本報記者 蔣翰林 趙毅 深圳報道
春節假期結束以來，房地產行業再度經歷一輪組織架構調整。一週內，融創中國控股有限公司（01918.HK，以下簡稱“融創中國”）、建業集團等房企相繼大刀闊斧變革組織架構。
實際上，進入2022年，已經有陽光城集團股份有限公司（000671.SZ）、上海世茂股份有限公司（600823.SH，以下簡稱“世茂集團”）、中梁控股集團有限公司（02772.HK）等多家房企調整組織架構。
日前，萬科企業股份有限公司（000002.SZ，以下簡稱“萬科”）董事局主席鬱亮在集團年會發言上也提到，行業已經進入“黑鐵時代”。而萬科將進行一盤棋建設、開發業務萎縮下的組織適配、最佳化薪酬體系等調整。房企紛紛調倉收縮、降本增效，緩解流動性壓力。
今年1月，近九成百強房企單月業績同比降低，其中兩成房企降幅在30%至40%，近四成房企降幅高於40%，房地產行業全面回暖尚需時日。未來房企組織變革最佳化將成為常態，向管理要效益正成為房企適應外部變化“活下去”的新突破口。
區域合併
“如果有些地方確實做不好，可能就要整建制撤銷，收回番號。”正如鬱亮所言，在房企的組織架構調整中，最為明顯的是區域的裁撤與合併。業績表現、市場環境更好的區域相繼“大魚吃小魚”，將樓市偏冷區域合併。
2022年2月，融創中國將原本7大區域調整為9大區域。其新成立西北區域，管理範圍為陝西、山西、甘肅、寧夏四省；原西南區域拆分為成渝區域、雲貴區域，管理範圍分別為四川及重慶、雲南及貴州。
對於融創而言，新成立的西北、成渝和雲貴區域，去年的業績表現可謂亮眼。2021年，融創中國在西安一城的銷售額就達189.8億元，超出第二位的碧桂園控股有限公司（02007.HK，以下簡稱“碧桂園”）65.8億元。而西南區域則一直是融創重倉文旅產業的重鎮，2021年5月，融創中國董事會主席孫宏斌在股東大會上，為西南區域定下了2000億元的銷售目標。
融創中國表示，此舉是為了順應行業和外部市場環境變化，更好支援“聚焦深耕核心城市、控制規模、提高綜合經營競爭能力”的發展目標。透過此輪組織架構的調整，能夠有效減小管理跨度、減少管理層級、提高管理效率，提高綜合經營管理能力。
此外，《中國經營報》記者留意到，在房企的區域調整中，廣州、深圳所在的粵港澳大灣區，成為不少房企調整佈局的重點。去年，榮盛房地產發展股份有限公司（002146.SZ）首次設立了“大灣區特區”，以完善“長三角+大灣區+京津冀”三大業務佈局。金輝控股（集團）有限公司（09993.HK）則將原華南區域分拆為珠三角區域和東南區域，表現出對大灣區的重視。
除了整合之外，裁撤也成為這輪區域調整中的“熱詞”。碧桂園將原來的106個區域公司縮減至65個，花樣年控股集團有限公司（01777.HK）撤銷了華北區域，佳兆業集團控股有限公司（01638.HK）則撤銷成都、北京地產公司。
房企由過去均勻、分散式的投資正轉為向市場表現更好、團隊操盤能力更強的地方集約化投資。克而瑞指出，在可以預見的“政策底”視窗期，提前佈局，無論是投拓方面的區域聚焦，還是多元賽道方面的戰略性賦能，都是為後續發展蓄能。
總部集權
在這一輪組織調整中，總部加強對一線的管控，將投資、融資等與資金密切相關的許可權收回總部，也成為一種趨勢。
今年1月，世茂集團啟動了新一輪組織架構調整，對集團總部職能部門、區域職能部門進行整合。其中投資、審計、採購等部分職權收歸集團，研發設計和使用者服務部門被合併，運營和工程部門合併，成本和採購部門合併，區域、地區公司職能部門由11個變為7個。集團近30個城市公司投資部撤銷，只留少數骨幹抽調至總部。
招商局蛇口工業區控股股份有限公司（001979.SZ，以下簡稱“招商蛇口”）近日也啟動了一次罕見的高管調整，涉及華東、華北、深圳等5大區域的總經理崗位輪換。招商蛇口方面向記者證實了相關變動情況，並表示作為央企，公司在行業調整期積極推進組織人才的流動、升級，實現均衡發展。
旭輝控股(集團)有限公司（00884.HK，以下簡稱“旭輝”）董事局主席林中在集團新年獻詞中表示，旭輝堅持“三個集中”不授權，即資源集中配置、資金集中管理和投資集中決策。其次對經營決策和重大關鍵事項加強管控，在一般專案的經營服務上，則更加靈活，加大授權。這樣既能保證重大決策的風險管控，又能保持前線經營戰術的靈活。
去年，旭輝提出“小總部、強區域、輕一線”戰略。旭輝副總裁、首席人力資源官葛明表示，一線要做輕，追求規模的時候會跑馬圈地，但當沒有增長的時候要避免成為高成本、難以靈活調整的負擔。
此外，2021年9月，萬科成立了開發經營本部，以統管7個區域事業集團、海外事業部以及長租公寓事業部的經營和管理，將重要的職能許可權從區域收回總部。
“此前房地產處於黃金期時，需要激進的策略，大刀闊斧開拓和佔領市場，同時不斷將投資、融資等總部職能許可權下放給區域公司。”全聯併購公會信用管理委員會安光勇向記者分析。
但到如今，房地產行業陷入低增長、低利潤，這種模式早已走不通，安光勇表示，房地產行業目前所需要的是管理型人才，透過控制成本，幫企業能夠熬過行業“寒冬”。同時，透過集權的方式整合資源，減少因粗放式發展造成的浪費。他判斷，未來，房地產行業會出現大量的併購，“當然要做到這一點，也需要透過集權的模式。”安光勇補充道。
架構精簡
建業集團董事長鬍葆森日前在媒體懇談會上提到，房地產已經從白銀時代跨過了青銅時代，進入到黑鐵時代，對於好的企業來說，可能還在白銀時代，但對於躺平的房企來說，就連黑鐵時代都不是。
的確，在嚴格的房地產調控政策下，行業發展規模逐漸趨穩，房企業績增長也明顯放緩，精細化管理和高質量增長成為房企發展的目標。根據中指院的統計，2021年百億企業銷售額平均增速為4.2%，遠低於2017年的36.9%，行業進入降速求穩通道特徵明顯。
銷售額增速放緩的同時，也導致企業人均創利下降。中指院資料顯示，2017年代表企業人均創利均值在151.4萬元/人，2018年人均創利151.3萬元/人，與2017年持平，之後增速持續降低。從2019年到2021年，典型房企人均創利分別下降5.9%、23.4%和42.6%。
葛明曾表示，地產行業的“三低”， 即低利潤、低容錯、低增長，直接影響企業的付薪能力和管理費用的要求。在行業面臨不確定性時，降低企業的風險、提高經營質量，不再盲目地追求規模，才能健康發展。
近期，“河南一哥”建業集團大刀闊斧地進行組織改革，其涉及的部門多，人員最佳化比例大，引發行業的關注。據悉，建業集團由目前執行的五級管理機制調整為三級管理，即“集團-業務集團-大區-城市公司-專案”調整為“集團-城市公司/專業公司-專案公司”三級管理。
也就是說，建業集團將撤銷所有大區層級，設立新的城市公司和專業公司，由集團直接管理；調整後的城市公司對專案公司實施直接管理。
胡葆森透露，組織架構調整已經醞釀了半年。在眼下形勢下，“儘量不要再開闢新的賽道，把過去已經開的大大小小賽道能合併的合併，能關閉的關閉。”
出於管理層級和機構壓縮，按照擬定的編制方案，建業集團9大業務中心擬申請408~412個編制，較原有在崗人數1063人，最佳化編制數量651個，最佳化比例61.2%。這也對應了胡葆森所稱，總部要有超過一半人回到“更能創造價值”的一線去。
IPG中國首席經濟學家柏文喜認為，建業集團是一家深耕河南區域的地方性龍頭房企，因為佈局區域過於集中，在市場變動的情況下，再疊加行業下行與疫情、水災等突發性事件，企業經營狀況出現惡化。
