圖片來源：中房報相簿
房企都在“探索新的發展模式”。
中房報記者 焦玲玲 北京報道
增量時代講規模，存量時代講效率。房地產行業增速放緩的環境下，學習優秀製造企業的高效運營、精細化管理不再只是一句口號。
“面對已經是10%左右微利的行業，我們在流程方面要不要再造？”在“敢拼就會贏”的2022年萬科集團年會上，董事會主席鬱亮表示，房地產已經進入黑鐵時代，並認為萬科需要進行流程再造，現在很多用成本加成方式的收費模式都會被顛覆，過去大手大腳、做二傳手、假手於人、層層轉包的方式一定是不可行的。
這不是鬱亮第一次提流程與降本。2021年10月在上海舉辦的業務交流會上，鬱亮提到了比亞迪疫情期間能夠在10天之內成為全球最大的口罩廠，造口罩需要1300個零件，它自己生產90%，不然造出來的口罩因為太貴賣不出去，“只有把價值鏈自己重組，掌握在自己手裡，降低成本，才能賺點小錢”。
管理紅利時代，面對有限的行業空間，上下游一體化的垂直管理開始成為大房企的選擇。比如最近碧桂園旗下的博安電梯在安徽天長工廠開始出貨，首臺電梯的客戶就是碧桂園；此外碧桂園的工程定製家居自建工廠現代築美，已經不僅能滿足內部需求，還能實現外部供應。
地產採購圈業內人士分析稱，對於流程再造，萬科等大房企在進一步強化封閉式供應鏈管控體系，過去從風險角度考量，現在變成了基於成本角度考慮。
來自雪球評論的一位製造業從業者分析，垂直一體化長期來講難度很大，內部的監管更新體系要非常先進才行。“我們和幾個大廠都有合作，他們一開始都慢慢自己做，初期確實可以把成本壓低，利潤可控，但到最後都把之前賺的虧了進去，因為更新都出了問題。如果這一點能解決，垂直管理降成本是很好的。”
向比亞迪等製造業“取經”
在年會上，關於流程再造，鬱亮介紹了印象最深刻的事——參觀比亞迪，當時比亞迪集團董事長兼總裁王傳福說，他除了輪胎跟玻璃不生產，別的都自己生產。
鬱亮說汽車部件都很成熟，可以拿來用。但後來發現這還是黃金時代思維，找各個零配件廠家，就能把車拼起來。
王春福說每個部品都有廠家，每個廠家都要賺10%的利潤，拼起來我們怎麼賺錢？
受此啟發，鬱亮認為萬科需要進行流程再造。他甚至提到工地圍板一拆除需二三十萬元很正常，今天黑鐵時代了，我們不幹誰幹？
有業內媒體人表示，鬱亮要表達的通俗來講就是，以前自己不拆圍擋，以後自己拆；以前苦活累活自己不幹，以後自己幹；以前躺著賺錢習慣了，以後要賺辛苦錢了。
“主要還是指專案前期策劃、投資分析、設計、營銷策劃等非工程實施類的服務，原來這些服務在地產企業主要靠外包，地產企業所做的是管理。”一位房企造價分析人士講述了對鬱亮所說的“不假手於人”業務範圍的理解。
來自前20強房企的採購負責人表示，萬科指的應該是自己的業務，如招採、諮詢等，不會包括材料的，材料都自己做的話，沒有規模就沒法出效益。
上述地產採購圈業內人士則認為，鬱亮提出減少外包環節的想法到落地開花，會有一定的空檔期。但萬科不排除會率先從木製品、陶瓷衛浴、智慧化產品、廚房電器等品類下手，這些品類的部品成本壓縮空間比較大。
不論萬科從哪些環節開始“親力親為”，有一點值得肯定的是，去除中間環節，垂直管理降成本，比如原來管控部分建材勞務成本，現在會卡分包商，很多采購也會直接收回去。
對於減少外包環節降成本，製造行業已經做得很成熟。在上個世紀90年代，不少製造型企業就推行了產業鏈縱向一體化發展戰略，比如美的在1993年進入空調電機領域，1998年進入空調壓縮機領域，實現了空調產業鏈的一體化，降低製造成本。
一位曾有美的空調從業經驗的戰略分析師認為，對於企業經營來說，雖然房地產和製造業行業不同，但最終結構都是殊途同歸，都是要看盈利能力。現階段房企要向優秀的製造企業對標，學習高效運營、精細化管理思路和做法。
重構供應鏈
房地產行業進入新週期，房企都在“探索新的發展模式”，包括對傳統組織架構和運營思路的創新，給上下游產業發展也賦予了更多可能。
對於萬科、碧桂園這類全國佈局的行業龍頭企業來講，正在逐步強化自身封閉式供應鏈管控體系。因此，有業內人士建議，對於一些建材部品企業，尤其是部分謀求上市供方或者正尋求全國佈局供方、或是產品力較強的供方，擁有了視窗機會，比如可以與房企達成戰略級合作，甚至創立新的合資品牌。
與此同時，進入2021年以來，房企組織架構調整中涉及成本採購供應鏈的也不在少數。
2022年1月，世茂集團新一輪組織架構調整中，為應對流動性壓力，將投資、審計、採購等部分職權守貴集團；原成本中心、採購管理中心合併為供應鏈中心。2021年底，保利發展組織架構調整中，撤併成本管理中心，新增產業管理中心。2021年6月華潤置地管理架構變革後，總部和大區的合約管理部、採購管理部等採購審批許可權有所調整。
對此，來自行業觀察平臺稱，地產行業逐步在向精細化管理和高質量發展邁進，供應鏈管理承擔更重要責任，企業需要懂成本、懂技術的多面手人才。
如何發揮供應商的專業價值的理念也在向下遊傳導。來自歐派、志邦的工程負責人曾告訴中國房地產報記者，現階段精裝地產客戶會篩選一些國央企、優質上市民企有選擇地合作，去探討共同研究在不同城市線的產品適配問題，用專業助力開發商共同做好產品。
房地產供應鏈管理也在藉助網際網路思維進行變革。5年前，萬科開始了試驗，牽頭成立B2B建材交易平臺“採築”，向行業開放了自己的低成本能力，這在當時是一個大膽嘗試。在2020年12月時，採築的年交易訂單額已突破2000億元。
對於此次鬱亮所提的流程再造，有人會問假如萬科在採築上的訂單減少，是否會影響到供應商對於採築的興趣？目前看來，採築獨立於萬科發展是必然，未來至於訂單量是否會減少，要看採築和行業發展。
此外，在2021年4月，由中海地產領潮供應鏈管理公司打造、以建材產品為中心的綜合性服務憑條——領潮供應鏈平臺正式上線。2022年1月，中海地產釋出稱領潮供應鏈公司市場化業務合約額突破10億元。
對於目前房企供應鏈領域的變革，多數接受採訪者認為，“木桶理論和把優勢做到最優都有道理，至少目前來看這些變動的訊號意義都是積極的”。
