數字平臺企業（digital platform enterprises，簡稱DPE）指運用數字技術進行生產和服務以及為其他企業的生產與服務提供服務的企業組織，它是古老組織形制在數字時代的創新，是數字社會的重要組成部分。如果以網際網路技術的社會化應用為標誌，數字平臺企業的發展歷史至今也不到30年，其中有27年處於自由發展階段，國際上對其進行制度性治理僅有3年。在中國，數字經濟是促進發展的新動能，面對數字化的利與弊，應當認清數字化的本質，輕裝上陣，面向未來。其中，認清數字平臺企業的組織特徵是認識數字化本質無法迴避的關鍵環節。
北京大學博雅特聘教授、中國社會與發展研究中心主任、數字治理研究中心主任，社會學教授，教育部長江學者特聘教授邱澤奇認為，在組織要素的意義上，數字平臺企業的參與者不再是單純的崗位承擔者，其目標不再是單純營利，結構不再是由業務主導，技術也不再是生產技術主導，而是以數字技術為底層和支撐的，以資料為驅動力的，有機會和路徑兼顧效率與公平的，形成了產品和服務閉環生態的嶄新形制。因此，針對數字平臺企業的外部治理不可簡單沿用針對傳統企業的治理，治理創新需要重點專注於資料運用行為的後果以及數字紅利的公平分配。
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核心觀點
數字平臺企業的組織要素特徵
數字平臺企業的組織要素與傳統組織的要素一致，都有參與者、目標、結構、技術，可是每一個要素都因為數字化的高度互聯而產生了本質差別。
數字平臺企業的參與者不再是單純的崗位承擔者，而是包括了核心部分崗位承擔者在內的複雜參與者，形成了核心與外圍、生產與服務、企業與使用者混雜的參與者叢集。
數字平臺企業的基本目標依然是營利，一個本質的改變是，效率與公平不再受行業產業競爭性的影響，不再是零和結構的目標而可以成為激勵相融的目標，參與者的複雜構成為數字平臺企業在營利程序中透過多個路徑用經濟手段實現社會公平提供的機會。
數字平臺企業的結構也不再是單純的基於業務的崗位結構，而是在表觀上呈現為核心與參與、在業務上呈現為區塊、在關係上呈現為網路，實體與數字一體的元結構。一個更加本質的改變是，結構的每一個節點之間不再有連通障礙，而是以數字形式高度互聯地匯聚在核心部分，形成為每個參與者和每個結構單元都依賴的資源中心。
數字平臺企業的技術不再是生產技術與管理技術涇渭分明的兩類技術，而是兩類之間高度互嵌與互融的技術，且以數字技術為基本載體和支撐。
數字平臺企業治理創新的方向
因數字平臺企業要素本質變化帶來的後果不僅是DPE的執行與績效高度依賴資料，數字平臺企業匯聚的巨量資料也成為了生產資源、經濟要素，甚至一般社會要素。資料的要素化為數字平臺企業的治理帶來新的挑戰，也成為搜尋正確治理方向、制定正確治理原則、創新有效治理工具的起點和落腳點。
針對數字平臺企業，正確的治理邏輯應該是充分運用數字平臺企業的組織特徵即大規模和複雜性，充分發揮規模優勢、規模效應的競爭優勢，有效抑制其運用資料給利益相關者和社會帶來的公平性損害，並積極探索資料權屬規制，促進數字平臺企業在內部和外部的數字紅利分配中實現公平，進而促進社會公平。
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更多精彩觀點
01 作為組織形制的平臺制
組織是人類基本的社會特徵。用組織方式回應人類面對的威脅和滿足人類的需要是人類的社會性本能。以至於有學者指出，人類是組織起來的社會，社會的本質其實是組織。組織與人類相伴隨，在人們的想象中，人類應該有豐富的組織形制。可事實上，卻只有三種：科層制、市場制、平臺制。為了更好地理解平臺制，我們先對科層制和市場製作簡要回顧，在比較中觀察平臺制的組織特徵。
科層制
對科層制的探討起始於韋伯。儘管科層制早就存在於人類社會，古典軍隊是典型的科層制，可科層制對社會生活產生廣泛影響卻發生在工業革命之後。工業革命帶來的工廠制組織在本質上改變了人類的生產和生活，也因此得到廣泛關注。早期的工廠制是另一種典型的科層制。
根據韋伯對科層制用理想型別進行的刻畫，一個典型的科層制組織至少有6個特徵：
一是崗位分工，且崗位的權責明確。
二是崗位分等，下級接受上級指揮。
三是成員符合崗位對專業資質的要求。
四是管理人員有專職崗位，而不一定是組織所有者。
五是依規則和紀律執行，且毫無例外。
六是排除私人感情，成員間只是工作關係。
把這6個特徵綜合起來可以認為，科層制是一個依據組織目標和組織技術建構的崗位結構，在理想狀態下，如果把符合資質的勞動者填補到崗位上，組織理應自動執行。這使人們很容易想到泰勒制。如果把韋伯的科層制和泰勒的科學管理原則放在一起，隨即會產生一幅人與機器共同工作的工廠圖景：一個依照設計順利執行的生產體系。
顯然，這是機器社會，不是人類社會。科層制對人類理性的理想型別也因此遭遇眾多挑戰，主要發達國家的學者都對科層制進行過批判與反思。儘管如此，人們也不得不承認，科層制抓住了人類工廠制的本質：依照崗位組織起來的協作結構，讓參與其中的人形成一個有明確職責和身份邊界的組織化群體，是發揮人類力量的有效方式。雖然沒有一個組織能完美套用韋伯科層制的理想型別，可具有科層制本質的政府、企業、社會組織依然是人們最常見的組織形制。
市場制
與科層制相對應的另一種組織形制是市場制。人們對市場有多種理解，最容易將其與日常生活關聯，將市場想象為菜市場、服裝市場、綜合商場，可那不是準確意義的市場。“在現代經濟中，市場是一種基本組織形式”。其實，不僅在現代經濟中，在一般社會意義上，市場也是一種基本組織形制；在治理意義上，是與科層制相對應的人類組織形制。在針對人類經濟活動的探討中，威廉姆森明確地把科層制與市場進行對應，引進交易成本概念探討經濟活動的治理機制。在主流經濟學中，市場被預設為是支撐買賣雙方交易任何商品的組織形制。
如果說科層制是一種崗位結構，那麼，市場則是一種行動結構。市場的崗位結構異常簡單。理論上，一個市場只有買家和賣家，一旦交易結束，崗位結構可隨即解體，市場也可隨即解散。在崗位結構的穩定性上，科層制與市場制形成鮮明對照。不僅如此，韋伯科層制的6個特徵在市場制中幾乎均為反向映象，歸納起來可以這麼表述：市場的原意是指一個責權明確卻不固定、沒有崗位等級、沒有崗位專業資質要求、沒有專職管理崗位、沒有統一規制，且可以納入私人情感的組織規制。在市場中，人們的基本工作是在與其他行動者的互動中找到自己的立足點，促成交易的達成，因此，尋找自己的立足點成為市場行動的持續行動。我們甚至可以把市場理解為一種隨交易行動而變化的隨機過程組織形制。
平臺制
與科層制和市場制均不相同的是平臺制。在形制發展史上，平臺制與科層制和市場制一樣古老，也與人類的組織活動相伴隨。祭祀和慶典是人類古老的組織活動之一，其形制正是平臺制。只是，與科層制和市場制比較，平臺制在人類歷史上出現得更少，運用得更少，以至於被人們完全忽視或忘卻。
隨著更大規模公共事務在19世紀的興起，更多社會行動者運用平臺傳播自己的政治觀點和社會主張，平臺制才引起人們的關注，傑夫森三卷本的《平臺：興起與程序》正是這一關注的見證。從英國工業革命到法國大革命，在風起雲湧的社會運動中，平臺制是最主要的組織形制。1820年前後，平臺制被用於刻畫公共集會的場所，且向更加廣義拓展，以至於將所有具有公共性的集會場合都稱為平臺。根據吉丁斯的說法，在“政治事務中的非行政倡議權”成為法律和實踐的正式組成部分之後，平臺概念正式成為了英國憲法體制的一部分。基於平臺形制在英國的發展，傑夫森認為平臺是表達、告知和控制公共觀點的工具。不過，傑夫森的平臺定義過分侷限於英國工業革命後的公共政治發展和形制，未能區分“行政會議”和“政治集會”，且忽視了其他文明的平臺制，進而制約了對平臺制多樣性的理解。
傑夫森對平臺制的關注並沒有馬上出現後繼者，直到一百多年後，隨著數字平臺企業的興起，平臺制才再次被人們關注。有意思的是，在人們關注DPE時，彷彿忘記了一百多年前已有的探索，更多地把注意力用在了當前。在管理學領域，1996年，也就是網際網路門戶在中國出現之前，希波拉在組織研究領域重新提起了平臺制，她指出，平臺組織是“能在新興的商業機會和挑戰中構建靈活的資源、慣例和結構組合的一種結構”。遺憾的是，她只關心平臺制的商業意義。在經濟學領域，隨著雙邊市場議題因法國經濟學家讓·梯諾爾獲得諾貝爾經濟學獎而走熱，經濟學界開始關注平臺制，且以為其是一種新型組織。
其實，作為組織形制，平臺制從過去到現在，都有其一致的核心。如果說科層制的核心在於分科分等的結構即崗位結構，市場制的核心在於交易行動即供需匹配的達成，那麼，我們認為，平臺制的核心在於崗位與行動的協同。在非嚴格意義上，平臺制可以被理解為科層制與市場制的混合體。一方面，平臺制有著類似於科層制的崗位結構，只是平臺制的崗位結構不是構造一個邊界相對封閉的組織，而是構造一個邊界相對開放的組織生態，在結構上呈現為“科層組織+關聯關係網路”的形制。另一方面，平臺制有著類似於市場的交易行動結構，只是平臺制的行動結構不再是理想中完全自由的交易行動結構，而是受平臺約束的交易行動結構，即雙邊市場。
02 數字平臺企業要素分析
為在比較中理解數字平臺企業（DPE）的特點，我們把沒有數字化的組織形制包括平臺制稱為傳統組織，運用組織要素分析DPE的特徵。作為組織的三種形制之一，DPE的要素依然可以被歸納為：參與者、目標、結構、技術和環境。鑑於DPE的環境處於劇烈變化之中，因此只討論前四個要素。
參與者
與傳統組織比較，DPE最突出的特徵是規模巨大。規模不是組織要素，是參與者要素的表觀呈現。參與者指具有組織成員身份的崗位承擔者。崗位結構的排他性構造了清晰的組織邊界，也形成了傳統組織的參與者特徵，即韋伯所謂的滿足崗位資質要求的參與者，俗稱專（職）業參與者。分工的細密化讓專業區分變得容易，傳統組織的參與者更多是具有專門技能的崗位承擔者。
與傳統組織不同，DPE的參與者難以直接採用崗位承擔者定義法。一家典型的DPE通常由平臺和平臺參與者兩部分構成。平臺指提供生產和服務的核心部分，即人們常說的阿里巴巴、騰訊、位元組跳動、百度等。在形制上，核心部分依然是科層制核心，採用科層制變體的組織構架，如大多采用事業部制，員工依然由企業賦予身份，從企業獲得勞動報酬。
可是，僅有核心部分，DPE是不成立的。沒有平臺參與者，平臺就沒有意義。平臺參與者是DPE的有機組成部分。而平臺參與者又是一個複雜的構成。不同型別的DPE，平臺參與者的參與屬性也不同，其結構卻是一致的，通常由生產和服務企業及其使用者構成。在表觀上，平臺參與者與傳統組織沒有不同，二者本質的不同在於核心部分與參與部分的關係。傳統組織的核心與參與關係，雖然經歷了多次演化與迭代，依然是相互獨立的上下游關係。核心部分提供產品或服務，參與部分承接產品或服務，產品或服務掌握在核心部分的手裡，使用者掌握在參與部分的手裡，使用者與核心之間沒有連通，沒有形成產品或服務流通閉環。為防止投機，雙方都願意保持獨立性。DPE的核心與參與關係因數字化而產生了一種本質上的改變，產品或服務與使用者連通，形成了產品從生產、流通到服務的閉環。有趣的是閉環的路徑。如果在平臺參與部分之間實現產品或服務的閉環，核心便沒有存在的必要了。問題是，平臺參與部分的產品或服務提供企業沒有能力構造閉環，或即使有能力構造也因成本過高不可持續而無意構造。平臺核心集合無數平臺參與部分的生產或服務意願，打通產品或服務閉環，形成了經濟學的規模效應，既讓核心部分有了存在的必要，也讓產品生產或服務企業及其使用者成為DPE的有機組成部分，形成了DPE核心與參與之間的互利生態。一些研究將DPE稱為生態系統是持之有據的。
核心部分與參與部分關係的本質改變，形塑了DPE完全不同於傳統組織的參與者特徵。第一，DPE的參與者不再限於核心部分的崗位承擔者，而是納入了產品或服務閉環中利益相關者的複雜構成。第二，DPE的參與者不再以崗位承擔者計數，而是以與核心連線的利益相關者計數，如中國任何一個DPE的參與者規模都以億為計量單位。
目標
DPE參與者與傳統組織的本質差異直接影響其組織目標的建構。作為企業，無論是傳統組織還是DPE，營利是組織的第一目標，DPE不因為其參與者構成的改變而改變營利目標，改變的是圍繞組織目標的實現路徑。為理解DPE的目標，我們要先了解傳統組織的營利目標及其關聯因素。在傳統組織的發展中，企業逐利的貪婪曾激起風起雲湧的工人運動。雖然早在1866年9月的日內瓦國際工人代表大會上馬克思就提出了“八小時工作制”倡議，可直到1886年5月1日的芝加哥大罷工，八小時工作制才成為現實。企業參與者對工作與生活平衡的訴求還提出了一個效率之外的重要議題，即企業社會責任，在學術上被稱為“公平與效率”。
企業社會責任是企業與社會之間的橋樑，暗示著企業不再是單純的逐利工具，也是實現社會公平的手段。實現社會公平是一個有經濟成本的過程，企業獲得效率是實現社會公平的必要條件。讓企業效率轉化為社會公平的方式是企業拿出一部分收益用於社會公益，如扶危濟困、參與公共產品供給等。簡單地說，傳統組織的目標在社會公平訴求的壓力下不再是單純逐利，而是在效率與公平之間尋求某種平衡。
公平和效率原本是一對矛盾。工業化時代的理論和實踐證明，效率和公平通常沿著兩條路徑發展，追求效率意味著企業必須追求績效，朝著收益最大化方向發展；追求公平則需要在組織內外尋求公平，朝著公平最大化方向發展。在傳統勞動分工體系和行業產業格局中，不僅行業內部是競爭性的，行業之間也是競爭性的。行業產業覆蓋人口的差異性因行業產業的差異性而產生了社會差異性，行業產業競爭性的存在與強化，使得企業追求效率便會失去公平，強調公平便會失去效率。公平與效率之間的衝突塑造了傳統組織落實企業社會責任的模式：先賺錢，再花錢。
DPE核心部分天然的主導性消除了因直接競爭對公平性的侵蝕，讓效率和公平有可能同時成為企業不言自明的屬性，進而為DPE的組織目標提出了新的命題，即效率的意義何在成為了平臺企業必須面對的價值觀選擇。DPE參與者的複雜構成其實為選擇提供了方向。在DPE上，除了平臺希望獲利，商戶也希望獲利，使用者或客戶更希望獲利，給定DPE參與者因規模效應一定有收益，因此，在參與者之間公平地分配收益便成為DPE實現社會責任的新路徑。
DPE參與者的複雜構成和巨量規模使其可以不透過先賺錢後花錢的方式兼顧效率與公平，而是在追求效率的程序中透過內部治理和權益分配等方式維繫一個公平環境進而實現公平，即實現一種有效率的公平。因此，是否追求且實現公平不再簡單地受外部環境或公平因素的影響，而是受DPE價值觀選擇的指引。DPE的目標也因此在本質上區別於傳統組織的目標。
結構
DPE的超大規模和雙重目標與其結構緊密相連。儘管DPE是開放的，可如果將DPE做一時間切片，DPE依然是一個邊界清晰的實體結構。與傳統組織比較，DPE的結構特徵在於其不是單一實體，而是複雜實體。在傳統組織中，科層制有著明晰的崗位結構，規模再大，無論是垂直結構還是矩陣結構，也是相對靜態的、責權清晰的、邊界明確的單一實體。結構變遷對科層制組織而言是傷筋動骨的大變革。市場制也有著明晰的結構，只關涉買賣雙方，無論是動態市場還是固定市場，買賣雙方的崗位責權是明晰的。複雜市場，亦如此。即使規模再大，傳統組織的崗位型別相對有限，崗位關係相對明確，組織結構也相對清晰。
與傳統組織不同，DPE是由眾多相互作用的部分構成的複雜實體。為理解DPE的參與者，我們曾將參與者劃分為核心與參與兩部分，尚沒有討論兩個部分內部和兩個部分之間的構造。在形制上，核心部分依然採用科層制核心，即由崗位構造核心的功能體系。與傳統組織不同的是，崗位之間的功能體系具有雙重性，一面是核心內部的流程銜接，另一面是核心單元與參與部分之間的業務銜接，包括參與部分的使用者關係。核心是一個連線內外的實體。
以可形象化的淘寶為例，淘寶的核心是負責淘寶各業務板塊的崗位以及在內部形成的工作流程。以崗位中的淘小二崗位為例，淘小二的基本職責是負責淘寶的某個業務板塊，如在淘寶上售賣的女裝、化妝品等；對內，不同崗位分工共同構造了整個淘寶的內容體系。同時，淘小二的業務活動還包括面向核心之外的商家和客戶。某個板塊的淘小二還有責任維繫板塊的高效執行，包括保持與商家和客戶之間的緊密聯絡。如果淘小二的崗位活動僅限於此，便與傳統百貨商場沒有差異，在形制上，百貨商場也是平臺組織。DPE與傳統平臺組織在結構上的本質差異在於，在百貨商場，板塊活動掌握在商場業務員手裡，可DPE不是。淘寶平臺掌握著傳統業務員掌握的一切，還掌握著傳統業務員掌握不了的資訊，如商家的運營狀態、客戶狀態等。淘小二掌握的一切資訊都來自平臺。如此，淘小二和參與部分的商家在業務流程上都轉向了依賴平臺提供的資料來迭代和改善自己的業務或商家的運營。簡單地說，如果傳統組織包括傳統平臺是一種區塊結構，區塊之間沒有關聯的話，那麼，DPE在形制上也是區塊結構，不同之處是在區塊之間建立了高度連線，形成了DPE關聯行動者之間的複雜網路結構。
直白地說，DPE在總體結構上是核心與外圍的，在崗位結構上是區塊的，可在關係結構上卻是網路的，且網路的細粒度深達個體行動者，三類結構共同構成了DPE的生態體系。從這個視角觀察，可以將淘寶理解為交易生態，將騰訊微信理解為社交生態，將騰訊遊戲理解為遊戲生態，將新浪微博理解為內容生態，等等。值得注意的是，即使從生態視角觀察DPE，其承載的生態也是複雜生態，一家DPE的生態也是多樣的，如騰訊作為一家以行動者連線見長的DPE，承載了社交生態、內容生態、遊戲生態、交易生態、支付生態等。微信作為社交生態也內涵著複雜生態，任何與社交關聯的人類活動幾乎都可以成為一個生態，如在社交生態中內涵了內容生態（讀書）、交易生態（交易）、支付生態（支付）等。DPE作為組織形制的結構複雜性由此可見一斑。
技術
DPE之所以能彙集巨大規模且構成複雜的參與者，在複雜參與者中尋求目標共識且改變傳統組織的目標實現方式，為複雜參與者的複雜目標實現建構有效率的結構，依賴的是數字技術。組織一旦建立便會追求自我擴張，這是組織的生存法則。可為什麼沒有任何一家傳統組織在規模上可以與DPE相提並論呢？根本的約束因素是組織技術。社會學的組織研究將技術劃分為兩類，一類是生產技術，一類是管理技術。前者指運用於組織生產和服務的設施裝置等生產技術，也被稱為硬技術；後者則指崗位結構等針對崗位行動者與崗位關係的管理技術，也被稱為軟技術。在傳統組織中，無論是科層制還是市場，其技術要素都由兩類技術構成。
在組織與參與者關係中，底層關係是管理活動對參與者的觸達性。管理幅度的約束使得以實體崗位承擔者為物件的管理活動不得不尋求平行結構與層級結構之間的平衡。假設根據企業生產或服務性質，8人組是有效管理幅度的上限，則企業的有效管理結構便是一個以8為上限約束值的平行與層級平衡結構，8人一組，8組一班，8班一排，依此類推，且以8層為上限。如此得到的企業規模始終有限。為突破限制，傳統企業不得不依據業務和區域等因素進行拆分。這就解釋了傳統組織的規模約束，即面向實體崗位承擔者的面對面管理，傳統管理技術既希望規模巨大，又希望組織有績效。
DPE與傳統組織在技術要素上的本質差別在於透過數字技術實現了巨大規模崗位承擔者的管理，實現了管理活動對每一位參與者的觸達。其實現方式不是傳統的對崗位實體承擔者的面對面管理，而是對崗位實體承擔者的數字特徵管理，如果考慮演算法影響，還是依據規則的管理。在DPE上，承擔崗位職責的是實體人，可對組織有意義的不是實體人，而是實體人的崗位行動、職務行動。傳統組織透過人來管理行動，理念是崗位行動、是人的行動，管好了人才能保證崗位行動的績效性。泰勒的科學管理運動試圖略過人，直接管理崗位行動，可人的反思性讓泰勒理想在實現中大打折扣。為保障企業的競爭力，不得不透過生產技術的改進來帶動管理技術的迭代，這便是過去百年企業技術發展的基本邏輯。泰勒的問題在於只關注了崗位承擔者的生產行動，忽視了影響生產行動的關聯因素，尤其是人的社會性關聯因素，且在傳統管理技術中沒有找到有效解決方案。
數字技術消除的正是傳統組織的這一痛點。DPE的底層技術是數字連線。無論哪一類數字生態，數字連線是匯聚參與者和崗位行動的第一技術。億級參與者的實體特徵、崗位行動特徵以數字形式匯聚，直接突破了管理幅度的約束，實現的是所有參與者的數字在場。實體管理在形式上或許依然有管理幅度的約束，可數字管理在本質上卻可以處理巨大規模參與者的參與行動與行動績效。數字化匯聚在理論上可以實現所有崗位對所有參與者的篩選，同時，也可以實現所有參與者對所有崗位的選擇，進而實現崗位需求與參與者資質的精準匹配。不僅如此，數字化匯聚還突破傳統崗位工作的內容與任務，將其分解為崗位的內容工作或任務工作，在更細粒層次上實現資源精準匹配，實現資源效率的最大化和組織績效的最最佳化。
管理技術是數字的，生產技術也是數字的，且兩者之間難以區分。一家在DPE誕生的服裝企業，從接受訂單到設計、打樣、生產、檢驗、包裝、物流、配送、客服等每一個流程都是數字的，且不是由一家企業實現的，而是關聯了300多家小微企業。這樣的匹配，傳統組織是不可以想象的，可對DPE而言卻是再普通不過了，且難以區分哪項是生產技術，哪項是管理技術。
簡單地說，對傳統組織而言，如果說生產技術和管理技術是關聯的，且生產技術變革是管理技術變革的觸發條件，那麼，兩者之間的匹配便是影響組織績效的關鍵因素。對DPE而言，儘管依然存在生產技術與管理技術的區分，可那僅僅是針對產品生產而言，在組織層次，在對組織績效影響的意義上，兩者之間的區分已經沒有意義，且難以實現。
把四個要素整合起來可以認為，DPE是以數字連線為底層技術，匯聚利益相關參與者包括客戶，透過數字資源實現精準匹配，革命性提升組織績效，實現有效率的公平的組織形制。
03 數字平臺企業治理創新的方向
DPE悖論為數字平臺企業治理帶來了嚴峻挑戰
儘管在型別上DPE依然是平臺制，卻是歷史上未曾有過的平臺制。如果我們從組織內部跳出來看，DPE的組織特徵會更加鮮明。
第一，DPE規模一定是大的。DPE匯聚了參與者、生產資源、服務資源等生產要素且實現數字化，才產生了新的、在層級上高於組織要素的要素：資料。資料的要素化是以規模為條件的，一個簡潔的線性邏輯便可以證明。單個行動者的時點行動產生的是時點資料，是孤立的，難以建立關係屬性，沒有意義，也沒有價值。單個行動者的多個時點資料可以建立時點行動關係，只是建構的關係極有可能是離散的，既沒有意義，也沒有價值。從單個行動者拓展為兩個行動者，就會部分改變關係屬性的性質，使其成為有意義卻沒有商業價值或社會價值的資料。進一步將數量拓展為三個行動者，就會徹底改變關係屬性的性質，使其不僅有意義，而且有一般意義上的價值，這便是連通性的意義所在。數學家和網路科學家從數理邏輯和網路效應都證明了這一點。讓資料成為要素的，無論是作為經濟要素還是社會要素，規模一定是大的。因此，資料作為要素以資料的規模為條件。資料規模越大，資料的要素屬性越強。
對DPE而言，追求關聯活動的拓展以期擴大其規模是組織本性決定的。理解這一點便可以理解阿里巴巴為什麼會從數字交易拓展到數字支付，從數字支付拓展到數字徵信，從數字徵信拓展到數字金融，從數字金融拓展到數字生產，等等。DPE在範圍上的擴張是追求規模更大的行動之一，本質上還在於最大限度地挖掘資料要素的價值，目標還是滿足企業的本能，即收益最大化。因此，在自然邏輯上，DPE一定是大的，且只有大，才會有競爭力，才會有機會滿足複雜行動者的收益訴求，才會有機會實現有效率的公平。
第二，DPE行動一定是兩面的。用傳統組織視角來觀察DPE，第一個映入想象的極有可能是規模，由規模聯想的第一個行動則極有可能是壟斷。可是，此大非彼大，DPE的大與傳統組織的大有著本質上區別。一方面，DPE的大是生態性的大，在生態內部有著複雜的產業和行業構成，可傳統組織的大是單個產業或行業的大。在一個產業或行業內，超級企業的存在會天然形成壟斷和抑制競爭，而DPE難以在一個產業或行業因為生態的大而形成壟斷和抑制競爭，這是因為在另一個生態或也存在相同的產業或行業，行業或產業會在生態之間形成競爭，促使生態不斷最佳化。另一方面，DPE的大還是數字化的大，意味著DPE以巨量資料為支撐，且是行動者與資源的關聯性資料，即具有經濟要素屬性的資料。如果一定要說大等於壟斷性，便意味著DPE對資料具有壟斷性，並暗示，只要DPE願意，可以用資料做任何事且無分善惡。換個視角觀察DPE的資料壟斷，意味著DPE的資料跳出了行業和產業組織範圍，進入到一般要素層次。
這便帶來了一個悖論：一面是，追逐大規模是DPE的本能，組織規模越大，資料量越大，資料的一般要素性越強，在國際競爭中越具有競爭優勢。另一面是，資料量越大，資料壟斷性越強，在組織範圍內越具有影響優勢，且影響優勢的外溢效應也越凸顯。當組織規模不影響社會選擇時，影響優勢對社會的意義不大。當組織規模足以影響社會選擇時，影響優勢對社會的意義隨即湧現，表觀上是因組織規模而外溢的社會效應，本質上，卻是因資料匯聚產生的直接社會影響。英國脫歐、美國大選都是現例項證。由此可以理解在美國為什麼有人會對臉書（Facebook）規模的反應如此激烈，我們甚至可以預料在扎克伯格宣佈將臉書更名為元（Meta）後，激烈的反應會持續發酵。DPE帶來的競爭優勢與影響優勢之間的衝突，正是DPE悖論的核心所在。
DPE悖論也因此為數字平臺企業治理帶來了嚴峻挑戰：如何既鼓勵DPE保持和運用規模優勢，在國際競爭中保持和增強競爭優勢；同時，又抑制DPE濫用資料壟斷地位、破壞市場秩序、帶來或惡化社會不平等？還鼓勵DPE運用資料規模優勢，實現有效率的社會公平，促進社會平衡發展呢？
DPE治理創新的邏輯與方向
治理是一個意義廣泛的概念。在組織治理中，至少需要區分內部治理和外部治理。內部治理是組織依據法律和法規展開管理活動的一部分，從規則制定到規則執行，從結構建構到結構調整，都可以解釋為組織的內部治理。組織的內部治理因組織特徵的差異而千差萬別。外部治理則是指標對組織的治理，指組織之外的力量尤其是代表社會的政府用規制和獎懲行動對組織的褒揚和懲罰。
在傳統組織治理中，針對市場的治理與針對科層制的治理非常不同。在內部治理中，如果說科層制的治理是以規則和結構為中心的治理，如激勵機制與結構最佳化；那麼，市場的治理則是以行動為中心的治理，如行動的合規性和效率的提升。在外部治理中，國家針對科層制和市場的治理雖然在內容上有差別，可在治理原則和手段上卻是一致的。在原則上，關注企業行為的政治與社會的合法性、社會與經濟的公平性；在手段上，用制度控制價格、促進供需平衡，保障履約。
然而，對DPE的治理卻出現了一個新內容，即因巨量資料帶來的溢位效應。其實，治理挑戰已經為治理努力提供了方向，即在鼓勵DPE做大做強、增強國際競爭力的同時，抑制其用資料侵蝕政治與社會的合法性、損害社會與經濟的公平性，讓DPE的規模效應促進社會的發展。簡單地說，DPE治理的焦點是DPE的資料運用行為和數字紅利分配的治理。
過去一段時間，世界各國都在摸索對DPE的外部治理方略，大致有兩個主導方向。一是針對DPE行為的治理，如中美歐等主要經濟體針對DPE的反壟斷，從歐洲開始的數字稅等。二是針對DPE獨有要素即資料的治理，中美歐在各自國情或區情之下，以不同物件為抓手，朝著不同的方向在努力。如歐盟1995年制定了《計算機資料保護法》，2018年又頒佈了《通用資料保護條例》，試圖以資料隱私為抓手，專注資料風控。美國2009年制定了《開放和透明政府備忘錄》，隨後又制定了一系列的法律，以資料開放為抓手，專注資料流通。中國則處在多路並進的探索之中，一方面試圖透過資料交易發揮資料資源的經濟效用，促進數字經濟的發展，另一方面又試圖遏制DPE損害個人隱私或資料運用弱勢群體如個體和小微組織的利益。
可是兩個主導方向似乎更應該關注DPE外部治理的關鍵抓手，即DPE的資料運用行為和數字紅利的分配。其實，要說既有的治理努力完全沒有關注到，也不是事實。中美歐對演算法的關注便是對資料運用行為關注的一部分。只是，對DPE資料運用治理的方向性和基本原則還不明晰，這也應該是治理創新的方向之一。為充分發揮DPE的規模效應，我們認為，針對資料運用行為的治理可以遵循底線思維，即放任DPE創新資料運用的範圍和方式，底線是不能損害利益相關方的利益，更不能損害社會公平。
對數字紅利分配，無論是生態內部分配還是外部分配，既有的治理嘗試都缺乏相應行動，這也是治理創新亟待加強的領域。類似在工業社會初期產權探索之於企業治理的意義一樣，對資料權屬缺乏理論與實踐認識已經成為數字紅利分配治理的探索的瓶頸，DPE治理的發展與成熟還有相當長的一段路要走。我們認為，加強對資料權屬及其與數字紅利關係的探討是DPE治理創新的當務之急，也是中國之治貢獻於人類命運共同體的制度風口。
文章來源：《學術前沿》雜誌2021年11月上（微信有刪節）
作者：北京大學博雅特聘教授、中國社會與發展研究中心主任、數字治理研究中心主任，社會學教授，教育部長江學者特聘教授 邱澤奇
原文責編：張貝
新媒體責編：劉哲
視覺：劉潔
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