有著深厚歷史沉澱的百年藥企，在擁抱AI技術這方面，嗅覺絲毫不鈍化。最近的一個案例，是阿斯利康。
近日，這家藥企巨頭阿斯利康在一天之內，與兩家制藥公司——Benevolent AI、Scorpion Therapeutics，達成研發合作。
協議稱，阿斯利康將利用兩者的AI藥物開發平臺，加快針對系統性紅斑狼瘡(SLE)和心力衰竭 (HF)的新藥開發，以及針對難於成藥的轉錄因子開發抗癌創新療法。
早在2019年，阿斯利康就與BenevolentAI公司達成研發協議，合作開發針對慢性腎病和特發性肺纖維化的創新療法。最新協議則是進一步擴充套件了雙方的合作，將上述兩種疾病新增到研發合作中。
與Scorpion Therapeutics公司合作，阿斯利康則是希望將前者的整合發現平臺，與自身在癌症精準醫藥開發方面的專長相結合，攻克靶向轉錄因子的挑戰。
近年來，阿斯利康在數字化醫療佈局上十分活躍。
2021年，阿斯利康在杭州設立了中國東部總部，藉助電商新零售、移動醫療及網際網路產業基礎，聚焦於新藥研發、醫療器械、醫療資料這三大領域，並引入創新型藥店新零售模式。
從上述動作來看，阿斯利康越來越不滿足一個藥企的傳統人設。為什麼，它成為了藥企行業的一個“另類”？
想做藥，阿斯利康為何相中了它們？
Benevolent AI和Scorpion Therapeutics，都屬於AI藥物發現公司。
其中，Benevolent AI成立於2013年，總部在英國倫敦。按照融資金額算，BenevolentAI已經成為歐洲最值錢的人工智慧初創公司，位列全球前五。
目前，該公司已搭建專有的AI藥物發現平臺，結合了大約300名世界一流科學家和技術人員的科學專業知識和完整的溼實驗室能力，能夠以極高機率交付新的候選藥物。
僅其現有的管道，就有可能服務於超2.6億人的患者群體，市場機會超300億元。
公司業務板塊分為Benevolent Bio和Benevolent Tech兩部分。
前者主要關注炎症、神經變性疾病（例如帕金森、阿爾茨海默症）以及其他罕見疾病研究；後者，則是關注AI在生物科學發現上的應用。
阿斯利康看重的，正是Benevolent在知識圖譜、Al藥物發現平臺和溼實驗室設施等方面的綜合能力。
另外一家Scorpion Therapeutics，是一家精準腫瘤公司，成立於2020年，總部在美國波士頓，專注於針對癌症腫瘤的下一代精準治療的藥物研發。
該公司將基因組學、蛋白質組學、藥物化學和新靶點鑑定結合到一個平臺中，目前，已推出精準腫瘤2.0藥物的研發計劃。
此次，與阿斯利康的合作就建立在其2.0計劃上，希望針對"不可治療"的非酶靶點以及內部發現的蛋白質靶點開發治療候選藥物，在同領域的藥物研發中達到best-in-class（同類最優）和first-in-class(同類最新)。
總體來看，這兩家公司，一家在AI製藥行業業務老道，研發管道成熟；一家在癌症疾病領域精準定位，競爭潛力充分，阿斯利康看中這兩家，就是選擇將藥物研發“做深做精”。
新藥研發是一項環節多、時間長、風險高的工程，主要包括藥物發現、臨床前研究、臨床研究以及審批與上市4個階段。
但從人體疾病的角度來看，人類2萬多個可編碼蛋白的基因，其中10%-15%與疾病相關，而可作為小分子藥物靶點的小於700種，容易的靶點已經開發殆盡，剩下的都是難度很高的或者難以成藥的靶點，需要投入更多的時間和經濟成本才可能成功。
而這兩家公司，同樣關注的是臨床階段的藥物發現，將藥物開發的所有領域從靶點發現、小分子化合物設計以及將來的臨床試驗結果預測聯絡起來，基於自身的人工智慧平臺支援藥物研發的每一階段的發展。
這一流程的升級加速，為傳統藥企藥物研發週期長，成功率低、成本高的問題，撬開一個突破點。
一場不得不進行的自我革命
阿斯利康成立於1999年，由兩家藥企合併。
在20多年的發展中，從自研新藥到代理賣藥、從共研新藥到醫療服務，從創新孵化到資本合作，在不同的時代，它有著不同的“生存方式”。
阿斯利康的發展歷程可以劃分為以下幾個階段：
成立之初的阿斯利康，憑藉三大慢病專利產品形成競爭優勢，並以終端市場規模覆蓋前端研發成本，在二十世紀的發展一路暢通。
然而，到21世紀頭十年，阿斯利康繼續“吃”專利，在新藥研發成本上居高不下，研發效率遠不如創新型小公司，於是開始一邊向第三世界國家轉移研發中心，一邊維持全球價格體系。
這種瞻前顧後的局面，導致阿斯利康內部產品線出現了嚴重的“青黃不接”。
隨後，2010年後，阿斯利康專利“坐吃山空”，逐漸失去專利保護。一般而言，在專利制度的保護下，創新藥物廠商不僅能夠抵制其他藥企的仿製，同時還能有時間研製新的創新藥、培育新興市場。
但是沒有走出專利低谷的阿斯利康，只能一邊拒絕輝瑞的吞併邀約，一邊大幅增加研發投入、併購頻率以及甩賣力度。
據不完全統計，僅在2015年，阿斯利康的收購數量達14起，其中四筆交易都超過了20億美元。
在2016年，阿斯利康又集中於甩賣，數量達11起，涉及小分子感染部門、麻醉部門等。
一系列的減肥、瘦身動作，為阿斯利康後續的路線埋下了伏筆。
2015年，是阿斯利康發展歷程中的重要一年。
這一年裡，公司提出新的商業創新構想和市場策略，宣佈逐漸從一家傳統的外資製藥企業，轉向創新醫藥的平臺型企業。
這個時期的阿斯利康，加快與製藥、器械、診斷、數字化、資本等領域的夥伴“跨界”合作，滲透入基層市場的毛細血管。
這種商業創新也為阿斯利康長期關注的藥物研發爭取了時間，直到2018年，阿斯利康“強化腫瘤管線、維穩呼吸管線、打造全新的內分泌和泌尿管線”的三條道路顯露出來，其研發管線裡的140多個產品相繼進入人們的視野，股價開始回漲。
2019年，中國市場首次成為阿斯利康的第二大市場，收入佔到整體收入的五分之一，阿斯利康更是擊敗輝瑞，坐上了中國市場的頭把交椅。
2020年，阿斯利康蟬聯中國區市場第一，全年營收53.75億美元，而位居第二的默沙東和第三的羅氏收入都為35億美元，遠遠落後於阿斯利康。
此時，中國區的“穩定輸出”，才讓阿斯利康緩了一口氣。直到疫情的帶來，又推了阿斯利康一把。
數字化技術與各行業間的結合在疫情中發揮了舉足輕重的作用，醫療健康行業尤為如此。線下醫院的運轉受到疫情阻礙，但民眾的醫療需求卻有增無減，網際網路醫療迎來了有史以來增長最為強勁的發展。
2021年，王磊在採訪中說到，“阿斯利康的主營業務還是賣藥，但你為什麼一定要惦記人家吃藥呢？”
在阿斯利康的構想中，醫藥公司不再只是藥品銷售，而是“創新的平臺公司，為患者提供整合型服務的平臺公司”。
如果一家藥企基於自身產品線，把全部精力和資源都集中在晚期治療上，沒有用在早期預警、疾病診斷，愈後管理上，無疑是增加了患者和醫保的負擔。
但如果將商業模式從賣藥變成賣服務，願意在數字營銷上下點功夫，不僅能幫自己找到潛在使用者、增加銷量，覆蓋原來藥品銷售環節的長尾，還能將其他上下游的新產品傳達給使用者。
本質上來說，這也是迎合了數字經濟時代，使用者消費心理與方式變遷的必然之舉。
從長期來看，數字化的效果一定會顯現，影響的目標人群和次數越多，效果越好，同時邊際成本遞減。
所以，除了賣藥，其他環節也有大量的工作要做，比如依託物聯網技術，逐漸構建起一張連通不同地區、不同等級醫療機構的健康物聯網路，實現從預防、篩查、診斷、治療到康復的患者全病程管理。
再比如，尋求本土各類合作伙伴的支援。
其中重要一點是，中國廣闊的市場、中國本土醫療習慣，中國的數字環境，都為阿斯利康打造出一套“中國模式”埋下根基，並被全球所複製。
2020年，阿斯利康釋出AI醫療“武林召集令”，在世界人工智慧大會上，尋求與頂尖人工智慧公司進行合作。
2021年年初，阿斯利康頻頻促成商業合作，並宣佈已經轉型為平臺型公司，在數字化和創新生態上多有佈局。
從對外合作來看，阿斯利康計劃落地200款產品，支撐150億美元收入的目標，方式包括自研、聯合開發、代理以及投資等。
其中包括與昆藥集團（醫療大健康）、零氪科技（醫療大資料）、君實生物（港股上市的明星公司）、歐姆龍（器械公司)、橙意家人（數字醫療方案提供方）等數十家醫藥公司達成合作；
將澤橋醫生（醫療資訊化)、海王星辰（連鎖藥店）、深至科技（超聲AI）及其自身孵化的迪哲醫藥等企業引至自家生命科學創新園；
以及與中金資本、高瓴創投、泰格醫藥、雲鋒基金、弘暉資本等建立夥伴關係。
從內部架構調整來看，2022年年初，阿斯利康在中國建立全新的事業部—全渠道事業部，涵蓋及縣慢病業務部、零售業務部、社群業務部、飛鷹業務部及東五縣域市場。
另外，在人事調動上，阿斯利康新設副總裁級別的崗位，統管數字化相關工作，並由其整合阿斯利康的IT團隊、智慧健康創新中心、國際生命科學創新園和數字化業務等四大團隊，一齊指向渠道與數字化的佈局。
簡而言之，阿斯利康想做的，是一個醫藥行業的BAT。
正如中國區總裁王磊所說：“如果你覺得這個不是和你核心的治療領域相關的，就儘可能讓別人去做。你不要碰，讓別人碰，你就做一個會議主持人，你不用想內容，就參與唄。或者說是汽車總裝廠，我們做好總裝的工作就可以了。”
傳統藥企們的默契選擇
當前，在各種採購政策和數字技術的加持下，大批藥企都順應時代趨勢，思考企業轉型的新思路。
其中有像昆藥集團這種轉型大健康領域，拓展更大的消費群體和規模；
有像恆瑞醫藥的公司一面研製仿製藥，一面用更大的現金流支援創新藥研發；
也有像亞虹醫藥類似的中小藥企收縮藥品研製規模，在仿製藥市場中走好自己的路。
但其中更多的，是像阿斯利康這種藥企巨頭轉為平臺型公司，諾華、武田、輝瑞等也是如此。
在諾華全球CEO萬思瀚上任後，諾華從2018年開始轉型為資料科學和數字化技術為核心驅動的醫藥健康公司，並與騰訊智慧醫藥、方舟健客等達成慢病合作，共同探索全病程創新管理模式的更多可能性。
而亞洲最大的製藥企業武田，並沒有採取巨頭藥企全流程鋪開進行數字化創新的模式，而是在已有的核心產品線上附加數字化模組，用數字化解決燃眉之急。
比如在2017年收購夏爾後，武田緊接著完成全球化重組，將經營資源集中於癌症、消化器官、中樞神經等核心業務，圍繞這幾項核心藥物搭建了“腸胃疾病＋資料”、“精神疾病＋患者服務”、“AI加新藥發現以及孵化器”等三種專案。
輝瑞則因為中國區帶量採購政策的實施，核心產品業績表現平平，於是從2020年開始加大新銷售渠道的佈局，並在2021年初宣佈設立單獨的市場擴張團隊，開發新的數字平臺、電子商務渠道、網際網路醫院、政府合作伙伴關係和許多其他新舉措，支援所有業務部門。
總之，這些企業無一不在進行數字化佈局。
一方面，它們看到了未來的趨勢：數字化的知識和資訊成為新的關鍵生產要素，平臺化是重塑創新經濟中的新生產關係。
另一方面，外界環境倒逼：新冠肺炎疫情、新醫改使得藥企數字化轉型必須提上日程。
從AI製藥到研發合作，從傳統藥企到平臺巨頭，藥企的數字化轉型暗含了更多的時代命題，折射出行業和企業自身不斷變化的需求。
藥企的發展，要跟緊時代的大勢，“AI+數字化”的組合方式，或是未來藥企的一個必然走向。
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