誰掌握了它，誰就捏住了中國自主裝置的命門。

文 | 劉錚

編輯 | 唐曉園

正文共計：14200字

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口罩，從“邊緣產業”到成為疫情時代的“核心配件”，用時：一夜。

一夜之後，兩撥人分別產生了兩種困惑。消費者的困惑是，口罩怎麼買？製造業人困惑的是，口罩機怎麼買？

兩種困惑，在疫情初期的口罩荒裡迅速聚攏，合力燒成一把大火，點燃整條口罩賽道。也是第一次，似乎真正出現了一條全民皆可參與的產業鏈：

製造業圈裡圈外，每個人的朋友圈裡都閃現出販賣口罩、熔噴布、口罩機的小代，甚或自己就是其中一員；各大電商平臺中，五迷三道、價格不等的口罩機圖紙，也強勢登上首頁推薦。

居於短小產業鏈最上游的口罩機制造，更是成為顯學，特殊時期各地政府資源向其傾斜，採購補貼最高達到50%。但事實上，口罩機技術含量並不高，裝置廠商甭管高階低端、大中小型規模，斥資買到圖紙後都能照葫蘆畫瓢生產。

很多投機者因此產生錯覺——也許，人人都能擁有“印鈔機”。

平面一拖一型口罩機 圖片來源：搜狐科技

各種規模的裝置廠商紛紛成為口罩機轉產廠。即便如此，依舊是賣方市場坐大。2020年1月底到3月，兩個月不到的時間裡，一臺普通口罩機的價格已從18萬最高漲至150萬，單臺N95口罩機更是漲到200萬，而交付時間最晚能排期到一個月後。

口罩荒大背景下，位於口罩機上游、另一門中國製造業中的小眾生意——伺服電機，也悄然迎來市場格局的劇變。中國本土伺服品牌，在中低端裝置上蟄伏將近十年後，終於拿到進入高階市場的候補票。

作為口罩機上主導各個軸的動力控制元件，伺服電機用量很大。單臺平面一拖一型口罩機，就需要9顆伺服電機。整個2020年的口罩機用伺服電機，相當於全年市場規模的7%。

2020年2月後，全球疫情進入危險的爆發時刻，然而，德國在進行“口罩歧視、口罩義務、口罩道德”的三段式辯證；日本在敦促彈珠遊戲廳歇業……合起來佔據當時中國伺服市場半壁江山的德系、日系等企業，多少受到本國生產端過於拉跨的影響，生產遲遲未能響應。

只有中國本土伺服品牌，在政府引導下火力全開地組織生產，來自口罩機、價值11.8億元的伺服電機訂單，最終絕大部分被本土企業蠶食。

各種型號的伺服電機 圖片來源：Adobe Stock

到當年4月，中國口罩日產量就已達4.5億隻，形勢從八方來援變成馳援八方，口罩荒危機正式告破。

這場危機直接導致中國口罩機、伺服電機市場格局的激變，但目前看來，分屬上下游的兩個行業，結局卻截然不同——

被高舉高打的口罩機：在短短几個月內，嚐盡資本市場的冷暖百態。

隨著比亞迪、上汽五菱等大廠口罩機研發完成並投產，行業迭代加速，高速口罩機的出現讓單產線每天的產能從8萬拉昇至最高100萬。

馬太效應出現，低端裝置滯銷，從荒僻小徑變身火熱賽道的口罩機市場，已蒙上一層慘淡愁雲：有人賺到錢，有人在賣鐵。

中航空成飛研發的高速口罩機 圖片來源：央視軍事

中國本土伺服品牌：成為這場短暫泡沫裡的大贏家，所收穫的不只是一輪快錢，而是實打實的市場認可度。

五花八門的製造業裝置中，口罩機只能算低技術附加，但經過其檢驗，長期穩定執行的國產伺服電機，讓轉產口罩機的中國高階裝置廠商迅速意識到替代價值——在生產常態化後，選擇國產伺服也成為新常態。

本土品牌在中國伺服市場的佔有率，也在2020年升至24%，正式進軍第二梯隊。頭部廠商匯川技術，品牌佔比達到10%，首次和安川、松下、三菱等日系伺服品牌並駕齊驅。

新冠疫情這一黑天鵝事件，用一次加速變局，將一幅清晰圖景展現在人們眼前：

現代化製造業之下，產業鏈的廣義層面愈發清晰：行業賽道越分越細，相互接力更加緊密。

頻繁出現的價值互換，讓各種“微量元素”不再因為體量而被輕慢，“邊緣產業”成為偽命題——從基礎產業到下游市場，任何一個環節“熵增”或“熵減”，都會以極快速度，催生波及甚廣的蝴蝶效應。

機會，有如蝶蛹，只有最堅硬、最靈敏的觸角，才能衝過阻礙，破繭成蝶。

接下來你將看到：

1 中國本土伺服的突圍困境

2 “華為系”工控圈的成型

3 本土伺服滲透市場的三次“投機”

4 中國新興裝置開啟本土伺服“上位”大門

1. 壟斷缺席的泥沼

中國伺服電機市場怪格局的成因

伺服電機技術與減速機有何不同

伺服市場，既小又大。

小在體量：直到2021年，中國伺服電機市場規模也只有180億元，勉強能和當年一季度，電子商務獨角獸“興盛優選”的D輪融資金額對等。

大在玩家：既有百年豪門，如安川、松下、西門子；又有近年新銳，如匯川、禾川、臺達。份額餅圖上夠資格報數的廠牌就有十多家，本土品牌總數不下300。外資國資，成分駁雜，各有戰略，廝殺激烈。

小市場、大玩家，怪格局的成因在於，中國工業自動化正在快速發展，而伺服電機作為機械自動控制的基礎元件，未來幾乎所有裝置都將成為下游市場。

中國裝置製造業即將走進“伺服時代”——誰掌握了中國伺服市場，誰就拿捏住中國自主裝置的命門。

然而，中國本土伺服品牌的突圍之路，卻深陷泥沼。這一次，我們的突圍與壟斷無關，難度卻遠勝壟斷。

伺服電機是工業機器人核心部件 圖片來源：shutterstock

伺服電機雖然與減速器同列於機器人三大核心部件，但從技術和市場的角度看，減速器更重“突變”，伺服電機則依靠“演變”。

技術端：

伺服電機起源於上世紀80年代，是伴隨著積體電路、電力電子技術和交流可變速驅動技術的發展，逐漸演化、集結而成，各國先發的電氣廠商相繼推出類似產品。

當前的伺服電機仍然沒有脫出這一藩籬，只是將更先進的永磁體電機、驅動器、控制器整合為全數字控制的“電機系統”。

換句話說，伺服電機是一個國家工控、數控、電機等技術發展之下的必然產物，後發模仿的優勢固然存在，但畢竟缺少逐步完善和更新的過程，標準化、一致性的產品“地基”還需時間才能打牢。

中國企業技術上的劣勢在於：日系伺服品牌經過數十年技術積澱，產品穩定性穩佔上風；德系的西門子，早已將伺服電機，即工業自動化元件和FCS（匯流排控制系統）、PLC（可程式設計邏輯控制器）等上位系統深度結合——這都是後發品牌需要經過長時間的研發摸索、艱難的市場競爭才可能完成的目標。

市場端：

伺服電機面對的是，裝置，不加任何定語的裝置——機床、機器人、紡織機械、造紙裝置、印刷裝置……以及這些裝置延申而出的無數細分賽道。比如機床有鏜銑磨削，機器人有工業、服務兩大板塊和從中衍生的各個變種。

資訊來源：工控網 製圖：立方知造局

中國企業市場上的劣勢在於：以上種種都是伺服市場之“大”的另一個體現。中國企業起步不久，很難在做好通用產品的同時，兼顧為各個細分領域進行差異性最佳化。即便是起步更早的外資品牌，也沒有捷徑可言，仍然要不停去做應對改變的水磨工夫。

為數眾多的品牌，需要積澱的技術，不斷細分的市場……本土伺服品牌面臨的，是一條壟斷缺位的賽道，也是一場在混亂泥沼裡的漫漫長跑——

未來總會來的，而那將是什麼？該朝哪走？

這些問題，對於2013年之前的中國本土伺服品牌來說，毫無把握，全不可知。

2. “華為的冬天”造就中國工控圈

中國伺服第一廠，踩上華為的肩膀

本土伺服早期成功三要素

雖然很迷茫，但中國本土伺服品牌也並非無頭蒼蠅。在一場《父王與大太子》的世紀大戲中，本土品牌頗汲取到一些養分。

中國本土伺服品牌雖然廠牌多：300多家。

成分雜：很多企業都是從機器人、變頻器等行業上探或下探至伺服領域。

但是總體來說，仍有脈絡可循：如匯川技術、藍海華騰、英威騰、麥格米特——這些中國伺服市場裡的頭部、腰部企業，創始人或技術團隊大都出身於一家名叫安聖電氣的公司。

資訊來源：搜狐科技 製圖：立方知造局

安聖電氣，原名莫貝克公司，但在中國電源、工控界，人們更習慣的稱呼它：華為電氣。

莫貝克的一生，是被華為“嫌棄”的一生，其三起三落的故事可以用短短一句話來總結：父王商業聯姻誕下的庶出大太子，“流落村口要飯”，不料逆襲成為一方諸侯；八年後又被貶為庶人，卻保留革命火種傳道授業，門徒裡傑出者甚眾，如今中國伺服電機巨頭就是其中之一。

1993年，郵電系統帶來3900萬嫁妝，與華為聯姻誕下莫貝克，這是當時華為旗下唯一子公司，不折不扣的大太子。但父王創業艱難，將嫁妝悉數投入新一代交換機的研發，大太子處境尷尬，只能去農村市場銷售過時的產品。生存全靠父王撥款解決。

雖然自己灰頭土臉，但莫貝克還是給華為掙到面子：憑藉與郵電系統獨特關係，莫貝克幫助華為逐步開啟中國農村市場；過時但低價的產品，盈利艱難，卻形成獨一份的渠道優勢。

同時，莫貝克背靠華為這一自帶的巨頭客戶，開始代理銷售華為通訊電源，也因此遭遇創業歷程中第一次挫折。

莫貝克代理的電源分為一次電源和二次電源，後者全給華為做配套，只是左手倒右手的遊戲。但面向市場的一次電源，卻因為質量和技術問題，人人喊打。

這時，早期鋪排的銷售渠道派上用場。莫貝克先透過銷售團隊觸達客戶，迅速瞭解到電源有兩方面缺陷：模組容易燒壞，數顯屏做得不理想。憑藉華為的研發團隊，產品很快被補完，莫貝克又利用銷售團隊將更新後的產品推向市場。

銷售-研發-銷售的體系下，莫貝克一次電源業務迅速開花，1996年盈利5000萬，一轉大太子要飯吃的尷尬處境，同時獲得父王另眼相看，正式承認身份——更名為華為電氣，成為一家獨立運營的企業。4年後，華為技術與華為電氣共同出資，成立安聖電氣。

出身高貴的安聖電氣，除了將通訊電源銷售額做到中國第一，還積極進入工控領域，變頻器、監控裝置、UPS等工控裝置，都在業務範圍之中。這正是後來“華為系”工控圈能夠開枝散葉的基礎。

大團圓結局意料之中地沒有出現。短短八年，歷史就轉過一個圈：為了現金流，華為成立莫貝克；同樣因為現金流，華為賣掉安聖電氣。

2001年，中國電信市場格局劇變，華為銷售增長率從80%跌至15%，雖然仍是業內的航空母艦，但任正非前瞻到“泰坦尼克號”即將撞上冰山，發表了著名的《華為的冬天》。

砍去枝節業務、籌集現金流、開啟技術研發，成為這個階段華為的首要目標——銳意進取的父王大人環顧四周，又將希冀的目光放在大太子的身上……

這時的安聖電氣，已是個搶手的香餑餑，不愁找不到買家。美企艾默生用當時60億元的天價拍下所有權，接手安聖電氣所有的業務和債務，並保留原先的核心團隊。華為也利用這波現金流度過難關。

倒黴蛋艾默生沒想到的是，香餑餑到手卻變成燙山芋，安聖電氣原來是個徹頭徹尾的二五仔，已處江湖之遠，卻仍心繫廟堂——由於企業管理制度和價值觀的改變，讓老一批華為人很難接受，核心團隊陸續出走創業。

這一走，就走出了擁有10家A股上市公司，總市值超過1800億的中國工控界“華為系”：研發總裁童永勝創立麥格米特；邱文淵、徐學海創立藍海威騰；看似“普傳系”的英威騰，核心技術團隊大多來自安聖電氣……

而被稱為工控圈“小華為”的匯川技術，包括創始人朱興明在內，陸續有40多名原安聖電氣員工加盟。從產品線負責人，到技術研發、市場銷售，應有盡有，幾乎完整復刻了一套華為體系。

八年時間，對於莫貝克來說是一場從無到無的轉圈，但對朱興明等人來說已經足夠，華為成功的基因，深深嵌入他們的商人DNA之中：

1 廣撒網，全國鋪設銷售渠道，深入基層市場

2 快反饋，銷售-研發-銷售體系，解決客戶問題

3 大視野，不止侷限於主營業務，積極監測並應對宏觀動態

踩在華為肩膀上看到的“成功三要素”，被匯川等企業套用在中國伺服市場，並藉此把握住，未來中國伺服市場關鍵的三次機會。

接下來，立方知造局將以成為本土伺服頭部企業的匯川技術作為主視角，繼續穿越中國伺服市場的泥沼。

3. 三次“投機”

華為系無法降維打擊伺服市場的原因

中國裝置進化打破本土伺服僵局

匯川的“華為式”前瞻徹底改變市場格局

中國伺服，需要“投機”。

華為系的工控企業們，在進入伺服電機領域之前，已經在變頻器市場和日系、德系品牌經歷過一輪慘烈廝殺。憑藉安聖電氣的技術遺澤、華為的成功密碼，匯川、英威騰等企業成功突圍。其中匯川依靠“單一產品線做到No.1”的企業戰略，坐上了中國變頻器市場的頭把交椅。

2010年前後，隨著中國工控技術的進步、對工業自動化的巨大需求，匯川們開始下探，進入伺服電機市場——這一探，才知道伺服行業的水實在太深，自身在企業規模、變頻技術、研發能力上的優勢，被泥沼般的市場完全淹沒。

在技術上：

交流伺服自出現以來，已經成為市場上的主流選擇，而變頻技術是其中必須的內部環節，所謂的伺服驅動器，實際上就是高階變頻器。但伺服電機的核心技術畢竟不止驅動器一種，還有永磁電機和控制器，這就先將變頻器廠商的優勢沖淡了一層。

2010年，包括匯川在內的中國本土伺服品牌所推出的新一代伺服電機，絕大多數都是模仿安川、松下、三菱等日系產品，效能、優劣勢大致相同。匯川們雖然在生產能力上較強，但產品趨同讓這一優勢也被沖淡。

在市場上：

中國本土品牌由於知名度、產品效能比不上日系，PLC、上位系統被德系甩得老遠，打入中高階市場是不用想了；而在低端市場，匯川等已成規模的企業，對“雜牌”廠商也無法形成降維打擊——大家都模仿日本貨，你們裝什麼大尾巴狼？

而上述的技術原因、市場原因，歸結到底，還是在於當時中國的裝置賽道已經定型多年，外資品牌進入時間早，主流OEM裝置滲透率已超過八成，即使是低端市場，本土品牌降維也好、降價也好，同樣難以介入。

因此，匯川們早期向伺服領域的擴張，空有遺澤、寶典、規模三板斧，卻有力沒處使——只能等待新市場的出現。

安裝在裝置上的伺服電機 圖片來源：shutterstock

第一次機會

日系、德系憑藉大而全的產品線，在市場上做到“我有什麼客戶就用什麼”；

中國企業想要突圍，只能反向發展，做出小而專——客戶要什麼我就做什麼。

2013年，中國成為全球最大工業機器人市場，不到兩年時間，機器人相關的企業數量就擴張10倍——以工業機器人為代表，中國新興的中小型自動化裝置市場已經開啟。

等了三年的機會，終於來了。

中國本土伺服品牌早已餓紅了眼。匯川在2013年度報告中首次提到“機器人”，就立即將其確定成未來3~5年的技術研發和市場拓展方向。

但年報中最值得注意的，是緊隨機器人、新興裝置後的這樣一句話：不斷創新“快速滿足細分行業價值客戶需求”的經營模式。

中國成為最大工業機器人市場後，面對海量政策扶持，大多數本土工業機器人廠商已無暇顧及技術研發，轉而選擇依靠價格戰擴大在低端市場佔有率，高階產業低端化的泡沫已在所難免。

伺服電機作為工業機器人的上游元件，B2B商業模式之下，最怕的就是下游市場展開價格戰，這必然會導致機器人廠商向伺服廠商議價。

數量龐大的本土品牌將成為主要“受害者”，為了保住市場份額，只能被動參與進沒有底線的“擺爛大賽”之中。一時間，產品價格沒有最低，只有更低。

搬運機器人 圖片來源：中國AGV網

如果按照正常的邏輯發展，這場B2B價格戰漩渦，上下游選手的“武器”將會是為了降本而降質的“工業垃圾”。而對於中國本土伺服品牌來說，砸招牌降價也未必就能帶來好結果——當時外資品牌之間的競爭同樣激烈，其產品價格不算離譜，國產替代如果不達標，裝置廠家仍然會轉向外援。

但從工控進入伺服的企業，憑藉伺服電機的技術特點，以及“滿足細分行業客戶需求”的佈局，在低端裝置市場，硬是做成了低端典範，藉此跳出下游市場引起的價格戰漩渦。

前面提到，伺服電機是軟硬結合的系統工程，日系、德系憑藉大而全的產品線，已經在市場上做到“我有什麼客戶就用什麼”；中國企業想要突圍，只能反向發展，做出小而專——客戶要什麼我就做什麼。

擁有自研技術的本土伺服品牌，先是開發出緊湊型、中小型伺服電機系列，再根據對應的裝置廠商客戶最佳化電路設計、調節軟體功能，將客戶產品應用領域之外的轉速、功能通通刪減，從而既保持了在裝置廠商中的競爭力，又降低了伺服電機的生產製造成本。

這事放在今天，通常會用兩種方式形容：

一是差異化競爭，本土伺服品牌利用產品，將自己和客戶打造成細分市場裡的價效比之王；

二是“閹割版”產品，將產品效能固定在某個區間內，價格也相應降低，突出一個“夠用就行”。

以匯川技術為例。2013年，匯川推出中小功率的IS620P伺服系列，功率範圍在100W~7.5kW。而日系安川電機同期上市的Σ-7系列，功率跨度覆蓋50W~15kW。

匯川IS260P伺服電機+驅動器 圖片來源：匯川產品冊

同時，匯川將主戰場轉移到LED裝置、紡織裝置、雕刻裝置等技術含量相對低的細分賽道，針對這些行業的廠商進行“專機化”產品開發——一個銷售，深入瞭解一個客戶所有的工藝、痛點，帶回公司後有不同技術團隊進行快速消化，響應客戶需求。

看起來是不是很熟悉？沒錯，這就是華為系成功三要素之一，快反饋：銷售-研發-銷售體系。而實現這一要素的前提，是“廣撒網”的銷售渠道。

中國本土伺服品牌，包括臺灣省的臺達，幾乎都在中國每個省、市部署售後渠道，初衷是因為產品故障率高，密佈修理點便於及時解決客戶問題。但在本土品牌拓展細分市場時，這些渠道就成為銷售觸達客戶的銷售網路。

僅匯川一家，就有超過2000個銷售人員，在全國各地點對點接觸客戶；背後還有2600個技術人員提供支援。其他本土品牌的配置也基本相同，只在人數規模上有所差異。

中國本土伺服品牌慢慢在低端裝置市場站穩腳跟，從華為系的老三板斧中，又衍生出中國伺服的新三板斧：

“本末倒置”——不同於外資品牌帶著技術來中國開拓市場，本土品牌背靠市場開發產品；

“投機取巧”——學習外企成熟技術並加以刪改，讓伺服廠商自身和客戶都獲取價效比優勢；

“人海戰術”——撒網式鋪設渠道，一方面解決產品售後，另一方面便於銷售接觸客戶。

中國本土伺服品牌在工業機器人等新興裝置領域的第一次投機，雖然沒有在市場份額上得到體現，但卻停止了在廣闊下游市場中的亂撞式擴張，在技術的發展上找準方向，分頭去往各條細分賽道。

很多企業逐漸發現，原先為降本被迫打出的三板斧，恰巧符合中國伺服應有的發展軌跡：

“本末倒置”切準了中國裝置產業的後發現狀；

“投機取巧”正是日系品牌“選準客戶，確立專屬市場”的戰略；

“人海戰術”則瞄準外企在渠道和服務上的薄弱環節，突顯出中國企業的優勢。

第二次機會

2015年，“中國製造2025”行動綱領釋出，工業機器人等智慧製造裝置被提升至國家戰略層面；

另一方面，《巴黎協定》在聯合國蓋章透過，清潔能源成為未來大勢，在中國，新能源汽車被列入十大重點發展產業，光伏裝備製造成為帶動產業升級的新增長點。

繼工業機器人之後，更多新興裝置在中國市場上迎來爆發，對於伺服電機的需求自然也水漲船高，2015~2018年，中國伺服電機市場規模年複合增長率超過15%。

另一方面，包括“中國製造2025”、“十四五規劃”在內，對本土品牌自研伺服電機的扶持政策逐漸增多，頂層設計的方向也發生變化——從要求單一元件或裝置單點突破，轉變為推廣工業自動化和智慧製造的全面鋪開。

智慧製造覆蓋眾多領域 圖片來源：Adobe Stock

政策要求加上裝置需求，中國本土伺服品牌在技術和市場兩端又完成了一次蛻變：

技術上：

裝置領域新玩家的出現，以及中國本土工業機器人企業的自我升級，迫使國產伺服電機產品線也必須向其靠攏。

但由於細分賽道實在太多，單一伺服品牌的產品線難以全部跟上，於是本土品牌不約而同地選擇一個或幾個行業打造“專機化”產品，並藉此將產品滲透入類似的行業。

比如匯川，雖然技術和戰略上向安川等外資品牌大而全的產品線看齊，但不同的階段仍然有所側重。2015年，匯川研發出電液伺服系統，專攻注塑行業，2016年銷售額已近4億，成為細分賽道內的小爆款，並藉此外探向其他應用液壓技術的新行業。

而華中數控、埃斯頓早期研發方向是機床伺服系統，但後期分別向新能源汽車、工業機器人領域擴充套件業務。

市場上：

新賽道出現，加上國家政策扶持，更多本土工控企業開始加入伺服大軍。另一個值得關注的現象，是工業自動化上下游的廠商之間開始了業務上的兼併與融合。

匯川、禾川、埃斯頓等伺服電機品牌，透過收購、入股機器人企業，逐漸開始推出工業機器人整機產品，並藉此繼續向工控技術的最終目標——匯流排控制、上位系統拓展業務；另一邊， 信捷、卡諾普之類原先專注於機器人控制系統的廠商，也上探至伺服系統。

匯川SCARA機器人 圖片來源：匯川技術官網

中國本土伺服品牌，在“看得見的手”有意推動全面工業自動化的佈局之下，新需求所引發又一輪的裝置浪潮之中，擺脫了在低端裝置行業透過刪改產品謀求利潤的“假差異化”操作，轉而用實打實的研發、技術升級產品，為主攻的行業提供真差異化。也因此獲得了自身產品的核心技術優勢，拉近與外資品牌差距。

到2020年，由於前一年裝置市場景氣下行，伺服行業經歷一輪小洗牌後，又迎來口罩機市場爆發，中國本土伺服品牌在中國市場佔有率相較2010年已增長10%，達到24%，僅次於日系品牌份額。而匯川市場規模增長86%，禾川增長40%，代表著國產品牌正式躋身第二梯隊。

第三次機會

2020年底，安川囤積價值4億元的伺服電機；而匯川更狠，囤積超過5億元的伺服晶片。

在新興裝置浪潮中起勢的中國本土伺服品牌，研發上的投入也變得更多，國產伺服電機的脈衝頻率、解析度、響應速度和精度等方面，已經和一流外資品牌相當。

但由於生產工藝缺少積澱，產品的穩定性和可靠性仍屬二流水平，因此中高階國產裝置廠商在選擇伺服電機時，還是對本土品牌抱有疑慮。

即使經過口罩機的驗證，加上近年來“單臺裝置多軸化”趨勢，完全採用國產替代的裝置廠商大多還是鋪量型，或是為了低價衝擊海外市場追求價效比。

在鋰電池卷繞機這種高階裝置上，裝置廠商會選擇在150個軸中，80顆主要軸用外資品牌，70顆次要軸用國產，藉此降本。

鋰電池卷繞機 圖片來源：科爾摩根官網

這樣一來，中國本土伺服品牌雖然市場地位有所提升，但無異於又被捲進一輪價格戰中。同時，在高階市場的門口徘徊，也會更晚搭上國產裝置升級的車。

對於本土伺服品牌來說，急需一次機會，改變裝置廠商挑剔的眼光。

但比機會早到的，是一輪洗牌。

2021上半年，中國伺服市場銷量前五企業佔比達53.8%，行業集中度明顯。很多2020年還在份額餅圖上佔據一席之地的中國本土伺服品牌，又被劃歸到“其他”行列中。

外資品牌的日子也不好過：德系老大哥也在“其他”中泯然眾人，日系的松下、三菱市場佔比雙雙跌破10%。

贏家有兩個：匯川、安川。而引發危機的，是晶片荒。

資訊來源：搜狐科技 製圖：立方知造局

先來說晶片荒。疫情初期，隔離中的人們消費慾望大增，手機、電腦等電子產品銷量隨之飆升，而晶片的供給側也嚴重向消費電子傾斜。

這種情況一直持續到2020年12月，疫情期間晶片產能本就緊張，加上不協調的資源分配，汽車行業首先感到無芯寒冬的來臨——2021年一季度全球汽車減產100萬輛，根據AFS（Auto Forecast Solutions）的測算，全年減產超過1000萬輛。

覆巢之下，消費電子業同樣受到波及，根據小米財報，缺芯導致其手機業務減產1000萬部左右。

熱門行業尚且如此，隱伏在製造產業鏈上游的伺服行業，能吃到的晶片份額只有更少。即使如西門子、三菱之類的巨頭，除了減產之外也別無選擇。

再來說贏家。2021上半年，匯川市場份額暴漲至15.9%，在中國伺服市場排名第一，這也是中國本土伺服品牌首次登上頭名寶座。

日系品牌安川的市場份額為11.9%，與上年相比沒有太大變化，但得益於同行襯托——原本並列第一的松下份額大幅下降，因此仍然維持住頭部企業的形象，排名第二。

要知道，2021年中國伺服市場規模相較2020年又增長20億左右，無論是向上追擊的匯川，還是原地踏步的安川，產量都在逆晶片荒之勢上升。而逆勢的動力，來自於他們的前瞻能力——

2020年底，安川囤積價值4億元人民幣的伺服電機產品；而匯川更狠，囤積超過5億元的伺服晶片。

安川大量備貨的原因，是為了應對機床工具市場以及新能源市場的要求，這兩個市場在2020年第三季度， 已呈明顯漲勢。

匯川囤積晶片的前瞻性，則來自於其管理層所繼承的華為成功基因——大視野，不止侷限於主營業務，積極監測並應對宏觀動態。

2020年9月15日，華為晶片被斷供，對於一家主營toB和toC裝置的企業來說，不啻於毀滅性打擊。但從華為半年後釋出的2020年報來看，其三大業務板塊並未縮水，銷售收入反而有所增長。

而另一個數據卻大幅下降：為了應對斷供，華為投入巨量資金囤積晶片，2020年經營活動現金流僅剩352億元，相較一年前下降61.5%。

具有深厚華為血統的匯川技術，自然也從華為的遭遇中獲得啟發，加上匯川自身也在經營SCARA機器人業務，對消費電子行業風向有所感知，因此才在晶片荒的多米諾壓倒伺服行業之前，就做好了準備。

資訊來源：華為年報 製圖：立方知造局

匯川在晶片上“投機”成功，側面為中國本土伺服品牌打開了新局面。

根據匯川技術2021半年報，“有貨就是競爭力”成為其全年營銷策略。這點醒了還在苦苦等待外資伺服產品的中高階國產裝置廠商，“有貨”對他們來說同樣重要，而缺少伺服電機這一核心部件，就無法出貨——一旦停產，高質量還是價效比，都毫無意義。

明白了這一層的中高階裝置廠商，在選擇伺服供應商時一改往日嚴苛，原先需要100分品質的伺服電機，現在80分的國產替代品也照用不誤，何況中國本土伺服品牌有著強大的售後渠道兜底。

2021上半年，中國本土伺服品牌市場佔有率達到35%，雖然除了一枝獨秀的匯川外，更多廠商的名字還被淹沒在“其他”之中，但國產品牌的市佔率終於超過日系三大家，在場面上佔據優勢，卻也是不爭的事實。

層層遞進的裝置市場，諸多必然或偶然的機遇，造就中國本土伺服品牌的崛起。但伺服電機小眾賽道、大量玩家、廣闊市場的特殊性，註定激烈的競爭將繼續存在——

本土品牌與技術相仿的日系之間摩擦將更為激烈，並將逐漸觸碰到德系把持的上位系統；另一方面，本土品牌之間的價格戰，也終究無法避免。

在上面的內容裡，立方知造局聚焦於中國伺服市場的特殊性，嘗試勾勒中國本土伺服品牌如何走出泥沼——而刻意忽略的，是德系、日系等外資品牌，怎樣看待並應對中國本土伺服的崛起，以及外資品牌不同的應對方式，最終對中國品牌以及他們自己的市場份額，所帶來的影響。

更重要的是，外資品牌在中國市場發展的路徑和取捨，對於中國本土伺服品牌的未來發展，有著非常意義的啟發。

4. 遠見？偏見？

外資四巨頭應對中國企業崛起的兩種方式

四巨頭的遠見與偏見對本土品牌的啟發

中國本土伺服品牌從早期發展，到2013年後積極進取、2015年後技術追趕，不可避免會一點點蠶食原本日系、德系的客戶和市場。

但在一系列過程中，外資品牌卻彷彿集體啞火，並沒有在技術壟斷或是價格戰上，給本土品牌的擴張帶來大麻煩。

這其中，一方面是本土品牌的確有著不可阻擋的優勢，另一方面則是外資品牌由於各自的遠見或偏見，形成兩極分化的應對態度，為本土品牌創造了生存空間。

外資伺服品牌裡，在中國市場最有代表性和影響力的是四巨頭：日系安川、松下、三菱，德系是西門子。

安川伺服電機系列 圖片來源：安川電機官網

四家企業裡，按照對本土品牌不同的態度，又可以劃分為“作為”和“不作為”兩大陣營——作為派有松下、三菱；不作為派有安川、西門子。

其實在2017年之前，四巨頭在中國市場份額加起來達到60%，佔據絕對優勢，因此不論是對其他外資品牌，還是中國本土品牌，都採取放任自流的態度。

比如積極在鐳射裝置擴充套件業務的富士，實際上已經侵佔到四巨頭的利益，但後者依然沒有利用價格戰或是技術優勢去打壓。

原因在於，按照四巨頭的市場理論，中國龐大的伺服市場、無數的細分裝置，以及伺服電機上游永磁體、變頻器和晶片的供應……種種因素都表明，僅靠幾家企業無法吃下所有業務，自下而上的競爭者如同韭菜，割了一茬還有一茬。

未來的中國伺服市場，必將形成一個穩定的金字塔形：

中國品牌或許會跑出幾家寡頭，和現在的外資巨頭在不同領域共同制霸高階市場，依靠技術獲取使用者粘性，此外穩步向新興裝置產業擴張；

而裝置型別龐雜的中低端市場，巨頭基於技術優勢，必會穩佔一定份額，剩下則由得小廠商們去慘烈廝殺。

但中國本土伺服品牌見縫插針的能力，以及中國裝置快速的更迭週期，讓四巨頭嚴謹的市場理論顯得無比尷尬和天真——

中國本土品牌將低價的差異化帶入市場，低端裝置領域首先被攻佔。甚至部分中高階市場，比如原先“四不管”的鐳射裝置，富士正如魚得水，卻被匯川等本土企業發起的幾輪價格戰打得偃旗息鼓，市場份額也被瓜分殆盡。

2017年，四巨頭突然發現，自家的伺服電機在鋪量的市場裡已經失去影響力、面臨的最大問題從如何擴產變成了如何賣貨時，一切都已經晚了：市佔率跌落至42%，統治力不再。而中國本土品牌順著新興裝置的東風，正向中高階市場全面進軍。

這時的四巨頭，才意識到不妙，正式分為兩個派系應對危機。

“作為派”的松下、三菱透過拓展低端產品線，與中國本土品牌展開價格戰，爭奪市場份額。

從上帝視角來看，松下和三菱的策略轉換不可能成功，因為缺少了低端市場最關鍵的制勝法寶——銷售渠道。沒有渠道，難以接頭下游廠商，研發能力再強也無用武之地。而降價策略更是改變了使用者心智，日系伺服的定位本屬高階，降價不僅拉低自身品牌形象，與中國本土品牌打價格戰的做法，實屬吃力不討好。

結果也是註定的，松下和三菱的市場份額不增反減：2016年，松下在中國的市佔率17.5%，三菱15.5%，而推出低端產品後的2018年，雙雙下跌4%。

但是，作為派在低端市場進取失敗，並不代表其策略是錯誤的，恰恰相反，熟悉中國市場的松下和三菱，也許有著另一層“遠見”——

中國工業裝置躍進式的發展實在太過驚人。

從2010年中國出現“新興裝置產業”概念開始，短短7、8年時間，以本土工業機器人行業為代表，很多廠商利用政策扶持，積極研發、併購，迅速拉近與外資品牌之間的差距，進而在市場上佔有一席之地。

另一方面，中國光伏裝置、鋰電裝置隨著國內相關產業的飛速發展，已在多軸化程序上趕超外資裝置。

可以這樣說：中國新興裝置市場，高階產業低端化的弊病固然存在，但低端品牌向高階進化的潛力同樣不容小覷。

對於作為派來說，很難不“遠見”到這樣一種情況——今天排隊等貨的弱勢甲方，很可能就是明天的金主爸爸。因此寧願自降身段，也要打入低端市場。

與之相對應的，是存有“偏見”的不作為派，需要先說明的是，不作為派並非真的不作為。

提倡“技術立社”的安川，和以一己之力開創工業4.0的西門子，在2017年面對自家伺服電機業務在中國市場逐漸收縮的情況時，仍然堅定相信原先“寡頭領導、金字塔結構”的市場理論。

工業4.0 圖片來源：Adobe Stock

具體表現是：安川作為唯一沒有在中國本土伺服品牌衝擊下降價的外資品牌，基本放棄低端市場競爭，轉而固守高階裝置領域，研發和銷售都為此服務；

而西門子雖然推出中低端的V90系列伺服電機，但主要還是為了配合中國爆發的新興裝置工廠的上位系統使用。

這並非因為安川和西門子缺乏遠見。事實上，深度參與中國製造業的安川和西門子，同樣感受到中國裝置從粗放到精密化的趨勢。但就此得出的結論，卻與松下和三菱不同：

未來的中國裝置向智慧化、數字化方向發展時，終將拋棄效能不夠完善的核心部件，因此著力於高階產品、上位系統，就等於把握住未來。

遠見是有了，但其中卻包含著偏見。“效能不夠完善的核心部件”，顯然指的是中國本土品牌的伺服產品。

雖然都是賣貨，但安川和西門子對中國工業自動化的幫助，遠大於松下和三菱：

安川對中國本土伺服品牌可以說“傾囊相授”，不僅技術上任由模仿，甚至連中國的伺服電機標準，都是以安川的標準起稿；

西門子則為中國工廠搭建“整廠整線”方案，在國內中、大型PLC專案中，有著接近一半的市佔率。

然而，技術任君採擷的態度背後，其實暗含的是另一種外資品牌優越感——技術可以隨便模仿，甚至歡迎模仿，帶來的後果，是安川和西門子將始終領先一步，而只要有這一步存在，中國本土伺服品牌的產品，將永遠都只是“效能不夠完善的核心部件”。

如同作為派錯誤低估了中國本土伺服品牌在低端市場的統治力，不作為派雖然遠見更深一層，佈局更遠一步，但還是疏漏了關鍵的一點：中國裝置向產線化迭代的速度。

中國新興產業正在快速形成產業鏈閉環。如半導體、光伏、鋰電廠商，無一例外都在向前後段工序擴張產線，對於小型PLC的需求量激增。

而本土伺服品牌上探至PLC領域的企業，也因此得以發力。2019年，中國本土PLC頭部企業，匯川、信捷加起來的市場佔有率只有5%，一年後上漲至13%，市場份額已超過西門子的三分之一。

中國本土伺服品牌應對市場變局的能力、順杆向上爬的做法，已經觸碰到安川和西門子的底線。要知道，工控圈，它的確就是一個圈——佔據上位系統後，對需要向上相容的伺服電機自然就有了一定排他權，也就真正從源頭打開了市場。

接線PLC控制面板 圖片來源：Shutterstock

安川和西門子也失去了原本垂釣者式的淡定，不作為派開始作為。

2018年，安川收購與西門子合資創辦的工業自動化公司YSAD（Yaskawa Siemens Automation&Drives），希望透過高品質伺服電機、先進工業機器人，加上西門子的PLC優勢，實現更為全面的智慧製造上位系統，以應對中國本土伺服品牌向上擴張。

而安川從2013年推出Σ-7系列伺服電機後，就一直沒再更新過的產品線，也即將用Σ-X開啟新一輪迭代。

四巨頭最後殊途同歸在對於中國裝置市場、本土品牌的“重點關照”，這勢必會讓本土伺服未來的爬坡之路，行進得更加困難——機會的蛹殼再一次包圍中國伺服——但外資品牌的遠見與偏見，已經指明瞭破繭的方向。

遠見代表著本土品牌的優勢：在未來，中國新興裝置產業提供的原動力將持續存在，本土伺服所要做的，是在新興市場繼續打好“本末倒置、投機取巧、人海戰術”三板斧，如此才能跟上中國裝置迭代的步伐，進而完成在技術和市場上的自我升級。

立方知造局在此也大膽預測一下，2022年本土伺服品牌將大有可為的幾條賽道：

1 光伏：目前，單晶矽棒等原材料價格上漲非常嚴重，隆基等光伏企業因此產量減少。正因如此，光伏廠商也格外重視生產效率以及產線擴張，以期打造產業鏈閉環。隨之而來的，就是大量裝置迭代，以及上位系統需求。

2 半導體：中國半導體產業已進軍生產前段，首先突破的就是CMP（化學機械拋光），並且已有終端廠商開始選擇國產CMP裝置，而裝置廠商也在向多合一式發展。本土伺服品牌也許可以搭上這趟國產替代的順風車。

3 鋰電：隨著新能源車普及，鋰電池的生產量會不斷攀升，前面提到的多軸鋰電池卷繞裝置將成為更多廠商的選擇；另一方面，鋰電行業新的增長點，在於儲能、換電，與之相對應的自動化產線、裝置也將迎來爆發。

光伏產線 圖片來源：Adobe Stock

偏見代表著本土品牌的劣勢：本土伺服“本末倒置”地緊跟新興裝置，源於在傳統裝置領域的市場缺位與技術落後，實是不得已而為之。而產品穩定性的突破，只有經過長年累月生產工藝的改良才能實現；國產PLC等上位系統，雖然漲勢迅猛，但跑出來的企業還是太少，市場佔比也遠弱於西門子。

在未來，中國本土伺服品牌不論是追擊新興裝置市場，還是補足傳統裝置缺位，在龐大的品牌基數下，價格戰仍將繼續。本土品牌即將面臨和安川類似的抉擇：是放棄一部分市場，還是犧牲自己的利潤。

唯一的答案，還是在於伺服電機本身的產品屬性：作為主導工業自動化的核心部件，在裝置產業內註定只能成為幕後英雄。只有讓客戶保持競爭力、在市場上持續勝利，才是伺服企業制勝的關鍵。

尾聲

跟蹤中國伺服市場的發展軌跡時，我們經常會感覺到身處於某種荒誕的氛圍。

荒誕體現於中國本土伺服品牌和外資伺服品牌的兩種被動：

中國品牌的被動在於，每次陷入瓶頸，依靠經營策略、技術研發也無法更進一步時，總有餡餅如約而至——機會來得及時，企業接得順溜，好像事先排練；

外資品牌的被動在於，明明率先進入市場，技術佔據絕對優勢，但當中國品牌趕來磨削份額的關頭，或打策略牌，或打技術牌，卻最終只能眼睜睜看著蛋糕被一點點切走。

不以企業自身意志為轉移，持續喂餅中國品牌、不斷封蓋外資品牌——這種神秘力量究竟來自哪裡？

是中國裝置的快速更迭、對價效比的要求，為本土伺服帶來發展機遇？或是中國企業之間協同作戰，爭取國產替代？還是中國在政策上引領企業發展，並且允許產業早期的“投機”，以此帶動產業發展？

這些都是重要因素，卻遠不是底層的邏輯。

文章中我們可以看到，中國本土伺服品牌的成功，更多依靠既得的商業知識和某種商業經驗，比如早期華為的老三板斧，和經歷過一輪市場洗禮後的新三板斧。

即便是頭部企業匯川，其“專機化”、“單一產品線No.1”等等戰略，更多也是借鑑華為理論，以及成功後的反思，“順瓜摸藤”總結而來。

反觀外資伺服四巨頭，定下的戰略雖各有不同，但總的前提，都是對“金字塔型市場”這一理論堅信不疑，而後順藤摸瓜。

其實這種對比，並不止存在於伺服電機行業，製造業的各個側面裡都屢見不鮮。在業內流傳這樣一種說法：中國企業家買單的是知識，是已經獲得成功的成功經驗，渴望透過復刻華為等企業的發展路徑，幫助自己做大做強。

中國製造業裡的本土品牌，與其叫做企業，不如稱之為工廠；而企業家更多扮演的也是廠長角色——對自己的“工廠”一言而決，如臂使指，主導戰略就是做大企業，發展方向就是擴產賣貨，佔領市場，進而向產業鏈上下游擴張。

這種看似不符合主流商業邏輯、商業信條的經營方式，正好是類似安川、西門子，這些已進入經理人運轉下的百年外資的“剋星”——面對機會，工廠隨著廠長一聲令下，就能立刻轉變銷售策略、轉變生產方向；而外資企業，反應往往要滯後許多。

或許，一部分中國企業狼性的追逐，看起來不那麼優雅；又或許，其中的差異來自於中國工業化程序更晚的起步。

但對於有著所有工業門類，卻在很多核心技術、材料上被卡脖子的中國製造業來說，包圓產業鏈是個樸素而又迫切的需求，而這樣的中國企業，正是最為契合的搭檔。

換句話說，在中國製造業的BGM裡，沒人能打贏中國企業。

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