小時候，想買點零食，會找媽媽要零花錢，但有時候總會不小心把錢丟了，而自己只會急得哇哇大哭。
後來，長大了，可以刷卡了，不管走到哪裡只要帶著銀行卡，就不怕有什麼需要消費的而自己錢不夠，但銀行卡成了小偷的目標，也會因為不小心弄丟。
再後來，智慧手機出現了，電子交易平臺一個接一個地出現，只要帶著手機，便能想去哪裡就去哪裡，生活極其地便捷了起來。
提到了電子交易平臺，就不得不說支付寶了，它改變了人們的生活方式，創造了一個新的時代，幾乎每一個人都在為此受益，說到這些，又不得不說馬雲，他的成功絕不僅僅是支付寶，還有他的阿里巴巴。
馬雲原本只是一個名不見經傳的英語教師，但卻獲得了巨大的成功，是什麼讓他得以成功，又是什麼讓他能夠持續成功的呢，《中國能超越矽谷嗎？》這本書或許能告訴我們答案。
這本書作者安妮卡.施泰伯博士，是數字時代管理領域的國際權威，她有超過18年的高科技公司的高管經歷。這本書透過對比矽谷和中國成功企業的案例來分析它們的共同之處，帶給我們一些啟發。
1.管理還是領導
1994-1995年，美國線上服務商在美國向公眾出售在中國發展緩慢的網際網路連線服務，馬雲第一次訪問美國之後，一個直接面向消費者的購物網站應運而生，這個網站就是淘寶網，而另一個創新平臺則是支付寶。
這兩個網站，一個為我們購物提供了方便，一個在支付的同時又能確保資金的安全，久而久之建立了人們對它的信任。
然而，他並沒有就此止步，而是將目光轉向了其他行業，就像一棵大樹的無數分支一樣，比如電影製作和發行方面的業務，這些相互交織的分支圍繞在電子商務的周圍組成了一個生態系統，這個生態系統組成了馬雲的成功，同時也改變了我們的生活。
馬雲說過，要建設未來商業基礎設施，而他的使命就是讓天下沒有難做的生意。將這樣的目標和願景傳達給每一個員工，從而形成了整個企業的企業文化，他帶領著員工們一步步奔向共同的目標。
2.給員工更多的施展空間
自1985年張瑞敏砸冰箱的事蹟成為中國發展企業史上的奇蹟之後，張瑞敏帶領海爾以使用者的需求為己任，不斷尋求發展，從2005年至今海爾又進行了新的變革，實施了“人單合一”的管理模式，就是以使用者為導向進行產品和服務的創新。
他將企業內部分為若干自主經營的小團隊，這些由不同職能和專業人士構成的小團隊能夠與使用者緊密對接，也能夠實現企業內部部門與外部合作伙伴之間的緊密對接，從而讓整個海爾能夠快速識別使用者的需求並迅速應對。
他將領導權下放給各層級，並以此來督促各層級被客戶“領導”。而這樣的創新型管理模式，讓工作效率大大提升。
也正是在張瑞敏的創新管理之下，讓海爾一步步從瀕臨破產成為了一個在2016年便擁有九萬名員工，年營收超過290億美元的名副其實的全球性企業的海爾集團。
3.緊跟時代的步伐
1978年，我國經濟改革開始，市場的供求力量在指導商品和服務的生產中發揮直接作用，並將中國市場向外國投資及全球貿易開放。實施市場經濟之後，國內企業不得不從零開始學習。
據商業研究者葉恩華和布魯斯.馬克恩的研究，初始階段，中國企業家從模仿到增量的提升創新來改進產品和服務。
中國企業不得不用創新來滿足跨國企業對於產品的苛刻要求，同時也要與進入中國的外國企業競爭。而這種競爭要求中國企業能夠達到世界標準，最後，又不得不要求自己能夠實現全球技術領先。
根據葉恩華和馬克恩的研究，中國企業已經在國外投資建設了超1500個研發中心，截止2017年，中國的高鐵通車裡程數達到2萬千米，時速達300千米，中國計劃到2025年鋪設1.5萬千米高速公路。
改革開放，對於新技術的學習，創新體系的建立，國際國內激烈的競爭，都推動了我國創新能力的建設，我們中國已然是一個創新型國家。而這一切也都源於不斷地探索與學習。
矽谷無疑是中國企業家學習的地方，如今的國內創新型企業與矽谷企業有許多相似之處，但也有自己的特點，我們正在尋求一條更加適合自己的管理模式，也正在超越矽谷。
