文/Jena McGregor
Laszlo Bock仍記得自己2006年第一次進入谷歌時的情景，當時管理層坐下來稽核應聘者。
Bock回憶說：“我們拒絕了一個人，因為我的一個同事說他的專業‘愚蠢’。”Bock在2006年至2016年期間領導人力資源部門，谷歌稱其為“人力運營”。順便說一下，這個人在斯坦福大學取得了很好的成績。我對這種偏見感到震驚。”
對這種基於直覺的人才決策的不信任，促使Bock與谷歌的前同事Wayne Crosby比和Jessie Wisdom在2017年建立了Humu。Bock是該公司的執行長。該公司利用人工智慧技術和經濟學家Richard Thaler和哈佛大學法學教授Cass Sunstein提出的“推送”理論，幫助企業保持員工的工作積極性和效率。週二，Humu宣佈獲得6,000萬美元的C輪融資，由風險投資公司TCV領投，總融資達到1.1億美元。
根據PitchBook的資料，人力資源技術領域去年吸引了123億美元的風險投資，在這個領域，Humu的融資可能並不令人吃驚。但這一投資——以及Humu的模型——表明了對技術日益增長的需求，這有助於解決最近KPMG一份報告中所描述的“管理遠端或混合勞動力的困難”。
正如TCV合夥人David Eichler所言：“人們逐漸意識到，維護和管理員工隊伍的成本是非常重要的。”
Humu的工作有點像一個虛擬的私人教練，它使用人工智慧來挖掘員工調查和其他資料，以確定哪些行為變化可以幫助員工和僱主實現他們的目標。然後，它會向員工傳送量身定製的“推送”資訊，這些資訊出現在電子郵件、Slack或Microsoft Teams中，旨在改變員工的行為，通常會附上解釋或研究連結，說明這些資訊為何重要。正如人們說他們已經進步了——他們周圍的人也這樣說——機器學習幫助系統朝著新的目標前進。
“作為一名首席人力資源官，讓我感興趣的是，(Humu的客戶說)他們看到了行為上的改變。每個顧客都提到了這一點，”Netflix前人才主管Jessica Neal表示。她現在是TCV的風險投資合夥人，將加入Humu的董事會。她說，許多平臺都提供記錄或員工調查，但“你的產品裡沒有一個平臺，可以幫你弄清楚該怎麼做。”
Humu的“推送”會發出提醒，比如在會議中給予同事信任，檢視其他團隊的專案截止日期，或者讓安靜的隊友大聲說出自己的想法。Bock說，在類似的問題上推動多人參與有助於推動變革：經理可能會在會議前收到提醒，敦促安靜的員工說點什麼；與此同時，同事會得到建議，徵求同事的意見。
Bock說，Humu不會披露營收或整體估值。但他表示，該公司與製藥、電信、技術和化工等幾個主要行業的三大公司中的兩家合作。他說，過去兩年，其客戶名單增長了約六倍，其中包括Virgin Atlantic、Vodafone和Fidelity Investments。
Bock表示，新籌集的資金將用於調整Humu的平臺，使其更好地服務於“無辦公桌”員工，如一線零售員工和送貨司機。該公司還將投資為經理們開發更多的工具，比如自動化會議邀請和其他常規任務，從而在團隊士氣低落時，能夠更好地控制傳送推送資訊的方式，並通知他們。
Bock說：“在公司內部，人力資源和人事問題的挑戰在於，每個人都有自己的直覺，知道正確答案是什麼。”“除非你真的進行了實驗並在這個領域工作，否則誰的觀點比其他人的更有說服力呢?”
Bock發現，在人力資源技術行業的繁榮時期，自己是一名人力資源技術企業家，這與他在近幾十年來塑造了商界人才管理方法的公司工作的訣竅是相吻合的。在網際網路泡沫末期，Bock在麥肯錫擔任顧問；2005年前後，他在通用電氣的人力資源部門工作，當時通用電氣仍被認為是一所以管理繼任機器而聞名的領導力“學院”。
然後，他幫助這家公司在接下來的十年裡從IPO後的科技寵兒發展成為行業巨頭，建立了一種由免費午餐和現場乾洗推動的文化，其他公司都試圖模仿這種文化。在人力資源圈，他還因為建立了谷歌的“員工分析”博士團隊，並將他們的工作記錄在2015年的一本暢銷書中而聞名。
但通往背景的道路並不平坦，Bock認為這條路應該為他敞開大門。Bock的父母在他兩歲時逃離了共產主義的羅馬尼亞。對Bock來說，他大學畢業後的頭幾年包括一段表演的時光(他曾在《海岸救生隊》中短暫地擔任過救生員)，並在一家建築材料製造商工作，在那裡，一位導師第一次教他如何系皮鞋。在耶魯大學，麥肯錫的一名顧問說，他的簡歷“不夠與眾不同”，儘管後來他找到了一份工作。
Bock在谷歌面試了近20人，最初他拒絕了這份工作；他給谷歌的創始人寫了一份長達三頁的備忘錄，講述了他認為谷歌上市後會面臨的問題，之後他才得到這個職位。
很少有前大公司首席人力資源官領導科技初創公司。人力資源專家指出，DEI平臺Eskalera的聯合創始人、高盛前人力資源主管Dane Holmes就是另一個例子。Bock有時會說，隨著時間的推移，消費者版本已經在Humu的“路線圖”上：“最終，我們想做的不僅僅是讓今天的人們工作得到更好，而是隨著時間的推移，真正改變人們的職業和生活。”
一些瞭解Bock的人說，這種高談闊論是真實的。在高管獵頭公司Spencer Stuart負責人力資源業務的Steve Patscot曾與Bock在通用電氣共事，他說自己有時會打電話給Bock推薦候選人。“他對我說的話我永遠不會忘記。‘我總是很樂意給你推薦任何和我一起工作過的人，我只是需要你幫我一個忙，’”Patscot回憶Bock說。“‘我相信我僱了很棒的人，我只是需要你確保你為他們安排的工作真的很重要。’”
儘管如此，一些分析人士表示，隨著微軟和Workday等科技巨頭進入該領域，Humu面臨著日益擁擠的競爭環境。Gartner的分析師Helen Poitevin表示，她很難與使用Humu產品的客戶溝通，而且關於人工智慧和推送的“傳聞”很多，她認為這些還不足以滿足客戶的需求。
與此同時，Forrester分析師Betsy Summers表示，任何試圖使用人工智慧指導員工的公司都面臨的一個障礙是，客戶能夠或願意在自己的系統中投入多少資料，以提高此類軟體的價值。她說，Humu有一個“很酷的價值主張”，但援引一項調查，人力資源主管表示，他們對自己的內部人工智慧能力的信心比其他任何東西都要低。
Bock和作為Humu聯合創始人之一的Crosby表示，該公司不僅僅是調查其主要為大型企業客戶的員工的參與度，而且其定製的、有科學依據的推送與現成的通知不同。Crosby表示：“我們真正做的是一個行為改變平臺。”
Expedia集團首席人力官Arch Singh在給《福布斯》的一封電子郵件中寫道，該旅遊公司從2020年開始使用Humu，“當時每個人都在適應遠端工作和應對不確定性。”該公司利用Humu收集員工在疫情期間的體驗反饋，並每個月傳送幾次定製推送，稱使用Humu的員工留存率更高。
對Bock來說，新冠肺炎疫情強化了僱主必須善待員工的重要性。Bock說，儘管經理們需要用科技來記住工作週年之類的事情，這有些諷刺意味，但“作為人類，我們很難做到這一點，因為我們容易犯錯、有缺陷。”“現在正是合適的人文技術來改變這種狀況的時候，給我們一點幫助，讓我們知道如何為他人創造時間和空間。”
譯 Stephen
