大醫院和小醫院應分工協作,而不應該是“搶病人”的競爭對手
文/ 辛穎
編/ 王小
“以後家人看病,就得去最好的大醫院找最好的醫生。”為了一個子宮肌瘤切除手術,在半年內跑了四家公立醫院後,一位30歲的北京患者得出這一結論 。
這也是絕大多數患者最真實的想法,無論在鄉村還是城市,患者都從四面八方湧向自己心中最好的大醫院。
全國醫療機構總診療人次,在2019年達到87.2億人次,比2018年增加4.1億人次,其中醫院增加了2.6億人次,而守在患者家門口的社群衛生服務中心、鄉鎮衛生院和村衛生室這些基層醫療衛生機構,只增加了1.2億人次,數量還不到大醫院的一半。
自2009年“新醫改”啟動,已走過12年,醫療資源供需失衡的“倒金字塔”結構還是沒有緩解。小病在社群、大病去醫院、康復回社群的分級診療理想還未能兌現。“看病難”還是每一位患者都有的切身體會。
如何根治大醫院虹吸患者的現象,在多年的醫改程序中探索頗多。清華大學健康中國研究院院長梁萬年就此問題接受《財經·大健康》專訪。
一個區域一個醫院集團?
《財經·大健康》:強基層、推進分級診療是醫改最重要的一環,為什麼改革多年沒有達到理想狀況?
梁萬年:分級診療是一個系統性的工程,改革仍在繼續,格局正在逐步形成。
理想的結構是,大醫院和基層醫院之間是協同關係,小病在社群醫院看,疑難雜症才去三甲醫院。現實是,大醫院也想看小病,和基層醫院形成競爭。而患者判斷不了醫生的水平,就相信大醫院的口碑,認為城市的醫院總比農村的好,大醫院總比小醫院好。而且現在交通方便了,患者去外地就醫也很方便,就都向大醫院集中。
實現分級診療,從全球來看,大多數國家基本的做法就是強制,比如有些國家,如果沒有基層醫院或全科醫生的轉診,大醫院不會直接接收病人。
但中國現在還不能強制,根本原因是醫生的不均質。國外可以強制,是因為醫生的素質基本是一樣的,無論在大醫院還是在個人診所,醫生受教育的年限、培養經歷幾乎一樣,而且水平越高的醫生,越敢出來自己開診所,患者也能信任他。
中國的醫生培養模式,過去採用的是前蘇聯模式,在當時快速解決了中國醫生緊缺的問題。但醫生培養機制差距很大,有一年制、三年制、四年制、五年制、八年制,尤其還有100多萬的鄉村醫生,大部分還沒有受過專業醫生培訓。所以不能強制推行分級診療,這是我們的現實困難。
但又要推行分級診療,只能是自願,在這個前提下要找一些抓手,鼓勵老百姓願意小病在社群、大病去醫院、康復回社群。
《財經·大健康》:如何能夠將患者留在社群醫院?
梁萬年:有三個最重要的抓手,首先就是醫聯體建設。大家都往大醫院跑,主要原因是不信任小醫院的醫生。醫聯體建設,就是要把大醫院和小醫院變成一家人。
比如在縣一級,一家縣醫院下面有十家鄉鎮衛生院、幾十個村衛生室,完全可以變成一家人。由縣醫院對人、財、物統一管理,醫保按人頭付費給縣醫院,結餘給醫院留用,合理超支共擔,不合理的超支就醫院自己消化。
一個在鄉里六七十元就能看好的病,到縣醫院就要200元,兩者有了差價,對縣醫院而言,意味著這一單的醫保結餘多,那縣醫院的院長就會主動派好醫生到鄉里去。患者知道家門口的醫生來自縣裡的醫院,也就不會跑那麼遠了。
除了一些大型手術,尤其是常見病、內科疾病,在衛生院和縣醫院看沒有太大區別,現在基層醫院的醫療裝置都很齊全。所以在農村,要將縣醫院和鄉鎮衛生院打通。在城市,就是二、三級醫院和社群衛生服務中心打通,這是重要的一個抓手。
再有,更進一步,如果醫院能夠幫大家做好健康管理,比如血壓監測、婦幼保健,減少發病,那就醫成本會更低,醫院結餘就更多。這就需要第二個抓手,建立醫患之間的長期契約式的關係,也就是家庭醫生簽約服務。
以前醫患關係都是萍水相逢,看過一次病就算了,日常健康管理不做也無所謂。而現在要做健康管理和日常問診,都由簽約的家庭醫生團隊負責,慢慢建立起信任關係。
第三個抓手就是遠端醫療,透過資訊化的方式,將城市三甲醫院的專家資源引入到基層。稍微複雜的疾病,三甲醫院的醫生做診斷、指導,基層醫院的醫生來執行。
但在這三個抓手還沒有全部推開的時候,醫保的大盤子是有限的,病人也是有限的,那大醫院和小醫院必然會搶病人。
《財經·大健康》:目前全國大部分省市已搭建醫聯體,大醫院虹吸病人的現象依然嚴重。
梁萬年:主要可能因為這個醫聯體不是緊密的,或相關的配套政策不到位等原因所致。有些地方雖說是緊密的,但醫保沒有統一打包支付,人、財、物也完全沒有打通。
醫保基金池子裡的水就這麼多,現在的情況是,醫院都要拼命地把水弄到自己的杯裡,那當然就要搶。
如果醫保打成一個包,這些水怎麼分是這些醫院自己的事,那大、小醫院的院長就要坐下來想一想怎麼分配,他們的分配效率肯定比行政管理的效率更高。因為他們知道哪最缺水、怎麼用最省水,而從外面看哪家醫院需要多少水,可不是個聰明的做法。
現在已經有一些醫保打包支付的試點,像深圳羅湖區將一、二、三級醫療機構,共同組成了深圳羅湖醫院集團,設立一個法人代表。建立了統一的財務部、人力資源部和醫務部,是近似完全統一的行政領導。還有安徽、山西、浙江全省都在推類似的模式,效果還是不錯的。
但這個方案推廣的難度在於,這也是權力的重新分配。不僅是對醫院院長的權力重新分配,對衛生行政部門來說,一個縣衛生局原來管15個鄉鎮衛生院,改完就變成一個總醫院,它的傳統權力就被削弱了。醫保也是如此,原來每家醫院都去找它報銷,它是有權力的,現在這個錢都給一家醫院了,也就失去了傳統的權力。
所以說改革進入深水區,觸碰到權力再分配,難度就更大了。
《財經·大健康》:這相當於醫院越來越大,沒有問題嗎?一個區域內相當於就有一家醫院集團,沒有競爭,一旦出現問題,影響會更大。
梁萬年:醫聯體是一個網狀的結構,並不是純粹的單體。醫聯體內部是有競爭的,倒逼醫生必須把服務做好。
而且一些地方在縣裡至少有兩家,一個縣醫院醫聯體、一個縣中醫院醫聯體,還有社會辦醫,並不限制居民的選擇。而且,監管層面也要對醫聯體進行考核,服務質量不達標不能付費。
基層如何留住好醫生
《財經·大健康》:醫聯體主要還是針對基層醫院缺好醫生,而在分級診療相對完善的國家,恰恰是保證了基層也有好醫生。我們能解決這個問題嗎?
梁萬年:基層醫生的待遇整體不高是一個原因,工資沒有達到期望的狀態,所以我們要推進薪酬改革。
新醫改開始,第一個就是改鄉鎮衛生院和政府辦社群衛生服務中心的醫生待遇,實行崗位績效工資制,而且財政全額支付。當年改過之後,大家都很滿意,尤其是農村地區醫生,收入很體面。但是過幾年物價都漲了,工資一直沒漲這就不行了。
第二個問題是,基層醫生的工資結構,激勵性不夠。和在三甲醫院看診不同,病人在那,醫生不看病肯定不行,工作量一目瞭然。做公共衛生服務,醫生到底有沒有去測血壓、測血糖,這其實是一個憑良心做的工作。
如果當地的人口較少,醫生收入上不來,做好服務的積極性立刻就下來了。所以一些鄉鎮衛生院完全指望財政撥款做公共衛生服務,也不太想發展醫療業務,弊端也就愈發明顯,沒辦法推行“小病在社群”,所以基層醫院一直在改革。
基層醫生的工作內容不能和大醫院比,工資待遇應該與工作相匹配,因此基層醫院改革的核心是激發醫務人員的積極性。
另外,現在要提高醫生待遇,不能完全靠財政出錢,提高醫療服務價格也是一方面,這能讓基層醫生重視起醫療服務。
其實要把一個鄉鎮衛生院的醫療水平提上來,關鍵是有好醫生。可以在設計薪酬改革時,在鄉鎮衛生院設定特崗,比如年薪二三十萬元。中國正在培養大量的全科醫生,我相信這個收入很多年輕醫生是願意去的,他們就能把整體水平都帶起來,發揮的作用非常大。有的地方已經這樣嘗試了。
但在沒有待遇支撐的情況下,醫聯體是一個解決基層沒有好醫生的辦法。尤其是在有些農村地區,有些村醫水平還不錯,但對缺乏激勵機制的收入沒什麼期盼,縣醫院一擴招立刻就走了。他和村民的關係很緊密,就把病人也帶到上級醫院了。所以,有時候這種虹吸是醫生流動帶來的。那麼在醫聯體內,就能解決這個問題,好醫生也是要到基層去的。
《財經·大健康》:近幾年財政支援一批醫學中心的建設,醫院體量更大,專業性更強,有觀點認為這也是變相的大醫院的擴建,怎麼理解?
梁萬年:醫學中心的定位不同,現在有國家醫學中心和區域醫療中心,其實是一個優質資源均衡配置過程。
中國的醫療服務有一個突出的問題,所有的疑難病例都到北上廣,說明我們缺乏的是優質資源,這方面需要儘快擴容。
國家衛健委直屬醫院分佈在11個城市,但在此之外,更多的地方都沒有“國家隊”,而患者都信任“國家隊”,所以就往大城市跑。所以要儘快讓優質資源分佈更廣,努力實現重大的疑難病人不出省,原來患者需要花在路上的時間、費用都降低,同時,能緩解北上廣醫院的壓力。
所以,各級醫療中心的拓展並不是要它做得多大,而是讓老百姓在當地享受到良好的服務,這是一個非常重要的戰略佈局,不是盲目的擴張。
很多醫療中心的設計規模大,因為它的職能不僅僅是看病,還包括教學、研究、社會服務、培訓等,都需要相當的佔地和資源來保障。
《財經·大健康》:當優質資源都集中在一家醫院的時候,患者的看病需求也會向這裡集中,看病會更難?
梁萬年:不同級別的醫院有不同的定位,這是管理的問題。原本三級醫院的定位就是疑難病症,要向著國內一流、國際一流的方向發展。所以促進公立醫院高質量發展的檔案中,就強調要符合“定位”。
現在的改革,就強化了醫療服務“難度係數”的重要性。衛健部門對三級醫院的考核就著重在“難度係數”高的服務上,醫院要提高符合定位的醫療服務才行。醫保支付標準和醫療服務價格上,也是三級醫院做有難度的業務掙錢才多,基層醫院的醫保報銷比例更高,都是為了引導三級醫院迴歸定位。
並不是說基層醫療做得不好,大醫院的發展就要停止。我們過去執行得不夠好,但並不意味著佈局和設計是錯誤的,要把它區分開。