► 高維君說：
幹嘉偉，人稱“阿幹”，曾是前阿里巴巴銷售副總裁，後來王興花了半年時間，前後跑了6次杭州，說服他加入美團擔任COO。
阿幹打過的仗數不勝數：他是阿里巴巴的第67號員工、中供鐵軍的代表人物，還曾幫助美團打贏了“千團大戰”——在這場十年前最驚心動魄的網際網路戰役中，阿幹塑造了一支地推鐵軍，使美團在千團大戰中後來居上，最終勝出。
當一個人身經百戰、千戰後，他的刀法便成了一本無字的“武林秘籍”，人人都想窺見其中玄妙。我們從他的公開演講中，整理出一些他關於商業和管理的精彩觀點，希望對你有所啟發。
商業
01
一個企業最核心的能力是什麼？是做同樣的事，你比別人做得更好，這才是最重要的能力。
02
看生意本身的機會有多大，可以用“三層四面”分析法。四面是所有生意都可以拆分成客戶數、頻次、客單價、貨幣化率。三層指市場現狀、線上率和市場佔有率。
03
好的企業都是死幹、活幹、巧幹、狠幹，加點運氣，才能做成的。
04
理解一門生意的科學流程是：解構—觀測—對標—學習—重構。
05
戰略，就是要做正確的事。運營是什麼？正確地做事以實現戰略。
06
戰略很重要，指的是戰略能力很重要，而不是制定出來的某個戰略，因為戰略本身是沒有秘密的，你想做什麼，只要別人不傻，最多幾個月就想明白了。別指望靠一個idea、一個只有你看到而別人沒看到的機會去贏。
07
絕大多數企業都是自己折騰死，而不是被別人搞死的，這就是在戰略執行上出了很大問題。
▲美團前COO幹嘉偉
08
企業的戰略可能並不總是那麼清晰的，有時甚至是混亂、糾結，常常是跌跌撞撞摸索著往前走。
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一個好的戰略方向，做到60分的戰略執行，就會有不錯的收穫，但是大多數企業的問題是在戰略層。
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做企業需要執行落地。執行分為兩種，戰略執行和戰術執行。戰術執行環節出問題很正常，就像頭痛感冒，都是小毛病。但戰略執行環節出問題，很多時候都是生和死。
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很多時候，我們都把“戰略”當成一個名詞，但在企業經營中，“戰略”更應該被當成一個動詞，從企業誕生第一天一直貫穿到最後一天。
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經營企業，就是要每天前進30公里，保持科學的節奏。
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一個企業最核心最稀缺的資源不是錢，而是創始人的注意力。錢可以融，但是時間是不能融的。
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網際網路下半場，收割流量的機會越來越稀少了，這個時候應該往供給端走，這端的機會是永遠存在的，因為永遠要有人來生產。
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選擇對手很重要，只有跟上行業NO.1的節奏，才有可能擺脫贏家通吃的噩夢。
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一個創業公司只要清晰認識並建立最核心的 3-4 個組織能力，就能戰勝賽道里大多數的競爭對手。
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只有在大的時代、大的賽道里，才可能做出一件大事。
管理
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一家網際網路創業公司，一開始運營時就要對標行業內的最高水平。
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管理不是看你管過多少人，而是看有沒有掌握基本方法。真正掌握了，管 500 人和管 5 萬人沒有本質差別。
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企業經營只有控制了過程，才能控制結果。
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到商業史中去找這件事誰做的最早、最好，它就是你學習的物件，這比你站在那裡拍腦袋的效果要好一萬倍。
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學習找到了對標物，就像坐上時光穿梭機，去向人家學習。人家踩過的坑，總結的經驗，都可以為你所用，依葫蘆畫瓢，這是科學的方法。
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管理本身就是追求確定性的一個槓桿。只要讓 80% 的人達到最好的那個人 80% 的水平，生活就能很幸福。
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要靠一個好的機制培養出優秀的員工，清晰定義“優秀”，設計好制度，基本管理做好，員工就會成長，好的員工自己就會冒出來。
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不少管理人員都很迷信價值觀，會覺得阿里的價值觀有效，想向阿里學習，其實這都是在把價值觀拿來掩飾他們管理不到位。
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培養機制的建立其實就是借假修真的一個過程。企業設計KPI、PK等考核方式，只是一種手段，是一種假的表象，企業的真正目的應該是透過一系列管理手段培養人才，透過假的表象手段激發員工的創造力、執行力。
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管理者用人，領導者培養人，不輪崗不輸出人才就沒機會。
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管理是件追求確定性的事情，管理槓桿不一定要自己去發明一個很牛的東西，是要把最好的找出來進行復制。
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可量化、可衡量、可追溯、可控制，這才是科學的運營結構。
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把最好的人用到最好的地方，在現實執行中會遇到很多困難，但只要長期堅持才會看到它累計的價值。
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管理人員最輕鬆，卻最有挑戰的一件事是，讓你的每個直接下屬，在能力和意願上不比你差。
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Review 是培養團隊、提升下屬一個最重要的方法。
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把銷售幹好，絕不僅僅是大家看到的整天打雞血、喊口號，關鍵是要把業務邏輯、系統制度梳理好。
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銷售常常要“打仗”，戰爭的輸贏往往取決於中軍帳、參謀部，作戰方案和完善系統才決定了部隊的質量與戰爭的勝負。
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從職能管理到業務管理，這是一個非常大的跨越。哪怕你是一個非常有經驗的職能管理者，管過幾千人的團隊，也不意味著你就可以順理成章地孵化出一個5個人的獨立業務，二者的能力要求完全不一樣。
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員工的自我修養：省心、放心、開心。上級佈置工作，不用說第二遍，這叫省心；主動彙報工作進展，就是放心；主動分享、幫助同事，就是開心。
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你衡量什麼，就得到什麼。你無法衡量，就壓根不知道會發生什麼。
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但凡大團隊、重運營，尤其是涉及異地管理的業務，管理就一定要“通透”，即化繁為簡。很多時候，指令複雜、計劃複雜都是因為沒吃透，七繞八繞抓不住關鍵的點。
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成功的窄門客觀上只有那麼幾扇，應該想辦法進去。而太多人花時間思考怎樣找到一個其它更輕鬆的門。
