在《從歷史看組織》一書中，歷史學家許倬雲指出，企業經營與治國及用兵有相通之處。治大國如烹小鮮，只要是人類的組織體系，一些類似的結構性問題都會湧現。絕大多數逆境並非朝夕之間形成，甚至在很久以前就被“設定”了。從歷史中我們可以看到，一些企業家的失敗是早已註定的。出現了以下幾種“敗象”，則極有可能會遭遇系統性、結構性的失敗，無可避免，無處可逃。

鹽上加鹽：缺少對手盤

許倬雲在書中講述了春秋後期齊國名臣晏嬰的一個小故事。

當時齊侯身邊有一個寵臣，齊侯告訴晏嬰自己跟這個人很合得來，以古文講就是“和”。晏嬰說：“那不是‘和’，是‘同’，君王說什麼，他就說什麼，這對君王並無好處。就像我們烹飪不會鹽上加鹽一樣，不會是同一個味道，一盤五味俱全的好菜，這才是‘和’。如果今天你說什麼大家都附和，這是‘同’。”

許倬雲說，創業不易，守成更難，因為守成的人對已經立下的制度，不僅要信守，還要常常找出毛病，做出適當的修正。在這個過程中，一個領導者尤其要能分辨什麼人是好人、什麼人是隻會阿諛奉承的小人。人才往往有其自己的意見，一個有才幹的人通常是有品格的，不願阿諛奉承，也不會一味迎合領導者的意見。

事實上，類似古代的皇帝有權、宰相有能，董事長和總經理兩者制衡的機制，是一種很好的對手盤形式。董事長有權，總經理有能；一個負責總的政策的排程，一個負責政策的執行，互相制衡。但當下很多企業中“CEO／總裁／總經理”這個關鍵角色並沒有真正起到作用。比如通用汽車公司在杜蘭特時代步入輝煌，卻也在後期瀕臨破產，其中一個重要原因就是杜蘭特採取了“一人控制方式”，沒有發揮經理人的作用。

意氣用事：浪擲機會成本

領導者要鞏固自己的基礎，展現自己的實力，但野心不要太大。高明的賭徒是積小勝成大勝，而不是孤注一擲。許倬雲以劉備和諸葛亮為例，講述了企業家豪賭的危害。

諸葛亮在《隆中對》中為劉備籌劃的大戰略，是以荊州與益州兩支力量形成鉗形攻勢，分兵合擊，與曹操爭衡。然而，在關羽失了荊州之後，劉備不聽諸葛亮的勸告，負氣東征。失敗之後，蜀漢實力削弱了不止一半，《隆中對》的大戰略已不易實現。正如企業界的競爭一樣，兩股對抗的力量，彼此之間實力差距太大時，即使有可以借力的形勢，弱者也未必能討得多少便宜。

在商戰中，尤其不能僅靠使命感辦事，不能做形勢不容許的買賣、形勢不容許的擴張。諸葛亮在《隆中對》中預料天下的局面仍大有可為，但“董事長”做錯了事，劉備把荊州的這筆本錢押在賭桌上，一把輸光了。關公麥城敗亡，劉備不聽諸葛亮的勸告，集合全國的力量，連營七百里伐東吳，這個意氣用事的豪賭，把本錢折掉了一半。

每一次豪賭都是有機會成本的。諸葛亮看準了有可以借力的機會，可是這個機會被毀掉以後，他要重新找回機會，機會卻一去不復返了。

一個領導者如果不聽勸告，而只是意氣用事，驕傲地一意孤行，通常會失敗。或者他最初肯聽專家的話，後來不聽了，結果就可能是前面成功、後面失敗。而且通常前面的成功會使他驕傲，以為自己很能幹，不知道自己的能幹其實是因為有專業人士的幫助。

組織老化：專才、通才亂用一氣

一個公司更新自己最好的方法，就是引用專才，在不同的情況下引用不同的專才。畢竟一個組織並不是靠一個或兩個政策的執行者或決策者想怎麼做就怎麼做的，而是必須有一個好的班底。

引用專才要注意兩個問題：

• 首先，智囊和執行不能混為一談。智囊可以貢獻出一些很好的計策，但是要讓智囊做執行的工作，其本身的性格和能力就不一定能配合了。頭等人執行，是頭等人的方式；二等人執行，是二等人的方式；三等人執行，是三等人的方式。委託三類人去執行同一件事，得來的利潤可能是從盈餘、不賺到虧損。
• 其次，怎樣訓練各式各樣的專才與各式各樣的通才，並使得專才和通才互相配合，打造良好的管理結構與發展結構，也是管理者最應該考慮的事情。

宋朝的政務官是科舉出身的讀書人，常務官則是吏。大多數讀書人比較迂執，並不一定很能夠明白世務。王安石曾經建議，考試得到的是通才，國家應當設立文官學校，在學校裡訓練專才。訓練人要從多方面訓練，吸收新人要從多方面吸收。新陳代謝不只是在執行者層面而已，而是這個組織、企業的想法都要經常不斷地更新。

不敢罪己：讓手下扛事兒

美國前總統杜魯門曾經說過一句話：“當所有的責任都推到我桌前時，我就不能再推了；一桶桶水傳到我這裡來，我也不能再傳了——因為我是最後一個人，所有的責任都應該由我扛下來。”

如果一個領導者在出了事的時候只會責備身邊的人，那麼將來就沒有人能替他分憂、分勞，不久這個組織一定會人心渙散，沒有人能在這個領導者周圍做事了。

唐德宗年間，有幾個重要的藩鎮反叛，德宗一籌莫展，京師缺糧少兵，只好下罪己詔，責備自己。德宗自己寫了一篇，給宰相陸贄看，陸贄看後覺得不夠誠懇，幫他寫了一篇。他在詔書中寫道：“我從小生長在宮中，不知道下面的苦，不知道當軍人的苦。我只聽別人告訴我的訊息，把假的當成真的，真的我卻聽不見。老百姓日子過得不好、政局不安定，這是我自己的過錯，我必須挑起這個擔子來，不能推卸給別人。我要把過去的苛捐雜稅都免掉。除了叛軍首領有罪之外，我也不責備跟隨反叛者的軍人。讓我們一起重新開始營造一個新的局面吧！”

這份詔書頒下，民心大悅，大家都佩服皇帝的坦誠，連反叛的軍人都哭了。中國歷史上常有下詔罪己的例子，領導者擔起責任，就會迎來局勢的扭轉。

事業及身而止：不肯培訓接班人

許倬雲評價稱，一代名臣曾國藩有一個長處，就是善於發現接班人。

曾國藩曾經說過：“要做大事情，第一個要想到的就是找替手，要考慮等到你不能做事情的時候，誰接替你做下去。”

這一找替手的觀念相當重要。很多領導者總覺得捨我其誰，他們總是振振有詞，非得自己一個人把事情做下去不可。

與此相反，曾國藩在招攬人才到幕府做參謀工作時，會時時觀察人才，加以訓練。

曾國藩最早的合作伙伴左宗棠，就是他網羅訓練成的一個人才。左宗棠在功名上不過是舉人，但非常有才華。另一個曾國藩提拔的重要人才是李鴻章。

不懂培訓接班人的領導者，通常他的事業會及身而止，會留下一個不可收拾的殘局，因為沒有人知道該如何繼續。

世上許多大企業往往就犯了這個毛病。許多大企業的創業者沒有替自己訓練真正的接班人。有人訓練的是自己的子孫親屬，但並不成功；也有人太過自負，只想讓部屬互相牽制，而不想讓這些人接替自己的工作，到最後企業垮了，只剩下旁人的惋惜。

稿件來源 | 微信公眾號“中歐商業評論”

本文作者 | 尹曉琳

責任編輯 | 張風

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