下半年以來，隨著暴雷房企陸續出現，整個行業在反思的同時，也出現了另外一種聲音：民營房企之所以暴雷不斷，是因為沒有國央企的優勢。
這個簡單粗暴的說法，很有市場，但其實有很大的問題。國央企在融資等方面確實有一定的優勢，但與此同時，他們一直規規矩矩的控制負債率。即便是民營房企，財務自律能夠做到這種程度的，當下，依然能夠比較順暢地進行融資。
就明源君這麼多年的走訪、調研來看，即便國央企，也不是很多人臆想中的躺贏，想要在市場上獲得一定的聲量同樣需要真本事。因為，在房地產行業，優秀的國企數量固然不少，但是做得一般，甚至虧損的也並不罕見。
以湖南為主要戰場的中建信和，屬於前者。早在2017年，其銷售額就突破了100億元，成為湖湘本土房企裡，首個達成年銷售額破百億的公司。眾所周知，長沙被譽為“全國調控房價的典範”；截至目前，今年釋出“限跌令”的20個城市，湖南佔了4個。可以說，在湖南做房地產相當不容易。能夠在這樣的市場中，不斷髮展壯大，需要真本事。
雖然是央企，但是中建信和一直在變革中求發展，以數字化為例，其比大多數同等規模的民企還要前瞻佈局。最近，明源君在長沙獨家對話了中建信和副總經理聶孟軍，其深度分享了中建信和在數字化建設方面的寶貴經驗和未來的規劃，對行業很有借鑑意義。
起步早，全覆蓋
已多維賦能開發
一個偶然事件的發生，可能推動歷史飛速發展。如果說，數字化是大趨勢，那2020年出現的新冠疫情，就是推動其加速發展的偶然事件。
在2020世界人工智慧大會（WAIC）開幕式上，馬雲演講時就指出，疫情沒有改變技術變革的趨勢，但疫情加速了數字技術的變革，未來本需要三五十年完成的數字化，可能會提速到10年、20年內就完成，技術變革提前並且加速，這是我們需要做好的準備……
因為，災難在倒逼我們創新。在此之前，房地產行業的數字化也在推進，但仍有大量的房企並不重視。新冠疫情爆發之後，很多房企才猛然發現，沒有數字化能力，在極端情況下只能坐以待斃。
旭輝控股董事局主席林中認為，未來地產在轉型的時候需要能力，這些能力都是圍繞著地產做數字化轉型的四個根本：提質增效降本、賦能業務、輔助決策以及顛覆經營模式。數字化的投入是一個戰略型的投入，也是一個價值型的投入，有時候可能是一個生存型的投入。有可能5年後、10年後，做不好就跑輸整個行業。
去年，整個房地產行業對數字化的投入大幅提升，相關人才的薪水水漲船高，副總裁甚至能達千萬年薪。
相比很多房企火燒眉毛才急哄哄的加大數字化建設的投入，中建信和要顯得從容許多。聶孟軍表示，中建信和早在2011年就開始和明源合作搭建資訊化平臺，最早上線的是銷售、客服、會員系統，這裡面，有些業務系統即便放到現在，對不少房企來說，也還是比較“新潮”的。
之後，隨著公司發展，各條線對數字化的需求越來越高，中建信和又逐步上馬了計劃、成本系統等等。
自2011年至今，中建信和的資訊化、數字化建設，一直在不斷豐富和完善之中，業務條線的覆蓋從最初的營銷線、客服線，到成本線、計劃線……產品架構從只有ERP系統，到SAAS和ERP系統各佔一半。聶孟軍告訴明源君，目前，中建信和整個地產核心業務線基本已經實現資訊化全覆蓋——而且，不僅僅是中建信和內部管理的資訊化建設，而且對外與供應商、業主等的連結，也基本全部實現了線上化。這為中建信和從“資訊化“向”數字化”升級打下了堅實基礎。
持續的投入，帶來的效果是顯著的。
首先，效率大幅提升。
早期，中建信和採用的是單線條的制度，一個流程走下來，需要幾十個人簽字，耗時耗力效果還不好，但在沒有線上化之前，很難去擴大授權和精簡流程。
各業務條線實現資訊化、線上化之後，不僅流程得到了精簡，而且每一個流程都設定了審批時限，並且對審批效率進行排名，超時則通報批評，甚至跟績效掛鉤。在這一系列倒逼機制之下，中建信和的審批效率大幅提升，上半年達到60%，到今年底已經提升到了95%，提升十分驚人。
中建信和的財務系統沿用股份公司（財務一體化系統），業務簽了合同，付款的時候必須要在財務系統重新錄入合同，等於一個工作要做兩遍，工作量很大，打通之後，實現了財務一體化協同，透過使用RPA機器人，可以自動抓取，完全代替了人工，不僅效率比原來提升了50%，而且體驗感也得到了很大的改善。
再比如，原來每個系統一個賬號，光記住各種賬號密碼和登入就很費勁，透過協同系統，現在只需要登入一個賬號就可以進入到各個系統的介面。
其次，風險有效管控。
由於房地產是重資金行業，資金流動量大，而且整個鏈條特別長，任何一點小比例的跑冒滴漏乘以總額，都是一個龐大的數字。以前，行業單邊上揚，企業躺著也能賺錢，跑冒滴漏一點影響也不大。可是，隨著市場急劇分化，整個行業的利潤不斷走低，防控風險變得越發重要。
聶孟軍告訴明源君，相比提高效率，線上化之後，更重要的是能夠幫助企業在日常管理中發現問題，有效防控風險。
比如，原來一個員工離職之後，工作可能沒有順利交接，有的流程可能擱置了幾百天才被發現，這是一個巨大的風險。線上化之後，這類問題得以迅速發現，並透過完善制度進行避免。
再比如，以前賣了房子，房源的鎖定和折扣，就存在一些不規範的地方。即使房子已經賣出去了，錢什麼時候回來，已經回來了多少，還有多少沒回來，什麼時候回來，暫時沒回來的原因是什麼……銷售、財務等條線會相互扯皮，誰也說服不了誰。只有在線化之後，才能以事實和資料說話。
最後，賦能經營決策。
現在，各網際網路平臺透過蒐集、分析受眾的各種行為資料，能夠做到比消費者自己更瞭解自己。
企業透過資訊化、數字化建設，線上的資料達到一定量級之後，資料同樣能幫助企業做經營決策，變成一種生產力。
聶孟軍表示，由於管理層能夠實時掌握大到整個公司，小到一個專案的運營狀況，這就為決策的科學性，提供了很大的賦能。
其進一步指出，以前可以靠行情吃飯，甚至出現劣幣驅逐良幣的情況，但是現在需要靠能力吃飯了，未來對能力的要求還會越來越高。企業的精細化管理水平，沒有數字化是做不到的。數字化不是要不要做的問題，而是生死存亡的問題。
一把手重視，制度支撐
是順利推進建設的關鍵
經過新冠疫情的大考，數字化是方向，這一點現在在房地產行業已是共識。可是，以前不是這樣的，什麼時候做，甚至要不要做，都存在爭議。即便是現在，怎麼做，在一些房企內部仍然存在分歧。
所以，我們看到，雖然房地產行業的資訊化、數字化一直在推進，但是具體到單個房企，是充滿波折的。往往是像2014年那樣行情不好的時候，轉型升級的口號震天響，但行情一來態度立馬180度大轉彎。
還有一些房企，高層甚至老闆，要麼看不上，要麼過度期望，希望短時間內有立竿見影的效果甚至能包治百病。一旦達不到，可能就喪失了熱情。中建信和持續保持熱情和投入，最終在數字化建設這塊走在同規模房企的前列，可以說相當不容易。聶孟軍認為，支撐主要來自以下幾個方面：
第一、一把手重視。從最初的魯檢毅魯總，到現在的張金玉張總，中建信和的一把手對資訊化的建設一直非常重視——不僅僅是聽聽報告、開開會，而是很多時候直接參與到系統應用之中，做出表率。
這一點非常重要。一些房企只是將數字化升級視為技術層面的改進，其實他體現的是底層邏輯的轉變，必須要由高層牽頭。因為技術問題可以由公司的技術部門聯合第三方專業機構解決，但管理變革必須自己或與諮詢公司合作來推動。所以，去年以來，典型房企的數字化建設都成了一把手工程。這一點，中建信和十年前就已經意識到了，並且一直是這麼做下來的。
第二、多舉措促進認識的統一。如上所說，數字化本質上是一場公司戰略/管理變革，不僅僅是一個技術問題，更不是業務部門提需求IT部門來滿足，數字化變革，凡是業務部門參與度不高的數字化專案，失敗機率非常高。怎麼辦？聶孟軍指出，最關鍵的是統一認識，因為不論是戰略還是管理變革，最難的其實是意識的改變，因此要做好數字化變革首先需要改變大家的意識。除了高層牽頭，中建信和還有切實落地的舉措：
首先是制度支撐上。以最基礎的保障資料準確為例，中建信和先後釋出了《中建信和地產貨值管理操作細則》、《中建信和地產銷售系統財務管理模組操作要求》、《中建信和地產營銷決策關注核心指標庫》等管理制度，還有《中建信和地產運營計劃管理辦法》、《中建信和地產專案主資料平臺管理辦法》等標準制度文件準備釋出，從制度層面完善資料的生產使用規範。
其次是績效考核上。無論是企業還是個人，都容易有路徑依賴，因為幹自己熟悉的事情最簡單，變革意味著要走出舒適圈，重新學習，在熟悉新的能力之前，會有一個痛苦的階段。比如不會用電腦打字的人，學習打字就需要一個適應的過程。
推進資訊化、數字化建設同樣如此，有一個磨合的過程。系統剛上線的時候，員工需要接受培訓、學習系統的使用，原來不規範的地方要規範，不統一的地方需要統一口徑……初期，很多人會覺得這不僅沒有提高工作效率，反而增加了他的負擔，會有抗拒心理。
一個工具，大家越不去使用，就很難不斷迭代完善，就會越來越覺得不好用，最後覺得根本沒有用。
這導致一個很奇怪的現象出現，有些房企明明上了各種系統，但是不同業務條線仍然有自己的統計口徑，最終還需要彙總，調整之後，才能統一，徒增工作量。
為了防止這種現象發生，中建信和直接將數字化的使用與績效掛鉤，覆蓋到各個業務單元和相關人員，統一考核，督促大家積極、主動多使用。
第三，有組織支撐。不論是資訊化還是數字化，核心目的還是為業務服務，但現實中，技術部門和業務部門對對方的語言難以充分解碼，常常出現雞對鴨講的尷尬局面。如何讓公司業務部門、IT部門以及第三方數字化解決方案提供商一起，解決業務痛點？
聶孟軍認為，數字化的推動還是得由業務部門為主，畢竟對業務最為了解、對痛點最為清晰的還是業務部門，但反過來業務部門並不懂技術，特別是技術實現的底層邏輯和方式，業務部門並不清楚，他們只是站在他們業務需求的角度提了很多資訊化建設需求，但很多時候其實他們自己也沒有想清楚。
中建信和強調業務部門跟資訊部門要“雙輪驅動”，業務部門提出需求，技術部門在充分溝通的基礎上去實現。這一塊，中建信和已經形成了體系建設，成立了網信小組和數字化領導小組，雖然目前專職人員只有五六個，但每一個專案每一個二級單位都有兼職人員，兼職人員總數達上百人，大家一起承擔數字化建設的職能。
現在中建信和內部還在推進資料治理，聶孟軍是資料治理的組長。資料治理主要是要求每個業務部門要定期定時做，並且要及時、準確、規範、口徑一致，資料治理組定期巡檢，沒有按照要求做的直接通報，嚴格處罰。
聶孟軍坦言，以前最難的就是部門壁壘，協同工作最難做，數字化平臺的搭建，是打破部門壁壘最好的方式。當然，過程中，偶爾也會有一些不同的聲音出現，但總體上還是非常順利的。而且，不同的聲音也提供了新的視角，加上上級單位也非常重視這塊，並且有整體的規劃，這讓中建信和在數字化建設的上做得更好。
未來，各板塊全打通
實現全週期的數智化
雖然已經走在同等規模房企的前面，但在數字化建設上，中建信和還有更大的追求。聶孟軍告訴明源君，目前公司的數字化部門專職人員只有五六個人，未來肯定還會大規模增加，根據已經提出的設想：未來，公司從事數字化的技術人員佔公司員工的2%。因為無論是上級單位還是中建信和自身，在“十四五”規劃中，都把數字化升級提到了戰略的高度。圍繞這個戰略，有大量的工作需要展開。
聶孟軍謙虛地表示，雖然中建信和的數字化建設取得了一定成績，但是和行業內最優秀的房企相比，中建信和的數字化跨過了“起步期”，同時也進入了數字化建設的“深水期”，深水期面臨的問題和起步期是不一樣的。起步期更多是“打地基、搭柱子”，以核心業務線的管理需求為起點，補齊各業務線條的資訊化工具為主。到了“深水期”更多需要“破壁壘，強協同”，還有很大的提升空間。
按照規劃，未來中建信和將著力在以下兩大方面發力：
一是以“投資收益”為基礎的地產內部各業務板塊資訊交圈。之前的資訊化建設覆蓋的業務板塊比較全、縱深也比較深，但更多還是站在各業務線條的角度在建設。未來隨著房地產市場利潤下降、紅利消失，資訊化建設需要以終為始，站在財務“投資收益”的視角來拉通、指導各業務線的開展，因此財務和業務的交圈、各業務板塊之間的交圈將是接下來數字化建設的重點。
二是圍繞“一最三強”總體任務的地產+物業+園林的全資訊打通。中建信和提出“十四五”總體任務是打造一最三強：一最是最具持續價值創造力的五好城市服務運營服務商，三強分別是十四五期間打造地產百強、物業百強、園林百強。而地產、物業、園林、商業，很多資訊是可以複用和共享的。
比如，一個客戶資訊，在地產有這個客戶的跟進、簽約、付款資訊，在物業有這個客戶的入住、投訴、報修資訊，在商業又有這個客戶的消費資訊，如何將這些資訊統一起來發揮更大效用是未來需要提升的。
早期，中建信和只有住宅開發，但是慢慢的拓展到了城市更新，有了商業、酒店等等，現在園林公司一年也有一二十億的營收規模了……據聶孟軍介紹，公司即將去掉名稱裡的“地產”二字，因為“十四五”期間公司要進一步向“城市運營服務商”轉型，這會使得公司對數字化的能力要求更高。
舉例，商業的租金能夠及時收繳，能夠及時調貨，商鋪空了之後快速招商補位……這些都是很基礎的，但是做起來卻不容易。聶孟軍告訴明源君，其之前分管過一段時間商管公司，有時候看起來出租率很高，但由於缺乏系統性的工具，容易流於粗放，計租率並不高。至於打通外圍資源，實時掌握客流、商家的營收等，更是沒有，自然也就無法及時調整運營的策略。
整個數字化打通以後，投、融、建、管、退所有的環節，全週期都線上——前期投拓期有城市地圖，可以自動形成一些決策場景，這個地大概的收益情況怎麼樣，銷售情況會怎麼樣……中期投資收益和過程中的風險管控、效率管控、利潤管控要能夠提供全場景的指導；後期的服務也要能及時瞭解，甚至孵化新的商業模式。
對話結束後，聶孟軍（中）與作者等人合影
小 結
過去，靠行情吃飯，可以躺著賺錢。未來，必須靠能力吃飯。競爭格局的改變，要求房企必須要有精細化的管理能力、中臺服務的共享能力、數字化的供應鏈能力、客戶綜合服務能力、知識賦能組織的能力、數字智慧決策能力、線上線下綜合能力、內外生態合作的能力……這些，都需要數字化這根線串起來。
聶孟軍認為，資料輸出之後肯定會倒逼業務方向的調整和戰略的調整，是一個水到渠成的結果。當然，由於市場在變化，業務在變化，數字化本身的技術也在不斷迭代，這決定了其需要不斷投入，以匹配公司的戰略和業務發展需要。
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