（報告出品方/分析師：光大證券 唐佳睿 李澤楠）

1、整體回顧

1.1、行業形勢

1.1.1、餐飲行業遭受重創，消費降級趨勢明顯

2007年，隨著美國房地產泡沫破裂，次貸危機發生並逐步蔓延至信貸市場，進而演化為金融危機，全球經濟遭受劇烈打擊。

2007年12月至2009年6月，美國陷入20世紀30年代經濟大蕭條以來歷時最久的一次經濟衰退，實際 GDP 從2007年四季度最高點至2009年二季度最低點下跌了4.3個百分點。同時失業率急劇上升，由2007年12月的5%上升至2009年6月的9.5%，並於2009年10月攀至10%。可選消費受美國經濟下行影響明顯，餐飲行業遭受重創。

全美餐飲業協會（National Restaurant Association）釋出的表現指數顯示，行業連續 23 個月處於衰退狀態。道瓊斯 U.S. Restaurants & Bars 指數從2007年 9 月到2009年 2 月下跌 25.41%，該指數包含了當時美國 12 家主要全服務餐廳和有限服務餐廳，如麥當勞、星巴克、橄欖園（Olive Garden）、紅龍蝦餐廳（Red Robster）、露比星期二（Ruby Tuesday）等。

從全行業看，消費降級趨勢明顯，選擇在家做飯來節省開支的人數大增，餐飲企業客群流失嚴重。

市場研究公司 NPD 集團釋出的年度報告《美國飲食模式》中顯示，以頓數來看，2008年美國 72%的餐食是在家制作的，平均每個美國人在外就餐的次數為 79 次，創造了歷史新低。

此次經濟大衰退使得整個餐飲行業同比損失了 20 億客流量。根據餐飲諮詢公司 Technomic，2008年美國 500 家最大的連鎖餐飲企業的國內銷量增速由上年的 5%跌至 3.4%。除了客流量下降導致營收增速下降外，大宗商品價格和最低工資的連續攀升推高物料和人力成本，利潤空間受到營收端和成本端的雙重擠壓。

根據美國農業部，食品價格在經濟衰退早期大幅上升，2008年達到頂峰，全年食品價格上漲 5.5%。2009年儘管食品價格有所回落，較2007年仍有將近3.8%的平均年增長率。

此外，聯邦最低工資自進入 21 世紀以來首次作出調整，從1997年設定並沿用十年的 5.15 美元/小時上調至2007年的 5.85 美元/小時，並在此後兩年時間裡又發生兩次上調，2009年上調至 7.25 美元/小時，較 07 年前上漲 40.78%，對餐飲行業人力成本有較大影響。

1.1.2、客群流向快餐企業，客流量受優惠驅動

外出飲食的人群更青睞價效比較高、優惠力度大的餐廳，因此相較高溢價餐廳，主打價效比的快餐企業對經濟下行相對免疫，甚至受益於消費者價格敏感，獲取了一部分全服務餐廳的流失客群。

由於高昂的重組成本及銷量下滑，2008年露比星期二的股價下跌了 84%；連鎖餐飲企業牛排和麥芽酒（Steak and Ale）的母公司 Bennigan's 則於當年申請破產保護。

相比之下，快餐巨頭麥當勞由於2008年銷量大幅上升驅使股價上漲了 8.59%，擁有主打價效比的連鎖休閒餐飲品牌橄欖園的達登餐飲公司，股價則上升了 4.47%。

在客流量明顯下滑、消費者對價格敏感的背景下，許多美國餐飲企業選擇加大優惠力度來吸引消費者。

2008年餐廳優惠券網站 Restaurant.com 開始免費贈送可在全美 5,000 家餐廳使用的 10 美元優惠券，該券以往需要以 3 美元的價格購買。

跟據 NPD 集團，儘管非優惠客流量降低了 1%，受優惠客流量上漲 5%影響，美國餐飲業全年客流量仍小幅上升。

而相比之下，加拿大、法國、德國、義大利、日本、西班牙和英國餐飲業則沒有加大優惠力度，而主要以增加產品品類的方式應對經濟下行，但效果不佳，行業客流量都有所下滑。

1.2、公司表現

1.2.1、2007-2008年：經營內憂外患，股價跌至谷底

作為自1971年成立以來便發展迅猛、並先後在美國與全球快速建立起領先地位的精品咖啡巨頭，星巴克此時正身處內憂外患的經營危機之中——自身發展策略的偏差、強勢的新晉競爭對手還有惡劣的宏觀經濟環境，導致零售端表現不及市場預期，07、08年股價持續下跌。

2007 年門店客流量增速顯著下滑。

儘管受原材料成本激增影響年內兩次提價，同店收入和營收增長都有所放緩。

同時次貸危機的逐漸顯現引發市場對未來增長的悲觀情緒，股價在2007年全年大跌 42.21%，從2006年底每股 17.71 美元降至 10.24 美元，同期標普 500 上漲 3.53%，納斯達克上漲 9.81%。2008年金融危機全面爆發後，負面影響進一步傳導升級。同店收入自公司成立 以來首次下滑，營收增速進一步降低，營業利潤和淨利潤紛紛腰斬，淨利潤率由2007年的 7.15%下降至 3.04%。

股價則低位持續下跌至2008年底的 4.73 美元，全年跌幅達 53.79%，儘管同期大盤整體表現不佳，標普 500 下跌 37%，納斯達克下跌 39.98%，星巴克的股價表現仍接連兩年遜於標普 500 和納斯達克大部分成分股。

1.2.2、2009-2011年：轉型初見端倪，股價觸底回升

2008 年初，星巴克核心人物霍華德·舒爾茨時隔八年迴歸執行長一職，對管理層進行了全面重組並在戰略上實施重大改變，一系列轉型舉措的效應在次年逐漸顯現。

儘管2009年部分關鍵財務資料尚不理想，營收自2000年來首次下滑，但對營業費用的有效控制使營業利潤率和淨利潤率都得到改善。

即使裁員和大量關店產生了 3.32 億美元的一次性員工補償和重組費用，佔當年營收的 3.4%，淨利潤仍較上年上升了 23.87%，向市場釋放出積極訊號，股價觸底反彈，全年大漲 143.76%，遠超同期伴隨經濟回暖而分別上漲 26.45%和 45.34%的標普 500 和納斯達克。

2010、2011年經營狀況持續好轉，轉型策略對營收提升效應明顯。

營收分別較上年上漲 9.54%和 9.27%，同店收入錄得 7%和 8%的強勢增長，客流量上升為 背後主要驅動因素，分別貢獻了 4%和 6%的增長。

營業利潤率和淨利潤率大幅提升，淨利潤分別較上年提高 141.97%，31.74%，淨利潤率則從2009年的 4% 躍升至 8.83%和 10.65%。股價呈穩步上升趨勢，全年漲幅達 39.33%和 43.22%。

2、陷入危機

2.1、次貸危機引發連鎖效應，私人消費受嚴重衝擊

從宏觀層面上看，2007年開始的美國次貸危機導致私人消費增長乏力，零售行業遭受重創。

資本市場受到前所未有的衝擊，房地產價格大幅縮水、股價暴跌導致家庭財富大幅縮水，抑制消費增長。

同時大量房地產抵押債券違約導致了全球範圍的系統性金融危機，失業率和個人負債的上升使得消費者信心大幅下挫，嚴重影響私人部門消費。

在星巴克2007財年門店數量佔比71.17%、營收佔比78.09%的美國本土市場上，消費者信心指數從上年的100.1下跌至99.87，是進入21世紀以來首次跌破100，次年更是下跌到 97，2009 年略回升至 97.38，但仍處於低位。

私人消費增長乏力，實際個人消費支出增長率在 07、08、09 三年間分別只達到了 2.43%、0.15% 和-1.31%。

食品能源價格的激增提高了消費者在必選消費上的支出成本。

2007 年美國食品價格上漲 4.9%、能源價格上漲 17.4%，CPI 整體同比上漲 4.1%。2008 年由於能源價格的大幅回落，CPI 整體保持平穩，但食品價格則仍延續漲勢，較上年高出 5.9%。必選消費總體成本的上升進一步影響了消費者對於可選消費的消費意願和消費行為。

另外從門店分佈來看，美國加利福尼亞洲和弗羅裡達州等次貸危機嚴重的區域集中了大量星巴克直營店，2008 年營收達到星巴克總零售收入的 32%，對星巴克的營收增長造成進一步衝擊。

2.2、全球門店高速擴張，利潤空間難以提升

在經營策略方面，高速擴張使星巴克的規模效應進一步提升，並在具有增長潛力的海外市場佔據先發優勢。2007 財年以前星巴克在全球範圍內高速擴張，2000 到 2007 財年間星巴克的總門店數量翻了四倍多，從 3,501 家增至 15,011 家，年複合增長率高達 23.12%。

但同時，高速擴張使星巴克面臨著更高的經營風險。

一方面，全球性的擴張給星巴克的供應鏈管理以及內部員工管理帶來了更大的挑戰。考慮到星巴克較高的溢價和高階咖啡館的定位，顧客自然而然會對產品和體驗有更高的要求，因此對比主打價格優勢的連鎖品牌，星巴克在高速擴張的同時必須更嚴格把控高質量原材料的穩定供應和員工快速有效的培訓部署，否則很容易對品牌價值造成傷害。

另一方面，這一策略使星巴克極度依賴營收的持續高增長，以覆蓋每年包括固定成本在內的大量投入。而在同一地區門店持續加大密度可能導致同店分流效應，削弱同店銷售和利潤，尤其是在需求較為飽和的市場。

以星巴克收入佔比最高的美國地區為例，根據 IBIS World，2005 到 2007 年美國零售咖啡市場規模的複合增長率為 8.34%，而星巴克在美門店數在 2007 財年達到了 10,684 家，2005 財年以來複合增長率為 21.07%，遠超過咖啡零售市場增長速度。

對於星巴克的管理層而言，如果能維持較好的經營狀況，那高速擴張會為星巴克帶來營收利潤的可觀增長。

然而現實卻走向了雙刃劍的另一端——高速擴張使星巴克對於潛在的外部衝擊沒有很強的抗風險能力。當金融危機來襲時，消費者價格敏感度上升、消費意願和能力降低等一系列外部因素，疊加高速擴張帶來的同店分流效應，使星巴克營收承壓。

星巴克 2007 到 2009 財年總營收增速放緩，2007 財年營收增長率為 20.86%，同店收入雖然正向增長，較上年提高了 5%，但主要由當年的兩次提價拉動，實際客流量呈平緩甚至降低趨勢。

2008 年金融危機全面爆發後，負面效應進一步向零售端擴散傳導，2008、2009 財年營收增長率分別只有 10.32%和-5.86%，同店收入則由於客流量的降低連續兩年負增長，分別下降 3%和 6%，其中美國市場同店收入下降 5%和 6%。

在成本結構方面，星巴克有著較高的營業槓桿，經營費用、租用成本等高昂的固定費用使得星巴克的經營表現對客流量高度敏感。

客流量的增加會撬動營收槓桿，使固定成本分攤在更高的營收基數上從而提高營業利潤率，相反，銷量降低會極大增加營業利潤率的下行壓力。

由於 2008、2009 財年客流量降低、收入端疲軟，固定費用在槓桿效應下佔營收的比重擴大，而大量關店產生的額外重組費用進一步擠壓利潤空間，這一費用在 2008、2009 財年分別達到了總營收的 2.6% 和 3.4%，導致營業利潤率和淨利潤率大幅下跌。

相較於 2008 財年前集中在 10%-12%左右的營業利潤率和 5%-7%左右的淨利潤率，2008、2009 財年的營業利潤率僅有 4.85%和 5.75%，淨利潤率則只有 3.04%和 4%。

2.3、 新晉對手強勢入局，競爭日趨白熱化

在美國本土市場上，星巴克作為龍頭品牌在精品咖啡行業佔據著絕對的主導地位。除了星巴克之外，美國市場上其他精品咖啡連鎖品牌主要有皮爺咖啡、馴鹿咖啡和 Tims，2007 年三家品牌的營收分別為 2.49 億美元、2.57 億美元和 1.91 億美元，而星巴克的營收則達到了 94.12 億美元。

在咖啡需求保持強勁的背景下，麥當勞、唐恩都樂等美國連鎖快餐巨頭紛紛佈局加碼精品咖啡賽道。

2008年麥當勞旗下品牌麥咖啡開始在現存門店增設咖啡區域、配備專業咖啡師並推出一系列基於意式濃縮的精品咖啡產品線；2006 年唐恩都樂發起百萬美元的營銷活動，不再延續早期深入人心的電視廣告“Time to make the donuts”（是時候做甜甜圈了），而將品牌標語改為“America Runs on Dunkin'”（美國在唐恩上奔跑），標誌著品牌把重心從甜甜圈向咖啡轉移的策略改變。

比起定位類似的其他精品咖啡品牌，快餐巨頭的強勢入局給星巴克造成了切實的競爭壓力。

對比星巴克高階咖啡的定位，快餐品牌往往主打價格優勢，在保證咖啡質量的同時向消費者提供儘可能低的價格。這在經濟衰退期消費者價格敏感度上升的背景下佔據了極大的優勢，對於定價較高的星巴克則十分不利，尤其考慮到大量中低收入的咖啡消費者。

根據 Ad Age，2008 年下半年有 60%的美國人減少了高溢價咖啡的購買。

另一項來自 RBC Capital Markets 的調查則顯示，2008 年 29%計劃減少星巴克開銷的星巴克使用者改為了在家自制咖啡。除了大環境帶來的不利競爭條件，星巴克本身的差異化根基也在動搖，在定價較高的同時產品和服務質量卻沒有同步上升。

高品質產品和顧客體驗不僅是霍華德·舒爾茨等人自成立星巴克以來一直強調的核心價值，更是星巴克早期得以在美國市場引發咖啡消費變革並取得巨大成功的根本原因。

而在2000年霍華德·舒爾茨卸任 CEO 後，星巴克管理層作出一系列壓低成本以提升利潤空間的舉措，比如：用 Verismo 自動咖啡機替代原本人工參與度更高的 La Marzocco 濃縮咖啡機、取消一部分店內咖啡豆研磨、在店內售賣加熱食品、光碟和書籍等，被普遍認為導致了品牌的平庸化。

此外，兩家快餐巨頭為拓展精品咖啡業務重金投入營銷，紛紛出招向星巴克“正面宣戰”以強調自身高性價比的價值主張。

針對星巴克塑造的高階意式咖啡形象，麥當勞和唐恩都樂透過多渠道明嘲暗諷其做作。包括推出一系列嘲諷星巴克的廣告，創立了針對星巴克的網站等等。

面對本土市場主要競爭對手麥當勞和唐恩都樂的猛烈攻勢，星巴克越來越弱化的顧客體驗和不突出的產品優勢難以為高昂的溢價正名，品牌一度陷入低成本與差異化兩難的尷尬境地。自身定位的動搖和前所未有的競爭壓力對正身陷銷量增長乏力、股價暴跌困境中的星巴克而言無疑雪上加霜。

3、逆境重生

3.1、聚焦顧客體驗，迴歸核心價值

著重最佳化顧客體驗、重塑品牌形象是星巴克重振銷量、走出低谷的最關鍵因素。

2008 年 1 月 8 日，霍華德·舒爾茨臨危受命，重新接任執行長職位。

作為品牌的靈魂人物，霍華德·舒爾茨在迴歸管理層後推動品牌在戰略層面轉型，提出把品牌重心聚焦回星巴克創立初期所強調的顧客體驗上，發揮品牌在咖啡品質、店內體驗、客製化產品上的傳統優勢。

透過帶給顧客獨特的店內體驗，加強品牌與顧客之間的情感聯結、增強顧客黏性，從而和快餐巨頭加大差異化、提高自身的競爭優勢，以此在經營層面上促進門店客流量，最終有效改善門店經營表現。

3.1.1、產品裝置全線升級，重塑高階咖啡形象

從顧客近距離接觸和最能直觀感知的產品和裝置入手，對門店內提供的滴濾咖啡、萃取系統、速溶咖啡機進行全線升級。

透過帶給顧客全新的味覺、視覺、嗅覺甚至聽覺體驗，鞏固星巴克匠心和高品質的品牌形象，和主要競爭對手麥當勞等快餐巨頭進一步差異化。

1）對滴濾咖啡的革新和統一。

在 2008 年前，星巴克通常以每週甚至每日的頻次更換用於滴濾咖啡的咖啡豆，使得每家門店口味不一，而滴濾咖啡顧客往往偏好點同款咖啡。此外許多顧客認為星巴克的標誌性咖啡豆帶有焦苦味。

綜合這兩方面考慮，星巴克的咖啡和烘焙團隊以口感和酸度的平衡為目標，研發了首款專用於滴濾咖啡的拼配咖啡豆：

以星巴克發源地命名的派克市場烘焙咖啡豆。為了保證咖啡的新鮮度和口味，門店恢復了店內咖啡豆研磨工序，店員在衝煮咖啡前現磨咖啡豆而不是使用預磨的咖啡粉，咖啡儲存時間也從 1 小時縮短到30分鐘。同時，門店透過咖啡豆的研磨聲和香味營造濃厚的咖啡屋氛圍，喚醒顧客對星巴克早期的回憶，用這一方式與顧客進行情感聯結。

2）收購西雅圖的咖啡裝置製造商“咖啡製造公司”，並在西雅圖和波士頓的部分門店獨家引進其萃取系統 Clover。

Clover的萃取過程類似於法式濾壓，它透過真空技術引出咖啡豆豐富和具有區分度的風味，尤其適用於星巴克比較具有異域風味的咖啡豆，比如：典藏蘇門達萊、衣索比亞耶加雪夫。Clover具有法式濾壓萃取率更高、咖啡油脂更豐富的優點，同時又比傳統法式濾壓更加高效，因此更適合商業化的運作。

整套萃取系統的可視性也進一步增加了咖啡館的氛圍感。

3）對濃縮咖啡機進行升級和更新。

對原本門店使用的 Verisimo 機器進行了效能升級，並推出和瑞士咖啡機制造商 Thermoplan AG 歷經 5 年研發合作而成的新一代獨家咖啡機——Mastrena，以逐步替代 Verisimo。Mastrena在保持咖啡口感統一性、蒸牛奶和客製化方面有更卓越的效能，機器更加低調小巧的外觀為咖啡師創造了與顧客更好的視覺聯結，以便提供及時的互動和服務。

至 2008 年底，星巴克在 30%以上的美國直營門店中更換了 Mastrena，2010 年底這一比例達到了 75%。而海外門店則是在 2008 年內全部完成了 Verisimo 的升級，新開門店則是從 2008 年夏季開始使用 Mastrena。

3.1.2、星享卡推出獎勵機制，加大促銷以吸引消費

透過對數量龐大的持卡會員加碼促銷力度增進客流量，是星巴克針對銷量窘境的又一破局手段。星巴克自 2001 年引入預付卡體系到 2008 年初，總共在美國和加拿大發行了超過 1.9 億張預付卡，活躍持卡人數量一直穩定在 500 萬左右。

2008年 4 月，星巴克在美國和加拿大門店針對註冊的持卡會員推出獎勵機制，包括四項獎勵舉措：

1）咖啡飲品可以免費新增糖漿；2）購買咖啡豆附贈中杯飲品；3）鮮煮咖啡當日免費續杯；4）每日兩小時免費 WiFi。

同年 11 月，星巴克再推出付費金卡，會員可以支付 25 美元年費來獲得一杯免費的飲品以及大部分商品的 9 折優惠。

2009 年金卡被合併到會員卡體系中，並取消了年費改為基於消費頻次的積分制，普通會員因此可以透過多次消費達到金卡級別以獲得更多獎勵。

此外，星巴克有效透過數字化手段最佳化獎勵機制和店內體驗。

透過資料分析給每個顧客發放基於他們消費習慣的定製化優惠獎勵；在 2009 年推出了首個手機 app，除了會員體系外，還額外增加了二維碼支付功能，實現支付與積分的無縫連結，以便利的支付體驗進一步吸引會員加入，在當時可以說是零售業數字化的先鋒。2009 年星巴克 iPhone app 推出一週，下載量便超過 50 萬。

一系列專供會員的優惠舉措以及會員卡的等級制度，一方面透過會員轉化有效增強顧客對品牌的忠誠度，從而提高留存率和消費頻次。

另一方面透過會員附加價值，尤其是以數字化方式提供的定製化獎勵，與顧客建立更加緊密、私人化的聯結，進一步加強品牌與同類精品咖啡店以及快餐店的差異化。

獎勵體制自引入後會員數便得到了高速增長——2015 年美國活躍持卡人突破一千萬並在之後仍保持每年至少 10%的增長。

如今，作為零售業最成功的會員獎勵案例之一，星享卡美國活躍持卡人在 2021 年 Q4 已接近 2,500 萬。

3.1.3、創立線上社群網路，使顧客深度參與品牌成長

打破實體空間壁壘，建立線上社群，進一步加深與顧客的聯結。對星巴克而言，實體門店是一直以來打造顧客體驗的核心空間，在 2008 年打造的首個線上社群 MyStarbucksIdea.com 使得星巴克突破這層空間侷限，拓展與顧客的互動交流。顧客可以在網站上分享有關星巴克產品和服務的創意，有機會實際參與到企業的成長和建設中。

網站主要分為三個板塊：

1）在 Got An Idea? 板塊顧客可以提交自己的創意，並根據星巴克提供的三個型別——產品、店內體驗以及社會參與進行分類；

2）在 View Ideas 板塊顧客可以檢視其他人提出的創意並投上贊成票或反對票；

3）在板塊 Ideas In Action，顧客可以實時跟進星巴克將創意付諸於現實的進度。

所有提交的創意將由星巴克專為線上社群設立的團隊進行瀏覽，並根據投票數和創新性進行篩選再反映到公司決策層作執行計劃。

從結果看，MyStarbucksIdea.com 的創立取得了不俗的成績。

成立的五年間一共收集了超過 15 萬個來自顧客的創意，並採納實施了其中的 260 個，且採納實施的數量逐年遞增。一些最廣受歡迎的創意就出自這裡，比如: 美國和加拿大門店提供免費 Wi-Fi、生日免費贈飲、榛果風味瑪奇朵、南瓜拿鐵 VIA 等。

星巴克創新性地採用線上眾包模式，巧妙地把顧客的需求和企業目標統一起來。

透過構建與顧客互動的全新渠道，幫助企業更好地瞭解並跟進顧客的需求，在提升顧客滿意度的同時促進企業不斷創新。同時，透過把顧客的主意付諸現實增強顧客的參與感，使顧客對星巴克有更高的積極性和忠誠度，切實打造以顧客為中心的品牌。

3.2、 開源節流並舉，穩步提升利潤

從成本端看，08、09年星巴克大力推進一系列成本削減舉措，幫助品牌度過了艱難的經濟下行期，並穩步提升利潤空間。

短期方面，透過關停不盈利門店、減緩擴張、減少人員數量的方式控制損失的進一步擴大；長期方面，透過最佳化門店選擇、改善門店運營流程、重組供應鏈的方式確保業務的良性長遠發展。

其中 2009 財年降本的成效尤其顯著，全年節省成本共計 5.8 億美元，遠超年前計劃的 4 億美元。

3.2.1、減緩擴張速度，削減人員數量

首先星巴克改變此前的高速擴張策略，對當時的門店進行調整最佳化。

在大規模關閉盈利狀況較差的門店的同時，擴張速度更加節制、對新門店的選擇更加謹慎。

2008 和 2009 財年，星巴克在美國共關閉了約 800 家直營門店，在澳大利亞關閉了 61 家門店，在其它海外市場關閉了 41 家門店。

門店淨增長明顯降低，由 2007 財年的淨開店 2,571 家下滑至 2008 財年的淨開店 1,669 家和 2009 財年的 淨關店 45 家。

門店擴張速度的整體下滑趨勢一直延續到 2011 年，2008 至 2011 財年門店數量的年複合增長率僅為 0.64%，直到 2012 財年開始才逐漸回升。

由於美國市場對整體經營表現的巨大影響，星巴克有意識地加快海外門店的佈局，挖掘高增長潛力的市場以分散總體風險。

霍華德·舒爾茨迴歸後的品牌轉型計劃就包括資本支出分配的調整，將一部分原本計劃投入美國市場的資本支出轉移至海外市場。

2008 年海外與美國市場的門店總數量增速差距進一步拉大，從 2006 年海外門店數量增速首次超越美國門店時 1.73 個百分點的增速差距，升高至 2008 年的 9.9 個百分點。

2008 至 2011 財年美國門店數量的年複合增長率為 -2.3%，而海外門店數量的年複合增長率則達到 6.73%。

隨著銷量遇冷，星巴克對人員數量也進行了削減。

門店員工是星巴克最大的費用來源之一，佔到每年收入的 24%左右。

在經濟強勁的時候星巴克透過增加僱傭來應對 SKU 的增長，陷入銷量困境之時對員工數量的削減有效壓縮了開支。

全球總僱員數量從 2008 財年約 176,000 人削減至 2009 財年約 142,000 人，裁員比例將近 20%。

從地區來看，裁員主要集中在美國，共計裁員約 32,000 人，佔 總裁員人數的近 95%，而海外地區則裁員約 2,000 人。裁員在 2009 年為星巴克省下 1.8 億美元的開支。

3.2.2、採用精益生產，提升運營效率

將豐田公司著名的生產體系應用於門店運營：透過“精益生產”理念對飲料製作流程進行最佳化，並讓每一家門店根據實際情況“持續改善”從而減少時間浪費，使得運營效率得到了極大的提升。

根據星巴克“精益思維”副總裁斯科特·海登發現，門店咖啡師往往會把 30%的時間花在“走路、到達、彎腰”等非真正工作的動作上。

精簡這部分浪費掉的時間，意味著同樣數量的咖啡師可以製作更多飲料，或者同等數量的飲料可以由數量更少的咖啡師來完成。因此，“精益生產”是剛剛經歷大幅裁員的星巴克在削減成本的同時保障顧客體驗的重要途徑。

但對於“反快餐”的高階咖啡店而言，怎樣將傳統意義上服務於機械化流程的生產技巧應用在強調服務質量和顧客體驗的品牌上極具挑戰。

事實上，所有主要快餐連鎖品牌都或多或少採用了“精益生產”的技巧，如唐恩都樂從原料生產到店內組織和工作流程的方方面面都採用了這樣的方式。

對比快餐店所追求的“不同門店相同的顧客體驗”，打造社群感的星巴克則需要顧客在不同門店的體驗同時具有一致性和獨特性，這意味著無法設計同一套流程推廣到所有門店。

針對保持門店體驗獨特性的問題，星巴克選擇了“授人以漁”而非“授人以魚”的方式，推廣“精益生產”在不同門店的實踐。

斯科特·海登組建了一支 11 人的團隊來實行“星巴克精益思維”專案：

走訪各區域門店對咖啡師進行計時，使用一款名叫“土豆頭先生”的組裝玩具對門店經理進行“精益思維”培訓，幫助他們研究適用於各自門店的提效方案。

如：俄勒岡州的一家門店發現在飲料區製作星冰樂的頂部小料（攪打奶油、巧克力碎等）影響了飲料整體制作速度，將頂部小料移至離顧客更近的出品區後，有效將製作流程從 45 秒降至 37 秒。

除了飲料製作流程外，“精益生產”還被應用於門店運營的其他場景中。

斯科特·海登和區域經理們在紐約一家門店巡店時，發現咖啡師在開店前花了 1 小時 15 分鐘做準備工作，前後共在後廚和吧檯之間來回了 40 次左右。

斯科特·海登和門店經理為此想出了一系列改變舉措，包括新增了帶滾輪的大型糕點收納架減 少店員來回次數。諸如此類的舉措平均為每家門店每星期節省了 1.5 小時的時間。

從結果看，“精益生產”使星巴克有效達到降低成本的目的，由於咖啡師可以留出更多時間和顧客互動，也同步提高了顧客體驗。

門店運營和流程的最佳化為 2009財年總計 5.8 億成本削減做出主要貢獻，貢獻達到了 1.9 億美元，即總成本消減的約三分之一，對淨利潤的提升效益明顯。此外星巴克對顧客進行的常規問卷調查結果顯示，從 2009 年 1 月開始至 9 月底，顧客滿意度整體提高了 10 個點。

3.2.3、重組供應鏈體系，降低原料成本

供應鏈體系的完善程度難以跟上門店在全球的擴張速度，是星巴克在高速擴張期間暴露出的另一大經營弊端。尤其在金融危機期間，隨著營收增長疲軟，供應鏈費用不降反升。

根據美國供應鏈管理協會的一項調查，2008 財年星巴克在美國的供應鏈費用從 7.5 億美元上升至 8.25 億美元，而同期美國門店的營收則下滑 了 10%。降低成本的迫切需要使星巴克重新審視一度忽視的供應鏈體系。

為此，霍華德·舒爾茨在 2008 年任命彼得·吉邦斯為全球供應鏈運營部門的新執行副總裁， 對星巴克的全球供應鏈進行深度調查並實施了大刀闊斧地改革。

在調查過程中，彼得·吉邦斯發現星巴克的供應鏈存在兩個主要問題：

1）50% 以上的門店無法及時配送到貨；2）成本方面外包占比過大，達到供應鏈運營費用的 65%-70%。外包雖然使星巴克可以滿足高速擴張帶來的更高的供應需求，但也造成了成本的大幅度上升。

彼得·吉邦斯為此提出三步供應鏈改革計劃。

首先，重組供應鏈部門，將現有組織結構精簡至四個部門：規劃、採購、生產和配送。在明確職能之後，由不同部門各自計劃如何降低成本、提升效率。比如：採購部門透過在南加州建立星巴克的第四座大型工廠，減少運輸費用的同時還縮短了生產週期。

其次，對星巴克在全球的運輸費用進行全面地收集與梳理，篩選出服務質量最好的運貨商。藉助記分卡體系對第三方物流的服務效率以及合同費率進行每週評估，從“運營安全性”、“配送準點率和訂單完成率”、“端到端供應鏈費用”以及“成本節省”四個維度為標準同步提高供應鏈質量和節省成本。

在奠定了新的全球供應鏈體系來確保未來短期內的執行任務後，星巴克加大招納供應鏈人才的力度，招募優秀畢業生加入供應鏈培訓專案，來確保未來長期的供應鏈體系建設和發展。

放慢擴張腳步之後的星巴克，透過重新審視並改善供應鏈體系中的種種弊端，最終做到在改善物流質量的基礎上有效減少了超過 100 萬美元的經營費用，併為企業的長遠發展和在全球範圍內的門店擴張奠定了重要的基礎。

3.3、切入速溶新賽道，創意推廣促銷量

在零售端開闢速溶新品類，是長期深耕現磨咖啡的星巴克作出的又一大膽嘗試。

在消費者價格敏感和快餐巨頭洶湧來襲的環境下，星巴克核心業務受挫、定價承壓，而當時佔全球咖啡總銷量 4 成、規模約達 170 億美元的速溶咖啡賽道，為品牌提供了挖掘新客群、提高銷量與利潤的潛在增長機會。

尤其考慮到速溶咖啡在許多星巴克觸及的海外市場的咖啡銷量中佔比極高，根據星巴克的測算，2009 年速溶咖啡在英國市場的銷量佔所有咖啡品類的 81%、在日本市場則達到 63%。

作為賽道的新進入者，星巴克瞄準了較為空白的細分領域“精品速溶”，避開與行業巨頭雀巢咖啡的正面競爭的同時，減小新產品對品牌形象可能造成的損傷。

2009 年 9 月，星巴克在北美地區正式推出兩款高階速溶 VIA產品，強調使用 “100%天然烘焙阿拉比卡豆”的原料，以及透過技術手段使“VIA的口味與星巴克現磨咖啡難以區分”。

產品進行單獨包裝確保便攜性，以 3 或 12 包一盒的規格售賣，單杯價格略低於 1 美元，相當於雀巢咖啡類似速溶產品 Taster’s Choice 價格的 4 倍左右，但同時遠低於星巴克店內的現磨咖啡產品。

考慮到切入速溶賽道較高的不確定性，星巴克選擇在部分割槽域進行前期市場測試，並以前所未有的力度投入多渠道進行市場營銷，為 VIA的推出保駕護航。

2009 年 3 月，VIA產品率先投入芝加哥、西雅圖和倫敦進行測試，在得到較為樂觀的結果後，在近半年後才在北美地區正式推出。

此外，自 5 月起在店內、廣告、公關和社交媒體等星巴克傳統上少有涉及的多個渠道進行推廣，其中不乏極具創意的營銷活動，例如：舉辦以“你能嚐出區別嗎？”為主題的“星巴克 VIA口味測試”，邀請顧客來店內免費挑戰是否能區分傳統滴濾咖啡和 VIA，透過門店渠道、以具有吸引力的活動和佈置對顧客有效直接的觸達。

另外，邀請喜劇演員艾琳·佛利和她的搭檔主持橫跨北美的“星巴克 VIA公路旅行”，在美國和加拿大的 14 個大洲設立流動站點推廣產品。

產品和營銷上的創新、在細分賽道的精準切入疊加星巴克多年積累的強勁品牌力，使 VIA產品推出一年便取得了巨大的成功且漲勢延續。

根據市場研究公司 SymphonyIRI Group（現 IRI），美國不到 25%的新產品推出一年內能達到 750 萬美元銷售額，只有 3%能達到 5,000 萬美元被認定為“爆品”，而超過 1 億美元銷售額的新產品則不到 1%。VIA推出一年銷售額便達到了 1.35 億美元，到 2010 財年銷售額總計超過 1.8 億美元，美國地區銷售佔比 80%。

2011 財年達 到 2.5 億美元，其中美國地區銷量增長了 75%。另外，VIA對星巴克原有商品並未產生明顯侵蝕效應，為品牌貢獻了大量新增銷售。

根據星巴克 2010 年電話財報會議，VIA產品銷量的 22%以及 VIA顧客的 18%都來自於增量市場，VIA顧客 70%的使用場景為新增咖啡使用場景。

因此高利潤的 VIA產品被快速拓展到多個市場和渠道，2010 財年末拓展到 4 個國家和約 55,000 個分銷點，2011 財年末拓展到 12 個國家和超過 70,000 個分銷 點。

3.4、 乘社交媒體之風，推進數字化營銷

隨著社交媒體在全球的快速發展和持續滲透，星巴克乘勢加碼數字化營銷，在平臺上分享星巴克故事並深化與顧客間的互動。

2008 年 7 月星巴克首次觸及社交媒體，在新晉平臺推特上開設公司賬號，內容集中於顧客服務領域，以咖啡師的口吻與顧客進行一對一互動：回覆個人提問、轉發顧客的星巴克經歷等。

同年 11 月，星巴克開設臉書官方賬號，邀請此前經營非官方賬號的粉絲一同參與經營社群、賬號以推送產品、服務和促銷活動資訊為主，而不銷售任何產品。

以顧客體驗為核心的理念也被帶到社交媒體平臺，優質的內容和良好的體驗使星巴克迅速積累起大量粉絲，有效帶動線下銷量。

專門的社交媒體團隊確保大部分推文、包括投訴得到迅速回復，使顧客感受到重視。

團隊甚至設法讓一位對星巴克採購感到不滿的顧客直接對話星巴克道德採購經理（Ethical Sourcing Manager），從而改變了其對品牌的印象。

各類創意活動則吸引了大量參與者。

例如 2009 年在推特上邀請顧客尋找星巴克線上下新發布的海報，並給予最先找到的人 20 美元的禮品卡；2011 年在臉書上推出不同遊戲，玩家可以為所在城市贏取積分，積分最高的城市將提前一週出售高人氣的季節性飲料“南瓜拿鐵”，比賽剛推出一小時網站便因流量過高崩潰。

2009 年 7 月，星巴克超過可口可樂成為臉書上最熱門的品牌。

截至當年 11 月，臉書粉絲數接近 500 萬，而推特粉絲數達 45 萬，為同類別品牌中最高。2010 年 11 月，臉書和推特粉絲數分別是上年的 4.5 倍和 2.5 倍左右，達到 2200 萬 及 110 萬，2010 年在臉書上保持粉絲數最高品牌的記錄。

2012 年臉書與推特上，星巴克分別排名財富 500 強公司的第二與第三，粉絲數分別為 3020 萬與 250 萬。

憑藉社交媒體的數字化營銷為星巴克創造了可觀的經濟效益而成本遠低於傳統營銷方式。

根據媒體測算科技公司 General Sentiment，星巴克 2010 年 9 月到 11 月間透過線上新聞媒體、社交媒體平臺的品牌曝光產生的收益高達 6,780 萬 美元。

同時，星巴克在營銷上的花費遠低於同業。

根據服務業市場代理公司 Gourmet Marketing，餐飲公司往往將 3%至 6%的營業收入用於營銷，而 2007-2011 年間營銷費用在星巴克總收入中的佔比僅不到 2%。

4、結語

透過研究星巴克走出危機的經驗我們發現，堅定立足並不斷髮揚自身優勢、創新驅動各維度降本提效並行、保持開放心態敏銳發掘新機會，是星巴克得以在內外交困的局面下突出重圍的關鍵，也是品牌鞏固護城河且保持長期競爭力的重要驅動因素。

從星巴克的案例中我們看到，儘管當時的外部經濟環境為“低成本”品牌帶來了天然優勢，星巴克仍能逆風前行、堅持以“差異化”路線破局，強化顧客體驗抓牢目標客群，同時不斷創新、取長補短，圍繞顧客體驗降本提效、擴充品類。

我們認為，面對激烈競爭帶來的價格壓力，品牌忌“為補短而失長”，忌因追求極致價效比而喪失焦點，尤其對於差異化品牌而言，如何打造和建立強大的品牌資產，是企業最終決勝江湖的關鍵。

在產品力、品牌力和渠道力的界定中，制勝的法寶終是因創新而帶來的產品力提升，從而穩固長期品牌資產形成的護城河。

5、 風險提示

突發事件對經營影響超預期

如突發事件產生，如食品安全等問題，可能給行業內公司短期業務帶來不利影響。

宏觀經濟變化導致消費增長不及預期

宏觀經濟增速下行或導致居民可支配收入降低，減少消費從而影響行業經營。

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