開年以來，多家房企進行組織架構調整。
2月14日，建業集團召開媒體懇談會，對近期做出的重大組織結構調整等問題做公開說明。建業集團董事長鬍葆森表示，整個行業從“資本紅利”向“管理紅利”轉變，必須刀刃向內，先刮骨療傷、壯士斷腕。
此前，融創、世茂等多家房企對組織架構進行了調整，萬科、旭輝也表示今年將調整組織架構。
業內人士認為，行業高速增長不再，為了保持效益，房企擴張性的組織架構有必要進行收縮，精細化管理、降本增效已經成為眾多房企的改革的共同目標。
多家房企調整組織架構
近日，建業集團五級管理調整為三級管理，直接取消業務集團和大區兩級。從現行的“集團-業務集團-大區-城市公司-專案”五級管理，調整為“集團-城市公司/專業公司-專案公司”三級管理。同時，原有的業務集團總部撤銷，五大總部合一。
對於此次組織架構調整的原因，胡葆森在2月14日的媒體懇談會上表示，疫情之後，整個行業從“資本紅利”向“管理紅利”轉變的過程中，此前建業五個層級管理，機構臃腫、效率低下，本身也要進行變革。只不過，特大暴雨災害加上三次疫情疊加的發生，迫使我們必須刀刃向內，先刮骨療傷、壯士斷腕。
2月10日，融創宣佈調整組織架構，由七大區域調為九大區域。新成立西北區域，管理陝西、山西、甘肅、寧夏四省；原西南區域拆分為成渝區域、雲貴區域，分別管理四川及重慶、雲南及貴州；廣西併入華南區域。
融創方面表示，公司為順應行業和外部市場環境變化，更好支援下階段“聚焦深耕核心城市、控制規模、提高綜合經營競爭能力”的發展目標，安排此次架構調整。調整後的組織架構，更有利於減小管理跨度、減少管理層級、提高管理效率，提高綜合經營管理能力。在區域管理半徑最佳化的同時，9個區域將在現有的城市佈局基礎上，進一步聚焦深耕市場空間大、更加匹配公司發展戰略的核心城市，加強公司在行業的綜合競爭力。
此外，今年1月，世茂集團宣佈新一輪架構調整，對集團職能部門整合，新成立三大中心，分別為建設運營中心、供應鏈中心與產品研發中心。區域順應承接集團組織架構管理邏輯，也同步做對應調整。在區域設定層面，有區域降級、縮減管理範圍、區域擴圍等。
精細化管理、降本增效
據中指研究院統計，2021年以來，有20多家房企開啟組織變革之路。房企組織架構調整均以提高管理效能、更好的業務連結和協同、提升企業經營效率和效益為目的，調整重點主要在總部、區域部門和業務部門三個方面進行調整。
對於多家房企調整組織架構的原因，中指研究院企業事業部研究負責人劉水錶示，一方面是銷售增速大幅下降。2021年百億企業銷售額平均增速為4.2%，遠低於2017年高點36.9%的水平。特別是重點房企，據中指研究院統計，2021年千億房企41家，其中有接近一半的房企銷售額增速低於全國平均水平。另一方面是銷售額增速放緩，導致企業人均效益持續下降。典型企業人均創利，2019年-2021年分別下降5.9%、23.4%和42.6%。總的來說，行業高速增長不再，為了保持效益，房企擴張性的組織架構有必要進行收縮。
劉水指出，房企組織架構調整亦是適應當前各類變革的積極調整，其本質還是透過精細化管理，降本增效，不斷提高自身運營管理能力，以期在風雲變幻的行業發展中走得更穩更久更好。預計今年特別是上半年，由於市場沒有恢復，市場預期還比較弱，金融機構避險情緒依然較重，房企依然會面臨銷售回款困難、融資困難等情況。
在房地產行業的轉折之年，精細化管理、降本增效已經成為眾多房企的改革的共同目標。
萬科董事會主席鬱亮此前表示，面對市場萎縮後更加白熱化的競爭，類似投拓、產品團隊都要一盤棋建設，業務的此消彼長必然伴隨著組織適配調整，面對已經是10%左右微利的行業，要學習製造業進行流程再造。
旭輝CEO林峰也表示，地產行業如同鷹的中年，唯有徹底變革，才能獲得新生。變革要有向死而生的勇氣，要有刮骨療傷的決心。組織要熵減，如同中年健身減肥，不是截肢，不是抽脂，而是實實在在的透過持續運動，將脂肪轉變成肌肉，真正提升組織的新陳代謝能力。精簡公司數量，精簡上下層級，精簡部門、精簡專崗，真正打造一個四簡的高效組織。同時，房企要向製造業學習，管理做精做細。
胡葆森則認為，疫情常態化下，房企要“做少、做小、做好”。做少：在眼下形勢下，儘量不要再開闢新的賽道，把過去已經開的大大小小賽道能合併的合併，能關閉的關閉；做小：中央號召，民企要以“專精特新”為發展的主導思想，不要再追求規模的過快增長；做好：只有做少了、做小了，才有可能做好。同時在這個過程中，還要“做精、做新、做快”。
責編：楊喻程
