中國冬奧健兒們，真是好樣的！
在剛剛過去的24小時，冬奧“四屆老將”徐夢桃終於圓夢北京，奪得自由式滑雪女子空中技巧金牌！“大心臟”谷愛凌也不負眾望，在上午結束的自由式滑雪女子坡面障礙技巧賽上為中國代表團再添一銀！
賽場上閃閃發光的運動員們背後，一起走入眾人視線的，還有一家中國體育用品企業——安踏。
如今的奧運會已絕不只是運動員的比拼，更是國家科技的比拼。曾幾何時，國際國內重大賽事合作方均為耐克、阿迪達斯等歐美品牌。在本次北京冬奧會上，安踏為15個分項中的12支中國參賽隊打造運動裝備，是支援中國國家隊比賽裝備最多的運動品牌，跟隨著奧運健兒們頻頻出圈。
從當年單打獨鬥的地方小廠到中國第一、世界前三的運動品牌，成功收購始祖鳥、FILA，市值突破3000億，安踏集團董事局主席兼CEO，長江企業家學者專案首二班、CEO5期校友丁世忠是如何帶領安踏集團逆流而上的？他做對了什麼？
今天分享一篇文章細數丁世忠在個人成長、商業格局、企業文化、組織管理等7個方面始終奉行的價值主張，希望對你有所啟發。
分享 | 丁世忠
來源 | 筆記俠
丁世忠認為“晉江經驗”是整個晉江企業家群體的精神指引。“晉江經驗給我們這一代晉江企業家帶來的最大啟示，就是要不斷挑戰更高目標、挑戰自己、挑戰一切不可能。”
01 站在未來看今天
1.
不能用過去的思維來思考今天所做的事情，我們一定要站在未來的格局來看今天。
2.
為什麼今天我還在讀書，理由很簡單，我怕我的思想跟不上90後、00後。
因為我的想法很簡單，我做這個行業，我的產品要賣給誰，他們是哪一個年齡段的，我不能不瞭解，所以時時刻刻我都在學習，00後的人，90後的人，他們的思維，他們的價值是什麼。
3.
碳中和是關乎子孫萬代的環境問題，未來高碳的產品，將越來越失去國際一線市場的競爭力。
4.
市場變化太快了，如果一個模式三年不變，離衰敗就不遠了。
一定要站在未來思考現在，不斷創新業務模式、組織模式和管理模式。
5.
新的網際網路時代即將結束，智慧科技、物聯網、區塊鏈、人工智慧、中國製造2025等等。
我們的行業會有哪些顛覆性的趨勢？跨行業的趨勢會有哪些對整個社會產生深刻影響的變革？這是整個行業要有的思考。
6.
如果有一天我們的企業發展不好了，那肯定是我們的創新不足，只有創新我們才能永續發展，只有創新我們才能保持生機和活力。
7.
作為核心競爭力，一個企業如果創新跟不上，等著它的只會是“死亡”。
8.
我理解的創新是有理念指導的創新，是有目標的創新。創新最難的部分還是要知道你為誰創新，他們的需求在哪裡。
9.
消費環境每天都發生著變化，就要求創業者能不斷創新，創新是生存之本，根據自身的定位和目標消費者的需求來實現自己的創新。
10.
透過研究和對標行業內外的優秀企業，我們發現，他們的共同特徵在於清晰的戰略方向和核心競爭力。
即使外部環境的變化再大，新模式、新品牌、新的機會仍然無處不在。但是如果一家企業的戰略路徑不清晰，就不會有競爭力。
11.
數字化轉型將是未來競爭的分水嶺，我們要從經驗決策到數字決策。
堅持做好數字化轉型，更好挖掘和發揮資料資產價值來指導未來的管理工作。
要從全價值鏈、產業鏈、供應鏈的角度不斷理解數字化，透過數字化提升終端運營、物流和成本效率。
12.
每個品牌重構思維時必須要關注三個維度：品牌策略、零售策略和創新策略。這三個策略的思維一定要站在未來重構。
不要說過去是怎麼做的，一定要以“未來成為誰”作為出發點來重新思考。
13.
什麼才是真正的“大國品牌”？
“大國品牌”要有使命、有擔當，要有與國際水平比肩的創新能力，既是中國消費者喜愛的品牌，更要能代表中國品牌走向世界。
14.
2030年我們要思考這三個方面的內容：
我們能做多大？
我們跟誰競爭？
我們能夠成為誰？
使命、願景、集團的核心能力、未來要承擔什麼樣的社會責任，這是我們要思考和回答的問題。
02 把事做透了，你就成功了
1.
作為創業者最重要的三點：熱愛、專注、創新。
2.
我從小不管做什麼事情都很好勝，不管做什麼事情都有一種比別人更強的好勝心。
3.
在很長一段時間，我每天都做夢夢見自己抱著一雙鞋子睡覺，這就是熱愛，這就是執著和堅持。
如果你能把一件事做透了，那你就成功了。
4.
我可以告訴大家，不管做哪一行，如果做夢不能經常夢到工作、夢到睡不著覺，這個人一定不會成功！
5.
要成功一定要有最基本的情懷，就是有夢，就是熱愛。希望大家都能給自己設定一個目標，一個夢想。
6.
以我這麼多年招人用人的經驗來看，能夠在一個領域堅持5年以上的人，成功的機率遠遠大於跳來跳去的。
7.
我們想要成為一個優秀的人就要以高標準要求自己，一個優秀的人一定是高標準嚴格要求自己的。
8.
一個人穿著是否整齊、搭配是否合理，看似簡單，反映的是一個人對自己的要求。
拿我自己來說，如果聽到有人說丁總你的肚子最近好像又變大了，我就會特別注意自己的身材，加強運動和控制飲食，因為我們是做體育用品的，自己都大肚子，你的產品還有人買嗎？
9.
一個人如果沒有學習的心態，時時刻刻去要求自己，一定是不會進步的。
雖然你們都讀完了大學，甚至有些還是研究生，但你們正式進入到一個行業當中，一定要儘快地掌握行業基本知識，基本資料。
10.
十年前中國好多優秀的公司今天已經不存在了，市場競爭就是這麼殘酷。
恰恰就是這麼殘酷的競爭，讓我們時時刻刻保持了高標準對標的危機感，來思考我們所做的事情到不到位。
11.
從管理的角度，思維不能被以往的經驗固化，要保持敏銳的觀察和思考。
善於思考就會頓悟，頓悟就會改變認知，認知改變就會讓你清楚該做哪些事，整個人都會通透。
12.
反思是一種很好的文化，只有在不斷反思中尋找不足，明確方向，我們才能走得更遠。
我們不僅要跟自己比，更要敢於跟世界上最優秀的公司比。針對經營管理痛點，我們要敢於大膽反思，越是高階的管理幹部越是要起帶頭作用。
13.
我們過去的成績，主要基於集團層面戰略的成功，戰略定位決定企業行為。戰略是研究把事情做對，策略是研究把事情做好。
14.
好企業最重要的共性特徵就是“開放”。“開放”既是一種思維，也是一種能力，更是一種格局。
“開放”是對世界的認知，一切改變都是來自對世界的認知。
15.
“開放”的核心是要開啟格局與視野，放下自己的身段向優秀的人、優秀的企業學習；
同時能夠接受新鮮的理念與新鮮的事物，對各種新事物保持極度的好奇心。
要堅持“開放”的價值觀，研究如何從“好”到“更好”再到“卓越”；以開放姿態向外部學、向對手學、跨行業學、終身學。
16.
公司要開源，也要節流，每個員工都應該有成本意識。我們要不斷地和行業的高標準對標，哪些做得好，哪些做得不好。
03 一群人才能走得更遠
1.
我始終相信：一個人可以走得很快，但一群人才能走得更遠。
2.
唯有主動擁抱變革，堅持長期主義，做樂觀的行動派，企業才能持續強大。
3.
很多人問我，安踏人的畫像是什麼？我覺得有兩點，一是要有品牌特徵，二是要有零售特徵。
品牌特徵就是要有品牌的意識，做任何事都要從安踏是一個品牌公司去思考；零售特徵就是一切以消費者為導向，服務好我們的消費者。
4.
企業發展，“人”的問題永遠是最關鍵、最難的，企業越大就越要解決好“人”的問題，否則一定會出問題。
5.
打造一支全員懂生意、懂業務、高標準的團隊，這是我們組織競爭力必須上的臺階。
6.
沒有使命和擔當的組織，是沒有長久生命力的。我們每個人都要明確自己所承擔的責任與使命。
7.
要實現企業的目標，靠的是人，需要的是每個人的努力。
這需要組織創新，需要把能力建立在組織上，把世界級的人才嫁接到組織上來，要敢於變革。
8.
如果未來安踏出問題，一定是因為企業自身內部的原因，我們要比任何時候都注意保持清醒的頭腦。
9.
越是困難的時候我們越要堅持長期主義。
首先，靠使命和願景驅動，堅持不變；
其次，核心競爭力要以消費者為核心；
第三，長期主義是高質量增長和高標準對標，在高標準對標中發現存在的問題，這個企業文化要長期堅持；
最後，堅持全球化不變。
04 領導行，團隊就行
1.
安踏提煉總結了具有安踏特色的幹部管理文化。要求全體幹部應該要有懂生意、高標準、敢創新、重協同的核心能力；具備做榜樣、帶隊伍、有格局、打勝仗的領導力。
2.
只有好的戰略，好的執行，才有好的品牌、好的商品和好的業績。
戰略要落地，文化要領航，幹部必須做榜樣，會帶隊伍，會打勝仗。領導行、團隊就行。
3.
未來選擇和任用幹部的標準，除了德才兼備，更要看這四大標準：
是否具備戰略思維；
是否具備整合資源能力；
是否具備解決棘手的ICU問題能力；
是否有一批優秀的人願意跟隨。
4.
衡量幹部能力的一個標準，就是有沒有辦法培養年輕的梯隊。
5.
不要把大量的時間都浪費在做PPT這樣的事情上。會議材料簡單、直接、能說清楚就可以了，原則上內部彙報不能超過5張PPT。
會議的關鍵是解決問題，所有會議都要有結果，要有專人跟進。
6.
各部門都要減少不必要的出差，能一個人出去的，絕不二個人同行，一天能解決的，絕不多留一晚。
所有的領導都要帶頭踐行“早晚班機”，提高工作效率。希望大家永遠記住：生於憂患、死於安樂。
7.
評價一個管理幹部，不僅要看他的業績，更要看他帶團隊的能力，看他培養了多少優秀後備人才，還要看他在傳承企業文化方面的表現。
我們要讓團隊中有能力、有貢獻的人擁有更大的施展平臺，得到更多的回報。
8.
隨著公司的發展，越來越多不同文化背景、不同國籍的人才加入。我們所有的管理幹部要有更加開放、更加包容、更加主動的心態和胸懷。
打破本位主義和“部門牆”，掃除人為因素，真正讓工作更加協同高效。
9.
面對危機，主動思考，危中還是有機。在疫情中如何變革，抓住機會非常重要。
每一次危機，企業都有機會看到在發展中沒有被重視的問題，會抓住新的機會。
10.
過去市場順利的時候，我們對組織效率、成本費用等，都沒有十分深入地細緻研究。
但是透過這次疫情得以提前發現、提前解決，從某種意義上來說，疫情為我們帶來了更多的價值。
11.
我也在思考，在疫情期間怎麼衡量企業管得好不好?我提出了“極致管理效率”的概念。
每個品牌在疫情考驗之下，要思考如何做到管理的極致：從組織管理機制、生產管理機制、費用管理機制、庫存管理機制等。
05 做好的產品很容易，但做對的產品很難
1.
做好的產品很容易，但做對的產品很難。過去的成功原因是我們不止做好的產品，我們更多的是做對了產品。
2.
零售轉型是一個非常艱苦和漫長的過程，過去十年，我們做了很多變革，都是圍繞這兩點：一是商品價值、二是消費者體驗。
這兩點說起來很容易，但要做好真的是很難。零售轉型在我看來永遠不會有結束的一天，只要消費者的需求和方式在進化，我們就一直要做下去。
3.
一個不關心消費者的企業是沒有未來的，我們所有的部門都要經常下門店、走市場，要善於從最接近消費者的地方尋找工作的方向。
4.
我們要認真研究我們的消費者——他們是誰；有什麼特質；需求和痛點是什麼。
5.
一個品牌沒做好，原因也許有很多，但有一點幾乎是肯定的，就是對消費者研究得不夠透徹，給消費者的價值輸出不夠。
6.
品牌價值是佔領消費者心智。企業以創新為生存之本，核心是提升在消費者心中的品牌心智。
7.
我現在每個月都要專門安排一點時間和年輕人一起吃飯，瞭解90後、00後都在想什麼、喜歡什麼，我非常擔心自己離他們太遠，看不懂他們。
8.
這幾年來，我們一直在強調“消費者價值”。疫情期間，我們看到“人、貨、場”都在加速發生很多新的變化。大家要反思一下：
現在我們所做的是不是和品牌的消費者畫像相關？
有沒有深刻理解消費需求和消費者行為？
9.
“貨”也是一樣，產品如何兼顧品質與價格、服務與速度，商品有沒有圍繞消費者做提升做改變？
還有“場”，集團的全渠道戰略要回顧，我們如何透過數字化提升品牌與消費者多個觸點的互動體驗，創造更多的價值？數字化是未來必然的趨勢。
10.
當前的消費趨勢呈現“三高四化”的態勢，商品“高品質、高值感、高性價比”，消費者“年輕化、專業化、時尚化、國際化”。
我們要求全員懂生意，要做懂生意的創新。
11.
每個品牌，要想清楚品牌的定位。我們的商品到底想賣給誰，和誰競爭?
在疫情之下的競爭，這兩個話題顯得更為重要。對於消費者的研究，大家要一直思考，回答清楚。
12.
過去我們做了很多“高大上”的品牌活動，花了不少錢，我們要好好反思這些工作的有效性，看看這些投入給消費者帶來了什麼價值。
特別需要提醒的是，為了完成KPI，商品部門有時候為了創新而創新，沒有真正解決消費者的痛點。
13.
做品牌是當年，我們做的最正確、最果斷的戰略選擇，品牌是企業的生命。
06 家族企業的致命問題
1.
試想：一個管理者、職業經理人，如何對董事長的老婆、弟弟發號施令？要是那些老闆的親戚和管理層搞對抗、而老闆態度含糊的話，職業經理人就更難有作為了。
這種狀況往往是家族企業目前面臨的最致命問題。
2.
一些經濟界人士認為，家族對企業的絕對控制有時非但無害而且有益於企業的長遠發展，因為家族企業擁有一般企業沒有的東西：維護家族團結和財富的共同願望。
離我們最近的例子，就是王永慶先生創造的臺塑集團。
3.
家族企業不是問題，而家族化的管理才是問題。
老婆管錢、弟弟管銷售、妹妹管生產……這種個體戶式的家族化管理模式在企業初期發展過程中發揮了特有的作用：比如對成本的控制，甚至現在也能發揮重要作用。
當企業發展到一定規模時，個體戶式的家族管理就難以為繼，非改不可。
4.
作為一個社會公眾公司，公司管理需要系統化、規範化、制度化、集約化、流程化。
而儘量避免像以往家族化管理時可能有感情因素、面子因素、關係因素影響決策的情況存在。
5.
上市後，我們的競爭是在全球層面和國際企業競爭，所以必須引進全球最優秀的人才。
因為任何一個再優秀的家族也必然不可能在生產、銷售、品牌、營銷、財務、人事等各個領域兼備世界性優秀人才。
6.
在管理中如何“去家族化”，是家族企業能否持續發展壯大的關鍵。
07 創造共生價值
1.
現在的競爭，不僅是中國市場的競爭，更是全球市場的競爭。
只有透過多品牌協同，資源共享，才能更好地為消費者創造價值。
2.
未來10年，我們將以“創造共生價值”作為我們價值新主張。
3.
讓消費者因為穿著我們的品牌而自豪，這就是與消費者共生。
4.
與合作伙伴的共生，就是做到你中有我，我中有你，彼此依賴，共同成長。共同探索新商業模式，提速增效，共生共贏。
5.
一個真正全球領先的企業，要能為社會創造更多的價值。
6.
作為一個立志百年的公司，長存的基因是什麼？
以我對未來世界的認知，就是“創造共生價值”。不因為外部世界的高低起伏，而改變我們根本的追求。
7.
整個世界就是一個巨大的生態，任何人和企業都無法獨自存在。
只有所有利益相關方，都在我們的事業中共同成長，大家才會和我們一起前進。
這就不僅僅是我們一群人，和一家公司的事業，這就會成為我們所有人的事業。
