雙匯太子爺被父親罷免：創二代接班人培養並非易事

你好，我是吳不懂（LEO），和你一起堅持終身學習的88後創業者

日前，萬洲國際（00288.HK）釋出公告稱，執行董事及副總裁萬洪建由於“對公司財產做出不當攻擊行為”，被免去其職務。

關於“對本公司的財務作出不當的攻擊行為”的定義，沒有查詢到具體的解釋，但是萬州國際的這份免職公告落款為“承董事會命萬州國際有限公司主席兼行政總裁萬隆”。

意味著這是萬洪建他爸萬隆親自簽發的“罷免書”。

據公開資料顯示，作為萬隆長子，萬洪建基本履歷如下：

1. 1990年畢業於河南廣播電視大學商業企業管理專業；
2. 一線工人起步，曾是河南省漯河市肉類聯合加工廠熟食車間工人；
3. 雙彙集團銷售部北京辦事處銷售主任；
4. 雙彙集團外貿處副處長等職務；
5. 後來進入企業中層，擔任過公司貿易部總監等職務；
6. 自2016年起，擔任公司副總裁；
7. 2018年被推薦成為公司執行董事，繼而成為公司董事會副主席。

外界一度認為其將成為集團“二代”接班人。

2016年萬洪建獲任公司副總裁時，就有人猜測萬隆或將提速退休，但萬洪建突然被終止職務，由誰接班其產業帝國再起謎團。

萬隆次子萬宏偉也在萬洲國際任職，擔任董事長助理，但並非董事會成員。

01

家族企業接班的“狗血劇”

家族企業的繼承總會有一些比較狗血的劇情，甚至難以調和的矛盾。

關於家族企業接班故事，最有名的非三星集團的繼承人們莫屬了。

上世紀60年代，三星的創始人李秉哲準備在三個兒子中選接班人時，本來是準備三兄弟平分的，但後來，李秉哲改變了主意，準備讓大兒子一個人接班。

可是現實不盡如人意，老大李孟熙能力不足，接手公司不到幾個月就把公司搞的一團糟，於是老爺子就收回了管理權。

於是大兒子就去告老爺子偷稅漏稅，結果被老爺子李秉哲趕出了家門。

次子李昌熙又為了給老爺子頂罪，做了半年的牢，結果出獄之後，發現自己的弟弟李健熙居然成為了頭號繼承人。

一下子傻眼了，也學大哥故技重施，準備去舉報老爺子偷稅漏稅，結果被李秉哲送進了精神病院。

在這之後李健熙順理成章的成為了家族的繼承人，憑藉著自身的能力和乘韓國經濟騰飛的東風，一舉將三星打造成韓國最有影響力的企業。

但，李健熙下一代也同樣繼承了家族的“優良傳統”，長子李在鎔乘著父親住院，二妹李富真接受調查期間，自己代理三星事務時，賣掉了集團旗下的四家子公司，都是妹妹李富真的公司，導致李富真的身家縮水一半。

李在鎔還利用一次內部職位調整的機會，三妹李敘顯調整到了自己作為最大股東的公司任職，加之三妹李敘顯夫婦本來性格也是比較柔弱，也就失去了與李在鎔抗衡的機會與能力。

內鬥，是多子女家族企業繼承最難的一道坎，這道坎，通常都需要有魄力、有能力的繼承人才能渡過難關。

而如果是獨生子女，在繼承上就名正言順很多，正常不會出現內鬥的情況，但是企業的傳承依然需要面對以下難題：

1、繼承人對於企業發展思路上與創始人產生分歧與矛盾；

2、繼承人雖已繼任，但是原創始人或交班人依然自主決策；

3、繼承人對於家族事業缺乏熱情與理想，無心經營；

4、繼承人未曾經歷過基層的鍛鍊，不懂業務，難以管理；

5、陪著父輩打江山的老人，躺在功勞簿上有恃無恐；

6、繼承人能力不足，被趕鴨子上架；

02

培養接班人的方式

1、婿養子模式

在日本，大型的家族企業有很多，像三井、三菱、住友、安田等家族，都有著很悠久的傳承歷史。

日本的許多留存至今的企業，都會用“單子繼承製”，為了在內部行程競爭，讓接班人有能力傳承企業的發展，日本一些家族企業會透過招贅女婿、收養養子等做法，讓沒有血緣關係的有才幹之人設立為家族的掌門人。

例如松下正治是松下新之助的婿養子，豐田利三郎是豐田創始人豐田佐吉的婿養子。

這種模式可以解決沒有兒子繼承或是兒子沒有能力的問題。

2、傳幫帶模式

中國許多的家族企業都還是傾向於讓自己的子女接班，創始人在位時，就讓子女從基層開始實踐，逐步提升接班人對業務和行業的理解，歷練幾年之後，逐步在公司承擔更重要的管理崗位，參與公司決策，接班人在創始人的言傳身教之下，逐步去鍛鍊自己的能力與建立威信。

福耀的曹德旺與曹暉，哇哈哈的宗慶後與宗馥莉，新希望六和的劉永好與劉暢，都是這種這種培養模式。

這種模式的好處是接班人名正言順，不會有身份的衝突，但是最大的風險就是接班人的能力問題，如果能力足夠可以幫助企業更上一層樓。

若是能力差勁，就難以令人信服，增加內耗的同時，也容易將企業的戰略方向給帶偏，從而導致企業的衰敗。

3、職業經理人模式

當創始人無法在自己的下一代中選拔出優秀的接班人，下一代沒有意願或是沒有能力來接手企業，這時培養靠譜的職業經理人團隊就是非常重要的事項了。

職業經理人團隊比較常規的就是在創始人長期的工作當中去發現和培養能夠接班的優秀管理者，從而選拔一名擔任CEO的角色，由其統籌安排公司的運營工作，這其中以萬科的管理團隊為代表。

還有比較有特色的就是阿里巴巴的合夥人機制，這種合夥人機制和合夥企業的概念是不同的，阿里巴巴的合夥人的選拔機制，就保障了這群人對於公司是有積極貢獻並且高度認可公司文化的，在公司危難和發展之際能夠為公司所用的人。

而合夥人團隊又能夠實際影響董事或其他高管的任命，從而保障能夠讓優秀的人選決定公司的經營運作，帶領公司的進一步的發展。

再有就是像華為的輪值CEO制度，透過輪值CEO制度鍛鍊核心管理團隊成員，並對輪值CEO的決策具有一定製衡作用，能夠平衡全域性利益，決策會考慮更全面，有利於公司各項政策的推行和貫徹。

最後，我想說的是：

對於企業的傳承與接班人的選拔，不論是傳於下一代亦或是建立自己的職業經理人團隊，這其中最重要的依然是人才的選拔和培養。

優秀的接班人可以讓企業迭代發展，

錯誤的接班人會讓企業墜入萬劫不復的深淵。