2月11日，地產股再次迎來大漲，泰禾集團、南山控股、榮安地產、天保基建等多隻股票集體衝高，融創中國股價同樣翻紅，截至發稿漲幅為6.34%。
市場情緒高漲，源於地產一系列利好不斷出現。同時，企業內部也不斷最佳化管理，調整架構，以適應新的市場格局。
比如頭部房企融創在近期調整了組織架構，由原來的七大區域調整為九大區域，原西南區域拆分為成渝區域、雲貴區域，分別管理四川及重慶、雲南及貴州；新成立西北區域，管理陝西、山西、甘肅、寧夏四省。
多家企業內部人士評論，房企大刀闊斧變革，是為了適應新的行業環境。在地產上行期，全國擴張、向下放權是企業的普遍動作；當市場蛋糕逐漸縮水，裁撤冗餘區域與架構，提高效率精準投資，觸及一線“炮火”的聲音，成為企業的一致訴求。
外部變化帶來內部開刀
房地產市場的蛋糕規模，正在漸漸“縮水”。今年1月份，僅15家房企銷售額超百億，較去年同期減少14家。開發商衝規模、促銷售正越來越難。行業下行期，如何挖掘增長點？一些房企開始向組織架構動刀，以激發區域活力。
融創由原來的七大區域調為九大區域，新成立西北區域，管理陝西、山西、甘肅、寧夏四省。自此，融創的二級區域數量增加，包括北京、華北、西北、成渝、雲貴、上海、東南、華南、華中共九大區域。
將西北區域獨立出來，是融創縮小集團管理半徑、加大深耕西北市場的舉動。
以西北經濟重地西安為例，中指研究院監測資料顯示，2021年西安房企銷售業績前10為：融創中國、碧桂園、天地源、中海地產、華潤置地、招商蛇口、保利發展、龍湖集團、萬科地產、紫薇地產。融創銷售額約189.8億元，超出碧桂園65.8億元。
在融創2021年中報中，西安同樣與武漢、杭州、重慶等城市並列，位於該集團超百億銷售城市名單中。不過，融創中國官網顯示，此前西安被列在華北集團之下，太原、銀川、蘭州等城市則被列在北京集團之下，管理半徑大、且較為分散。
融創方面表示，調整後的組織架構有利於減小管理跨度、減少管理層級、提高管理效率。與此同時，九大區域將在現有城市佈局基礎上，進一步聚焦深耕市場空間大、更加匹配公司發展戰略的核心城市，加強行業綜合競爭力。
被分拆的西南區域，同樣故事頗多。近年來，西南區域一直是融創的戰略發展重地，融創重倉的文旅產業、多次大型資產包收購，都發生在這片土地上。
融創2021年中報顯示，該集團在重慶有1407萬平方米權益土儲，是西安的兩倍多，雲南的昆明及西雙版納合計有超800萬平方米權益土儲。從業績規模看，早在2018年，西南區域銷售金額便達807億元，此後兩年銷售業績均超千億。
不過，大型的文旅綜合體專案，對房企資金的沉澱力度不容小覷。融創高層曾在業績會上說，會在價格合適的時候賣掉一些酒店、商業和樂園，持有資產總量會在自己設定的範圍內。去年下半年，融創售賣西南區域資產的訊息也不脛而走。
此時分拆西南區域，某種程度上利於企業管理的細化，“分而治之”也加強了區域間的競爭力度。克而瑞認為，房企透過戰略“瘦身”，可趁機調整佈局，在可預見的“政策底”視窗期，推進區域深耕戰略，蓄勢待發迎接下一輪投拓。
頭部房企收縮戰線
組織架構變動，是房企在市場調整期的常規動作。但如今，加入變革陣營的房企數量、調整力度之大，遠非此前行業週期可比。
過去一年，至少有萬科、碧桂園、華潤、龍湖等超30家房企進行了組織架構調整，從穩健型的龍頭房企到流動性危機爆發的出險企業，組織調整的硝煙燃遍大半個行業。步入2022年，這一趨勢仍在延續。
春節前，碧桂園新一輪組織架構調整將落地，原先100多個區域公司經過合併調整後，只剩下60個左右，區域的調整適度規模為80億～100億左右，經濟發達地區區域公司不調整。碧桂園此次調整亦涉及38個區域高管人事變動。
建業集團的調整力度同樣頗大。訊息顯示，該集團將撤銷所有大區層級，設立新的城市公司和專業公司，由集團直接管理。即將“集團-業務集團-大區-城市公司-專案”調整為“集團-城市公司/專業公司-專案公司”三級管理模式。
同時，將建業控股、地產集團總部、中原建業集團總部、新生活集團總部及築友集團總部合併為新的集團總部，合併後集團總部將設九個業務中心。總部架構的合併，難免會伴隨人員流動，市場上甚至傳出“建業集團編制最佳化比例達60%”。
對此建業集團告訴第一財經，這一情況並不屬實。網傳集團架構及編制上報情況的方案，僅為五大集團總部的架構調整，不涉及整個建業集團，且方案內容也非最終結果，最終結果還在謹慎制定當中。“涉及人員未來也以內部分流為主。”據內部人士稱。
建業方面表示，本次架構變動，目的是最大化地提升效率、加強人均效能；在執行時，不搞“一刀切”，緩解相關人員的壓力。記者獲悉，為調動員工的積極性，建業出臺了“企業合夥人”制度，以適應目前的行業管理紅利時代，激勵團隊成長。
此外，世茂同樣進行了一番瘦身，包括撤銷浙江區域公司、升級華東地區公司、重新劃分滬蘇區域公司；集團職能部門整合、定位變化，強控投資、直管審計和採購；區域和地區公司職能轉變，由11個職能部門收縮為7個。
總體而言，組織裂變與合併是當下房企的重點調整方向，核心是向管理要效益，實現區域深耕。“現在的行業形勢大家都心知肚明，一味衝高規模已不再現實，控制擴張半徑、同時對多元板塊進行收縮，也是不得不為。”有房企內部人士稱。
克而瑞研究中心認為，房地產市場持續下行已近半年時間，房企戰略精簡是應對市場變化的必要舉措，可控制成本，將有限的資金更精準投放，也是緩解流動性壓力、“勒緊腰帶”抵禦“寒冬”的選擇。
值得注意的是，組織架構的調整磨合並非一朝之事。如何維持管理層團隊的穩定、減少人才流失、加強調整後部門間的協調，同樣對房企的發展十分重要。
萬科高層在談及組織重建時曾稱，萬科的經營管理有四個方面：戰略檢討、業務梳理、組織重建、事人匹配，而從組織到績效這個過程，並非那麼直接，也並非那麼短期。
