的高達35%的時候。
吳曉波在2020年跨年演講中提到過一個現象：
“2015年，淘寶獲得一個新增使用者要花166元，京東142元，今天淘寶要花536元，京東是757元。
2016年面向下沉市場，拼多多獲得一個使用者要花10元，到2018年第四季度，連拼多多獲得一個使用者都需要花143元。”
中國網際網路從不缺乏新故事與新概念，但無論怎樣演變，流量成本最終一定會分攤到商家和使用者身上，這是顛撲不破的邏輯。
從草莽走向透明
以流量催生的商業模式，讓商家困於流量的圍城。為了對抗高額佣金，一些行業裡亂象頻出。
直播電商為了給付出了高額代價的商家營造動輒上千萬的成交量、10秒瞬間秒空清貨的景象，“人工注水”都是行業心照不宣的事。甚至連有些品牌方還會被大主播暗示要刷單、保量。
而在出行和外賣領域，因為平均客單價本來就低，商家對高額抽傭行為抗性更大。
不少司機也都發出過抽傭過高抗議，為此，一些出行平臺還推出過高峰期“零佣金”計劃，但在黑貓投訴上可以看到，私下抽傭的情況仍然不少。
在外賣平臺上，一些商家此前也因為佣金問題而吐槽平臺。有些商家為了降低成本偷工減料，甚至用來路不明的料理包。
商業模式從來不是一攬子買賣，平臺對模式的每一次拆解、細化、迭代，都有可能改變生態，形成更加良性的發展。
如果單從表面來看，網際網路平臺提供的價值無非就是兩大方面：一邊以數字化手段聚合消費者和服務提供者，培養消費習慣，另一邊則提供更加精準的匹配服務。
這看似是兩個並行不悖的業務，但其實透過進一步拆分和調整重心，依然可以在業務上做出了最佳化調整。
以美團外賣為例，今年進行了費率透明化的改革方案。當然，這場改革的推動力也離不開全國工商聯的建議。不過這場敲打來的很及時。
此前，外賣商戶收費模式較粗放，不同距離、不同時段的訂單，平臺對外賣商家都收取整單統一佣金，其中也把給騎手的履約服務費統計在內，比例大多集中在18%左右。
在費率改革以後，美團外賣將技術服務費和履約服務費完全拆分， 技術服務費才是人們所理解的真正意義上的佣金，一般在6-8%之間，主要包括商家資訊展示服務、交易服務、商服及客服服務、IT運維等服務的費用；而履約服務費，包括支付騎手的工資、補貼、人員培訓管理等費用，只在商家選擇平臺配送時才會產生。
平臺上的商家可以在美團外賣、其他外賣平臺以及小程式、甚至於私域流量上多平臺經營，也可以選擇美團配送、自配送、第三方配送等多種配送方式。相比以往，有了更為更充分的自主選擇權。
不過新的費率依然還是存在著爭議。比如有一種聲音就認為，商戶最終關心的還是平臺收取的實際費用，透明化解決不了外賣商家尤其是中小商戶經營壓力的問題。
但是在費率改革實施以後，根據極光大資料機構剛剛釋出的《2021 餐飲外賣商戶研究報告》顯示，超過 9 成商戶繳納的佣金，即技術服務費低於 8%，佣金在6%-8%的商戶佔比達到了66.3%。
目前來看，改革整體來看還是向好的。但同樣也不是一攬子買賣，比如對於一些超過3公里的且是深夜時段的訂單，商家需要支付的服務費率依然較高，行業應該如何結合商家的整體運營機制降低費率，同樣是值得思考的問題。
除了費率透明化，跨界電商Shopify也給中國網際網路提供了一種新的思路。
近幾年，Amazon不斷提高的收益分成和廣告投放，造成了第三方賣家的收益下降。再加上平臺搞資料壟斷，Amazon上的大量商家逃離到了Shopify。
Shopify恰恰能解決一部分Amazon上的痛點，它的業務主要分為 SaaS 訂閱服務以及商戶服務兩塊。
訂閱服務主要為企業建立電商獨立站，提供伺服器、前端多渠道銷售、後段線上運維服務，輔助商家從線下走向線上。
而商戶服務則包括為客戶提供支付、融資、倉儲等增值服務，將業務向企業具體的經營層面延伸。
Shopify還為商戶提供了多種線上線下銷售渠道的選擇，而非一味地往線上導流。讓商戶在自建的線上線下的流量池，並且針對不同規模的使用者需求，推出從低到高 5 種不同的套餐。
Shopify賦予商家低成本建站的能力，讓電子商務變得工具化，上市6年實現了股價漲100倍的市值神話。
不過Shopify也存在自身的弊端。獨立站本身是不支援引流，商家匹配使用者的方式從依賴於亞馬遜匹配變成了基於Facebook的匹配。也有商家在社交媒體上吐槽，這甚至還沒有亞馬遜的廣告位做的好。
儘管都不完美，但不管怎樣，Shopify和外賣平臺都跨出了平臺調整與商家利益協同的第一步。
勇敢嘗試，發現問題，再解決問題。人類社會的本質不就是這樣。
勝利屬於長期主義
有礦的地方遲早會吸引商業組織的到來，這是必然的。但到底是直接挖礦，還是在路邊賣盒飯給礦工？直接與間接，兩種思路引發的是兩種商業模式。
這兩種模式本身沒有高低之分，卻會因為分配形式的不同無法實現利益的均衡配置。
b2b2c模式下的網際網路公司大多會選擇直接挖礦——抽傭。但直播電商給我們帶來的前車之鑑是，流量高度集中化的領域，大部分人的利潤，註定會被小部分人攫取。
跨境電商的顛覆式創新和外賣平臺的費率透明化，其意義在於，讓我們看到，在一個多邊的商業模式中，平臺作為中間方是可以主動去平衡多方利益。
佣金作為古老的交易手段，本身可以進行更精細的雕琢。透過費用拆分和分段計價，外賣平臺細化到訂單顆粒度的費率計算方式，為堂食和外賣雙主場的時代，提供了不同的經營思路。
而Shopify例子則讓我們看到，平臺也應該充分將消費者和商家的進化考慮進來。經過多年的網際網路教育，他們的數字化消費和使用習慣已經完成升級。Shopify適時地跟進了這個潮流。
但這些都不是萬能的解題公式，從草莽走向透明化化管理，是永遠無休止的課題。
生意應該遵循雙贏的本質，能讓產業鏈路中的多數人受益，這個商業模式才能長存。
反之，遲早面對“大棒”一根。還好，被“大棒”敲醒，總比整個行業被社會拋棄更好。
如今，伴隨著薇婭、雪梨和林珊珊的倒臺，頭部主播在領導內容創作上的階段性使命算是完成了。
直播電商依然還有未來，只是在褪去馬太效應的“魔法”之後，是否還有那麼光鮮，我們抱有質疑。
網際網路平臺並非只能活在流量陰影之下，勝利一定屬於長期主義。
