在2005年的斯坦福大學的一場酒會上，還在上大學的斯特羅姆見到了跟他同歲的矽谷“神童”扎克伯格（以下簡稱“小扎”）。因為建立了臉書而小有名氣的小札，酒還沒喝幾口就勸說斯特羅姆加入臉書。斯特羅姆在徵詢一些人的意見後，覺得輟學加入臉書太冒險了。當時，這位在不久後建立圖片社交媒體Instagram的年輕人所不知道的是，創業之初，最難的地方在於如何吸引優秀人才。幾天後，他又在斯坦福的校園裡看到小扎舉著牌子招人。當時，跟谷歌這樣的大牌公司相比，剛創立的臉書招人維艱。
在創業一年半後，斯特羅姆選擇接受小扎開出的10億美元的價格，出售了只有13人團隊的Instagram，背後不為人知的原因之一就是招不到人才。斯特羅姆很清楚，這個13人團隊能值10億美金看似成了神話，實際上，公司的很多職位並沒有招到人。公司裡的每個人都被他恨不得掰成兩三塊來用。因為公司需要構建更大更完善的團隊，所以斯特羅姆選擇“嫁入豪門”。在斯特羅姆看來，這是選擇一條容易的路。因為誰會願意放棄大平臺上的優厚薪水來一家前途不明的公司工作呢？被臉書收購意味著他可以從臉書幾千人的人才庫中找到人才。
早期加入創業公司的員工，要麼是機緣巧合碰到的，要麼是可以身兼數職的多面手，這種人可以用自己的辦法搞定小公司所面臨的各種問題。可是，創業公司在渡過生存難關，進入到快速發展期後，這個臨時搭起來的草臺班子裡那些並非“一流”人才的多面手還能繼續勝任嗎？如果要吸引專業性更強的人才，創業公司該怎麼做？美國流媒體公司奈飛和私募股權巨頭黑石提供了有趣的樣本。
《社交網路》劇照
“狗屎三明治”：奈飛創業的啟示
奈飛在發展早期就經歷過一次人才變局。在記述奈飛草創經歷的《覆盤網飛》（Netflix，通常被翻為奈飛，也被翻為網飛）中，創始人倫道夫回憶了他自己是如何在拼車通勤的路上和後來奈飛天使投資人哈斯廷斯一起想出線上租售DVD創意的。在這本覆盤創業經歷的書中，最精彩的片段莫過於倫道夫被哈斯廷斯逼宮的細節。
1998年，當奈飛發展到40人規模時，DVD租售業務有了一定起色。這時，公司大股東哈斯廷斯選擇向CEO倫道夫攤牌，認為倫道夫不再適合單獨帶領奈飛向前走。他希望自己加入公司，成立兩人管理團隊——由哈斯廷斯擔任CEO，倫道夫則專任二把手。
在一年半的創業經歷中，倫道夫不僅幫助奈飛完成了“從0到1”的轉變，讓奈飛進入了成長軌道，也幫助企業塑造了特點鮮明的企業文化，其中之一就是後來被《奈飛文化手冊》總結為“殘酷的坦誠”的文化——倫道夫希望員工之間都能夠坦誠相見，指出錯誤，共同成長。哈斯廷斯的這次攤牌，也恰恰是“殘酷的坦誠”的具體體現。
哈斯廷斯用倫道夫教給他的“狗屎三明治”（Shit Sandwich）方式來向他攤牌：先講一些倫道夫的優點，然後一一列舉他所犯的錯誤——融資不利和缺乏戰略方向感，最後，他再加上一兩句安慰的好話，強調未來還可以怎麼一起合作。哈斯廷斯的坦誠，讓倫道夫知道，雖然他面臨一場宮廷政變，將失去對公司的主導權，但他清楚哈斯廷斯的正確性。奈飛的後續發展需要敏銳的戰略方向感、強大的執行力，還需要引入頂級的專業人才，以及持續融資的能力。這些都是已經建立並帶領一家公司成功IPO後退出，而自己躋身近億美元俱樂部的哈斯廷斯所擅長的事情。為了公司的未來，倫道夫必須讓賢。
哈斯廷斯
倫道夫自認是優秀人才，但是他很清楚，與哈斯廷斯相比，自己仍然差一大截。而且，創業公司的發展，尤其在一個市場瞬息萬變，VC期待指數級增長的時代，一個能融資，有戰略頭腦的CEO更重要。他清楚，如果自己能幫助奈飛“從0到1”，但要讓奈飛“從1到100”，就需要哈斯廷斯的全身心參與，因為他是可以跟喬布斯、貝索斯比肩的人。
在書中，倫道夫對哈斯廷斯沒有一句抱怨。他決定讓位，因為他服膺《奈飛文化手冊》的另一條原則，一切決定把公司利益放在第一位。歷史證明這一決定是正確的，哪怕給倫道夫個人帶來很大犧牲。
之後一段時間裡，倫道夫與哈斯廷斯分工明確。倫道夫負責前臺，網站、營銷和DVD的選擇，而哈斯廷斯負責搭建確保公司快速發展所需要的中後臺，包括財務、運營和IT系統。哈斯廷斯不斷延攬有經驗的專業人士進入公司——硬碟企業希捷公司的COO，半退休地來加入到奈飛負責運營；資深的財務人替代創期間的財務主管，目標是加速企業上市的步伐；後來撰寫出《奈飛文化手冊》的奈飛前首席人才官麥考德也在這一時期加入奈飛，為奈飛的企業文化注入了全新的元素。
幾年之後，奈飛上市時，倫道夫只是一名普通員工。當時一起創業的40多人已經沒有一個人留在奈飛。但這並不妨礙倫道夫興奮地參加敲鐘儀式——因為奈飛已經變成了一家大公司，正在奔向偉大公司的路上，即使這家公司已經不再是他理想中的公司了。
如何對待創業的老臣？
奈飛用“殘酷的坦誠”解釋了創業老臣的凋零。不過，對大多數企業而言，這樣的文化並不一定適用，也不一定實用。但問題還在：當企業成長壯大之後，跟著你一起創業的那班老臣，又該怎麼辦呢？
蘇世民在自傳《蘇世民：我的經驗與教訓》中明確提出，發展壯大的企業要持續成長，就必須吸引頂級人才，也就是他強調的“十分人才”。
《蘇世民：我的經驗與教訓》，[美] 蘇世民著，趙燦譯，中信出版社2020年1月版
什麼是十分人才呢？就是那些無需得到指令，就能主動發現問題、設計解決方案，並將業務推向新方向的人才。他特別提出，在他自己建立的私募股權公司黑石裡，如果要開發新的業務條線，就需要透過三項測試：必須具有為投資人帶來巨大回報的潛力、必須可以增強黑石的智力資本、必須由一個“十分人才”作為負責人。
但是，最早跟著創業者創業的老人一般不大可能是“十分人才”，該怎麼對待這些人？蘇世民的答案很冷酷：創始人要狠得下心，裁汰老人，為十分人才騰出位子來。
不少創業者會覺得，自己的任務是連哄帶騙，讓不合格的員工將就幹活，湊合地解決問題，尤其是這些跟自己讓企業“從0到1”的創業老人。這些不合格的老人不少是六分或七分的人才，也是創業者最有可能在創業早期招募到的人才。蘇世民提醒，如果你因為戀舊或沒有變革的勇氣，而選擇留下這些人，那麼公司最終會無法正常運轉。老闆需要一個人完成所有的工作，能陪你熬夜加班、成就事業的人屈指可數。
擺在創業者面前是兩種選擇：要麼持續經營一家沒有前途可言的公司，要麼清除掉自己一手拉扯起來的平庸隊伍，讓公司獲得重生。蘇世明的建議很簡單，如果你充滿雄心壯志，就必須努力為公司招募九分和十分人才，並委以重任。換句話說，如果公司想要獲得成長，企業的人才結構也必須“騰籠換鳥”，讓跟著創業的老人挪位子，由更為專業和高效的人才來替代。
公司不是“一家人”，是一支“打怪升級”的球隊
我們常用“鐵打的營盤流水的兵”來形容軍營和士兵。類似的比喻也適用於企業與員工的關係，尤其是對於希望打造成為百年老店的企業。奈飛這家有二十多年曆史的全球最大流媒體公司，對自己的員工也有著類似的比喻。奈飛的CEO哈斯廷斯在新書《不拘一格》中，就把公司與員工的關係比喻成球隊和球員的關係，而奈飛無疑使一支在不斷“打怪升級”的球隊。
一家企業在創業之初，就好像一家業餘球隊，每一個重要位置上不一定能找到最專業的人。甚至在很多情況下，最可能出現的球員是多面手。這就很像墨西哥隊曾經有花蝴蝶之喻的守門員，在球賽的最後時間點也會客串一下前鋒。
但當一家企業逐漸發展壯大之後，從業餘隊的競爭中脫穎而出，變成丙級隊，打入了乙級聯賽。如果能上市，就可能拿到進入甲級聯賽的入場券。這時，球隊還是那支球隊，但球員卻可能要發生翻天覆地的變化。大球隊最常見的調整，一方面是引入大牌球星，另一方面則是招聘大腕教練。這也是為什麼許多矽谷創業公司在進入青春期之後，都會引入有經驗的“成年人”的原因。臉書的“小扎”有年長十歲的桑德伯格擔任公司的COO，為運營掌舵；谷歌的兩位創始人也請來資深的管理者施密特擔任CEO兼董事長長達十年之久。
飛速發展的企業內部的人才淘汰是殘酷的。在發展初期，它需要創業者構建進入快速發展軌道的發射塔，當時也只有一幫業餘人才，才能幫助企業快速進入軌道。但當企業有了基礎之後，它就能吸引到更優秀、更專業的人才，也需要吸引更優秀、更專業的人才。這時候的淘汰，不是優勝劣汰，而是讓合適的人替換掉已經“落伍”的人。這種落伍可能是無法契合新領導者的要求的人，也可能是缺乏專業領域內的訓練的人。
《不拘一格》，[美] 裡德·哈斯廷斯、[美] 艾琳·邁耶著，楊佔譯，中信出版社2021年1月版
哈斯廷斯把奈飛定位為不斷“打怪升級”的球隊，這就是要刺破公司是一家人的溫情脈脈。他認為，要讓公司成為百年老店，或者說鐵打的營盤，只能是成為專業球隊這一種打法。公司如家人的比喻並不合適，原因恰恰在此。因為我們不能用戀舊的情感來去替代對每個人能力和適應性的考核。
在奈飛，每個人都需要證明自己是場上最適合那個位子的人，每個人都需要團隊協作幫助公司去贏下比賽。管理者應該根據情況的變化，對球場上的位置做調整，僅僅靠球員的努力是不夠的。被替換下場的球員沒有什麼值得羞愧的，這是為了公司能在打怪升級的路上走得更遠，個人的榮耀根本不值一提。當然，奈飛也願意給出四到九個月的工資，確保被替換的“球員”能夠體面下場。
當然，公司與球隊的唯一不同是，球場上的球員人數和位子都是固定的，但公司卻可能因為發展而創造出更多未來崗位。
用球隊來比喻公司與員工的關係，背後還有樸素的“木桶原理”來支撐。有效應對快速多變的商業環境，與團隊的協作和努力分不開，而高效能的團隊中是不能容忍平庸的人存在的，因為決定團隊效能的，是組成木桶的最短板。
《文化地圖》（The Culture Map）的作者梅耶教授在搜尋商學院文獻時，也發現了類似的實驗結果。當一群精英大學生被分成四人一組完成專案的時候，實驗者故意安插了一些演員加入不同的團隊。有的人扮演懶蟲，專揀容易的活兒幹；有的人扮演搗蛋鬼；有的人則是那種怨聲載道的給整個團隊帶來負面情緒的人。實驗證明，大學生很容易被各種負面情緒帶入，也很容易有樣學樣偷懶，只要團隊中有庸人，效率就大打折扣。
因此，哈斯廷斯的球隊管理哲學強調：公司不能容許有庸人的存在。聚合一群牛人在一起，他們相互之間的互動、鼓勵和競爭本身就能提升公司的管理和效率，為此，付出市場上最高的價格爭奪人才是必要的。如果發現庸人，或者那些並不能夠做出最好成績，工作狀態一般的人，儘快用優厚的分手費禮送出門，是最佳的選擇。
為此，奈飛文化中還特別強調“留人測驗”：如果一個下屬要離職，你會多努力把他留下來。如果你覺得他不值得留的話，直接就可以讓他離開，騰出位子來找到更優秀的人才。
反思：牛人扎堆就一定好嗎？
一將功成萬骨枯，在企業的發展史上，或許應該換作“一司功成萬骨枯”。當然，這種追求“十分人才”的冷酷是否通用，“十分人才”是否真正強於創業階段的多面手尚無定論。多數人會認同企業在不同的發展階段需要更合適企業的人才，但當創業企業發展到一定階段後，引入高效能的專業人士是否是讓他們“下山摘桃子”？這是值得進一步研究的人才議題。
在我們探討奈飛和黑石人才管理經驗是否具有通用性時，必須強調兩者的特點。
整體而言，奈飛仍然是一個被“碼農”所主導的高科技企業。在最近十年流媒體轉型過程中，成功嫁接上好萊塢文化，又為之注入了全新活力。它所秉持的精英主義有它的行業侷限性，這在黑石這樣的華爾街金融公司身上體現得更明顯。
此外，牛人扎堆會帶來一系列其他的問題。
第一，“十分人才”的概念是典型的精英主義標籤，這是不是會塑造文化單一的企業人，讓企業缺乏包容多樣性的文化？畢竟，在一個充滿變化的世界，多樣性會變得更重要。
第二，一幫牛人聚集在一起就真的最有戰鬥力嗎？
在谷歌前CEO施密特撰寫的《成就》中，特別提出高管教練的重要性。矽谷最重要的高管教練坎貝爾在牛人扎堆的公司裡，最重要的一項工作就是幫助強勢的管理者相互協同。牛人扎堆的地方，每個管理者都很強勢，如何確保優秀的人坐在一起為一個團隊能夠更好地協作？如何確保每個高效能人士都有清醒的自我認知？如何確保領導者不被自己的自大所誤導，擁有大局觀，以公司的長遠利益為重？這一系列問題需要高管教練這樣的局外人來協調，這也凸顯了“十分人才”也有其弱點。
第三，即使是哈斯廷斯所拿來比喻團隊像體育賽事，也時常會爆出沒有明星的黑馬球隊。英超2016年就曾經出現過一支名不見經傳的小球隊萊斯特城隊奪得冠軍，引發熱議。很多人據此提出疑問：是不是每個位子上都是最牛的人，球隊就能磨合成一支頂級球隊？或者說，萊斯特城隊至少證明，的確有機會用一幫非明星的球員打造出一支可以與明星球隊抗衡的球隊。反駁的人會說，萊斯特城隊的勝利並沒能持續下去。從英超幾十年歷史上來分析，仍然是球星雲集的大球隊贏面要大。
除了運氣之外，人才與企業的相互選擇，最重要的或許應該是適合。有時候風雲際會，有時候共同成長，有時候專業的人解決專業的問題。
在《覆盤網飛》的最後，倫道夫對自己的長項和短處做了非常清醒的分析。他覺得自己和父親一樣，是一個喜歡搗鼓東西的人，是善於幫助初創企業發現問題的人，是對解決新穎的複雜問題充滿樂趣的人，是願意解決“從0到1”問題的人。但是，管理一個日益龐大的團隊，管理一家成熟的公司，自己沒有嘗試過，自己也對此並不嚮往。
《覆盤網飛》，[美]馬克·倫道夫著，尚書譯，中信出版集團2020年3月版
雖然他不是像哈斯廷斯那樣的億萬富翁，但早在奈飛上市時就完成了財務自由。他也因此能超脫地去判斷自己的價值。頭銜和財富到了一定程度之後就變得並不重要，重要的是兩點：你到底喜歡做什麼？你到底擅長做什麼？如果未來的工作是這兩點的交集，那恭喜你，這是你的“應許之地”，你會樂在其中，樂此不疲。
有趣的是，哈斯廷斯的繼承人，現在已經被提升為奈飛聯席CEO的薩多斯，學歷是隻有讀了兩年的社群大學畢業，他完全是自學成才的影視行業專家。儘管奈飛注重引入“十分人才”，但這樣的十分也完全可以從個人的奮鬥和努力中修煉而成。
作者 | 吳聲
編輯 | 徐悅東
校對 | 趙琳
