企業戰略轉型，也可以稱為賽道的轉換，一般會遵循基本的路徑：首先在本賽道做到頭部，有較高的市佔率，然後進行行業價值鏈思考與分析，判斷是否做產業鏈延伸，要麼走向產業鏈上游，謀求技術紮根；要麼走向產業鏈下游，謀求市場紮根。企業發展到產業鏈轉移的階段，說明已經具備了一定的規模與行業地位，需要總結自身的優劣勢，提煉核心能力，然後基於核心能力做業務的擴張，從而完成更進一步的戰略轉型，實現更大規模的發展。
03 同心擴張——培育核心能力，輻射關聯產業
首先需要搞清楚什麼是核心能力？核心能力與組織能力是什麼關係？核心能力就是核心競爭力嗎？這幾個概念必須要弄明白，否則對問題的理解就會不一致，根本說不清楚。筆者認為，核心能力是企業在經營層面多年積累形成的關鍵業務能力，對外體現為核心競爭力，企業打造核心能力的主要支撐，比如人才隊伍、組織體系、管理機制以及企業文化等則被稱為組織能力。簡言之，核心能力特指業務能力，組織能力更多與管理（包括領導力）密切相關。
核心能力、組織能力以及核心競爭力的關係
那麼，企業如何培育核心能力呢？關鍵在於核心能力的判斷與識別。企業中高層管理者在經營管理實踐過程中，需要不斷思考與洞察行業，包括標杆企業與主要競爭對手，慢慢感知行業的關鍵成功因素，這本身也是不斷試錯與不斷糾錯的過程，看清楚某個行業不是件簡單的事，關鍵是要去思考與判斷，並得出結論，結論錯了不要緊，可以透過時間去糾偏，一旦識別出行業的關鍵成功因素，企業就可以據此逐漸開始構建本企業的核心能力。
如何識別行業的關鍵成功因素呢？方法有兩個，一是企業中高管有意識有針對性地進行深入研討，不著急下結論，細細看，深入談，慢慢達成共識，再透過標杆企業與主要競爭對手的打法做驗證；二可以透過某些工具進行判斷與分析，實踐中一般應用“行業關鍵成功因素分析表”進行識別。
行業關鍵成功因素分析表幫助企業進行關鍵業務能力的識別
企業的核心一旦培育成功，就可以基於核心能力，進行關聯業務的擴張，這種擴張，不是無目的的，隨意的，而是以核心能力為原點，向核心能力能支撐的業務進行輻射，類似“同心圓”式的擴張模式。這裡給大家舉兩個案例，一個是小米，一個是溫氏股份，前者是網際網路行業，後者是傳統農牧行業。
小米以網際網路手機品牌開啟擴張發展之路，透過重構手機行業價值鏈，針對手機發燒友，創造性開闢了與客戶共同研發手機系統的模式，然後透過網際網路銷售，這套打法大獲成功。小米也逐漸積累了自身的核心能力：深刻洞悉客戶需求並快速滿足。基於核心能力，小米形成了基於客戶的“鐵人三項”商業模式。
小米“鐵人三項”商業模式
小米手機的網際網路玩法成功後，立刻被競爭對手效仿，比如華為的榮耀，幾乎是複製了小米手機的打法。只靠單一的手機無法支撐小米的發展，小米根據自己對客戶需求的深入瞭解迅速擴張了業務版圖，透過生態圈企業生產製造了大量的產品，比如電風扇、電吹風、插線板、行李箱、淨水器等，覆蓋客戶更多的生活場景需求，除了一直擅長的網際網路線上玩法，小米還開設了“小米之家”的線下實體店，進軍新零售領域，線上線下將客戶體驗無縫銜接，“自己做產品，用自己的渠道賣給自己的客戶”，“產品-渠道-客戶”成為完美閉環。
小米生態鏈的產品種類非常豐富，產品的多樣性提高了消費者的復購率，而華為、oppo、vivo等競爭對手的旗艦店產品種類比較單一，難以將流量完全轉化為交易。基於自身的核心能力，小米成為一家“製造型零售商”，小米新零售是製造+零售的完美結合，是C2B的完美落地，是傳統零售價值創造邏輯的昇華。
溫氏股份被稱為“農業界的華為”，涉足的是傳統的農牧行業，很多人對農牧行業很不感冒，認為是很土的行業，尤其是與網際網路產業相比，更是“土得掉渣”，在“鄉村振興”國家政策加持下，農牧業已經成為一個容量極其巨大的產業，必將出現萬億級別的企業。
溫氏以肉雞養殖起家，產業逐漸擴充套件至肉豬肉鴨養殖、獸藥、乳製品、農牧裝置製造等，形成了以肉雞、肉豬的養殖與銷售為主，奶牛、肉鴨養殖等其他養殖業務為輔，食品加工、農牧裝備、獸藥生產、金融投資等位配套業務的產業結構，從第一產業（農業）向第二（工業）、第三產業（服務）延伸。溫氏股份的這種產業擴張，背後遵循的邏輯是什麼呢？
溫氏股份的產業擴張路徑圖
表面看溫氏股份是在做產業鏈的延伸，但再深入一步，溫氏如何能做全產業鏈的覆蓋？背後還是有核心能力的支撐，經過多年在養殖領域的打拼，溫氏建立起了自己的核心能力：養殖能力。儘管本身並不從事養殖這一具體環節，但是溫氏股份掌控育種、飼料、獸藥、養殖技術等高技術環節，農戶完全遵循溫氏股份的操作規範，以及接受它的技術指導，養殖環節實際上是透過“公司+農戶”的方式外包給農戶，正是基於核心能力，正如上面的產業擴張路路徑圖所示，養殖在中心原點，慢慢向周圍產業輻射，溫氏股份不斷進行產業擴張，不斷進入新的、相近相鄰的業務領域，從而擴大了企業的規模，完成了競爭優勢的構建。
基於核心能力的戰略轉型，前提不是業務擴張，而是核心能力。對大多數企業而言，要避免各種賺錢機會的誘惑，做企業不是什麼賺錢做什麼，而是要看準一個行業，躬身入局，研究行業成功的邏輯，識別並培育自身的核心能力，然後基於核心能力做業務擴張，這才是戰略，否則，賺點錢而已，賺錢再多，和小作坊沒有任何本質差別。
