導語:我們預測未來,在德魯克看來是極其有風險的。所以他明確講:“預測未來最好的方式就是創造它。”我也相信2022年不用預測的方式,我們一起用創造的方式讓2022年協同共生,創造更多新的價值。
在過去整個變化中,我們最大的挑戰應該是數字化帶來的一些對於傳統企業的挑戰,對於整個發展過程當中,如何能夠尋求到有效的成長模式,是每一個企業都要面臨的一種新的轉變方式。我從微觀的視角去討論,作為一個企業組織在管理方面應該有什麼樣的計劃,來應對這個不確定性。
當今的企業中一種是數字化轉型者,一種是數字化顛覆者。從行業視角看,基本按照三種狀態在推進。第一是數字化提供附加價值;第二是數字化提供顛覆價值;第三是數字化提供主導價值鏈。應該尋求的發展方向和解決方案是什麼?
數字技術使得企業所屬的行業出現一個現象,這個現象為聯動效應。聯動效應表現在三個方面,第一,場景連通。當場景被連通的時候,整個產業上下游關係就會改變。無論是國企和民企,我們在整個價值鏈上,必須是一個共生關係。因為場景貫通,上下游關係改變後,價值空間變了。第二,資料貫通。因為資料本身的貫通,原來完全不相關的行業,被貫穿在一起,產生完全不同的共振。第三,價值互通。在不同的場景下把資料的關係和使用者融合,是在一個可控的成本下做出巨大的磁場價值體系。
從企業的經營視角看,當我們所處的環境超越行業,必須懂得數字化正在吞噬曾經整個有形的工業。如果以原有的工業世界方式來理解,不用新的方式理解它的變化,可能會認為沒有更多的發展機會。如果我們真的理解數字化,形成新的價值空間,至少有三個價值空間討論,還是大有良機的。這也是我關注組織這個概念,特別要研究並不斷持續推進的根本原因。我們必須以一種新的意識、新的世界觀、新的方式重構組織執行。這個重構的方式叫協同共生。
在組織視角中,今天的組織其實是處在全新的現實狀態下。我們討論不確定性、討論疫情的變化、討論全球大格局的變化。我們退到一個企業組織現實環境中,至少要以今天的視角面對四個革新的現實。第一,必須保證自己是一個活的結構、一個非常開放的結構,既影響別人,也深受別人的影響,處在無線連線中的基本狀態;第二,沒人能夠對正在發生和將要發生的事情有足夠的瞭解。在理解自身和外部關係時,必須發生作用。以一種動態演化的方式理解組織正在發生什麼和將要發生什麼;第三,我們沒有辦法用一種線性關係討論,就像今天我們都想知道2022年會發生什麼,但我更希望知道2022年不確定性的基本特徵。當它是一個基本特徵時,你必須採用一種非線性的、開放的,以及互聯的協同方式,才可以接受它。最後一個現實是,我引用《反脆弱》這句話:“當你尋求秩序的時候,你得到的不過是表面的秩序;而當你擁抱隨機性時,你可以把握秩序、掌握全域性。”
我們反覆強調,在商不可只言商。我們必須討論在商言社會,也是源於這個價值定位本身已經產生新的變化。這種變化就意味著要有一種新的組織計劃邏輯,叫協同共生論,主要核心如果是一個協同共生的概念,就應該主動去尋求協同的增效,既有組織內部的一體化,也有組織外部的成長,還有系統自淨化整體最優過程。很多企業遇到障礙,不是因為它自身能力不足,是因為它跟外部協同共生的利他之心不夠。如果不能理解這個價值是完整的整體價值最優系統工程,僅考慮企業自身的發展,一定是有很大的障礙和衝突的。
提出協同共生論,希望這是一個實現整體價值最優的動態過程,只有真正形成整體價值的最優,才可以得到基本的發展。它有三個明確的目標:一是怎麼讓組織內透過協同增效去實現增長;二是組織外怎麼透過外部協同增效實現增長;三是組織內外如何協同增效實現系統自淨化。2010年之前,企業市值規模達到幾千億已經認為非常之高。以前不可想象有萬億市值規模的企業出現,而今天看蘋果市值逼近三萬億美元。數字技術之下,萬億規模已經成為非常多企業呈現出來的基本價值空間。為什麼這個空間在放大?按照傳統的企業來講,企業基本內涵是由組織內部提供,當我們把協同共生融入到組織內部時,會得到一個組織內部整體效應,就是內部一體化所帶來的協同增效的整體效應。同時,有一個外部效應是,產業鏈提供新的更大的成長空間,稱之為組織外部協同。當組織外部和內部同時協同,又會得到不同行業、不同領域的相互協作共創,一個完全從未有過新的價值空間。這需要用四個管理方法來實現:第一,協同共生效應;第二,協同共生框架;第三,協同共生管理模式;第四,協同共生價值重構。
我在研究數字化的時候,也受到很多的衝擊。每一次我都會想到德魯克這句話:“對於未來,我們唯一知道的就是它會跟現在有所不同。企圖預測它,就像試著在夜晚沒有燈光的鄉間小道看著後視鏡開車。”我們預測未來,在德魯克看來是極其有風險的。所以他明確講:“預測未來最好的方式就是創造它。”我也相信2022年不用預測的方式,我們一起用創造的方式讓2022年協同共生,創造更多新的價值。
編輯丨葉子
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