全員有股份等於全員沒股份,就是另外一種形式的大鍋飯,任正非深知這個道理。
即使再願意分股分錢的華為,19萬員工中也只有11萬左右是持有“虛擬受限股”的股東,那沒有股份的怎麼辦?
用華為的話說,就是已經用虛擬受限股激勵了頭部力量和腰部力量,腿部力量怎麼激勵?
奮鬥在一線的沒有激勵,坐在家中的中高層有激勵,誰還願意衝鋒陷陣呢?
1998年,華為又在員工激勵上做了一次偉大創新,那就是TUP的推出。
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什麼是TUP?
TUP英文全稱為Time Unit Plan,翻譯過來就是“時間單元計劃”,其實就是一種類似股權的激勵計劃。
首先授予激勵物件一定份額,以份額享有每年度及未來5年內的分紅收益和增值收益,但收益需要在未來五年中逐步兌現,兌現時需要跟業績掛鉤,也是員工未來獲得期權和持股的唯一憑證。
舉例說明:比如一位員工做得很優秀,華為授予了該員工10萬股的TUP,員工不需要花錢購買,也不工商註冊不籤協議,在未來五年以10萬股為基數享受分紅權和增值權,無其他權利。
第一年沒有分紅,第二年享有1/3的分紅權,第三年享有2/3的分紅權,第四年享有全部分紅權,第五年享有全部分紅權加這10萬股的增值權。
增值權怎麼計算的呢?假設授予你10萬股的時候,每股價值1元,五年後每股價值為3元,增值收益=10*(3-1)=20萬元,但分紅權和增值權的享有需要跟當年的業績掛鉤,這就是華為的TUP。
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TUP的特點
首先,TUP的本質其實是一種分紅憑證。
員工不需要花錢購買,自然就沒有什麼經濟壓力和風險,參與度很高,對於企業而言也不需要稀釋註冊股,不減少註冊股東股份比例,不影響註冊股東利益,做到了新老股東的平衡,中高層與基層利益的平衡,歷史貢獻和未來貢獻的平衡。
其次,TUP是基於原有薪酬包,額外的一種浮動獎金,員工原有的工資、獎金等收益不變,反正是多給的,員工自然樂於參與,有利於提高他們的積極性。
再次,TUP是一種符合人性的激勵機制,人性中有一條叫“損失厭惡心理”,TUP是未來五年內兌現,並逐年遞增,先給予再兌現,為了讓自己得到的這個TUP利益最大化,必須做好自己的業績,推動公司利潤的增加和股份價值的提高,否則五年之後一切清零,什麼也沒了。
最後,TUP是屬於現金遞延激勵,類似於一種對賭獎勵,跟股份沒關係,自然就不存在法律風險。
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TUP與ESOP
在華為,TUP是轉註冊股(ESOP)的唯一憑證,你TUP越多未來可轉的註冊股越多,TUP越少,未來轉註冊股也沒有多少。
ESOP(Employee Stock Ownership Plan,即員工持股計劃)指的是員工需要花錢購買的註冊股,即“虛擬受限股”。華為的ESOP和TUP相輔相成,雙劍合併。
ESOP激勵中高層,TUP激勵中基層;
ESOP是面向過去,認可你為華為做出的貢獻,TUP是面向未來,激勵你為華為創造更大的貢獻;ESOP是長期激勵,留人留心,TUP是中期激勵,強調的是業績創造;
擁有ESOP的人可以享有TUP,擁有TUP的人未來可以轉為ESOP。
最後的話
華為可以說是最捨得分錢的一家公司,就像任正非說的那樣:
錢給多了,不是人才,也是人才。
錢分好了,組織就活了,管理的一大半問題就解決了。
從1998年推出TUP後,華為的銷售額也從當年的90億飛躍到2019年的8588億,將近增長了100倍,如此大的一個體量,還能放大一百倍,不可想象。
當然高增長的背後也是高收益,華為2019年TUP共計分紅140.48億元,這屬於稅前獎金;
ESOP總股本為222億股,分紅490.62億元,每股分紅2.21元。
可以說,華為TUP的推出,真正實現了上下同欲,員工齊心,祝福華為。
作者:
郜鋮,股動力創始人,股權設計專家,多家公司獨立董事或顧問,十餘年已培訓數千位企業創始人、合夥人,主導數百家股權方案設計與落地,具有非常豐富的理論和實踐經驗。
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