不知道大家有沒有這樣的經歷和感受？
公司規模小的時候，有效的時間可以充分利用，所有人都可以專注向前跑，發展速度很快。
公司規模開始擴大後，看起來專案越來越多，人越來越多，但有效的時間和真正的產出越來越少了。
全天的會議，無休止的審批和請示，重複造輪子的事層出不窮。
1個人幹活，2個人在摸魚，其他人不是在開會，就是在開飯，人效比反而降低了。
假如你有這樣的感覺，不要懷疑，這其實是一個傳統管理制度下普遍的問題。
為了解決這個問題，很多公司都在調整自己的組織架構，保持團隊的戰鬥力和編制。
就像華為的軍團制度，阿里的中臺模式，騰訊的事業BU都是如此。
但他們又是向誰學的嗎？
有一家被馬雲參觀取經，又被馬化騰半路出手直接砸下86億美金收購的芬蘭遊戲公司，叫做super cell。
它以200多人的規模創下了近200億的利潤，創造了《部落衝突》、《皇室戰爭》、《荒野亂鬥》全球熱門手機遊戲，員工人均價值產出高達7400萬。
甚至於各大網際網路巨頭都在搞的中臺模式，雛形就是來源於super cell。
它的組織架構和管理模式，有什麼不一樣的地方？能不能適用於我們的企業呢？
這是我們今天探討的主題。
super cell的聯合創始人和CEO叫潘納寧，用他自己的話說，他是遊戲界權力最小的CEO。
怎麼理解呢？
傳統的組織架構，是從上至下，規模逐漸放大的金字塔模式。
而super cell不同，他們的組織架構是一個倒金字塔。
公司所有的產品，都是金字塔上方的一個個小團隊把握的，他們組成了super cell的“cell”，中文翻譯過來就叫做“基礎單元”。
潘納寧本人只掌握兩項權力，一是團隊組建的審批，一是遊戲上線運營的審批。
除此之外，一切權力都在上方的各個cell。
在這種情況下，管理層沒有開綠燈審批的過程，沒有里程碑式的會議。
如果認為有必要，團隊可以終止當前的產品，重新開始。
super cell做出的5個爆款遊戲背後，有20多個被砍掉或者召回的專案，一切決定權都在團隊。
這很好地契合了以遊戲行業為代表的新興網際網路行業特點，需要創意，產品為非標準品，需要高速迭代。
倒金字塔模式的組織架構，解決了傳統金字塔管理導致的臃腫與效率低下，釋放了一線員工的創造力。
一般公司想開發一個產品就需要好多年，而super cell的這種小前臺模式可以支援多條業務併線進行。
當然，聽到這裡，很多人就會有一個疑問，這跟專案制有什麼區別嗎？
區別就在於多了一個“中臺”。
以網際網路公司的專案為例。
傳統專案基本上就是個沒有法人的公司，你得先有個領頭的專案老大，然後配個寫前端的，配個寫後端的，配個數據分析的，配個研究演算法的，配個做運營的，配個做推廣的，
最後，你還得配個財務、人力甚至做飯的廚子。
有多少個專案，這套班子就得複製多少次，公司做大了後，專案越來越多，浪費的資源也就越來越大。
就像我們剛才說的，“重複造輪子”的問題越來越嚴重。
super cell的前臺團隊很精簡，基本上是5到15個人左右，人數少導致他們的精力十分有限，必須好鋼用在刀刃上。
如果不解決這個問題，super cell不可能同時併線多個產品的開發工作。
潘納寧為了讓前臺團隊專注在核心業務上，把那些雞零狗碎的事、具有重複性的工作從前臺的工作任務裡剝離出來。
承接了這部分工作的，就叫做中臺。
一般來說，中臺部門會承接公共、通用的素材和演算法的工作，為前臺部門設計框架和研發工具。
在他們的支援下，前臺小團隊可以完全集中精力在產品研發最核心的部分。
所以，簡單點說，中臺的誕生，就是進一步劃分職能，細分工作目標，解決業務部門“重複造輪子”的問題。
正是因為有了中臺的支援，一個個小團隊才能形成軍團化作戰的態勢，這就是BAT學來的小前臺+中臺模式。
那麼，這個模式是不是適合我們所有的企業呢？
答案並不一定。
你不能直接照搬到自己身上，抄卷子最後還把別人的名字寫在自己試卷上，那不是個大笑話？
關鍵還要看，你處在什麼行業，你有什麼樣的團隊，你是不是一個願意放權的老闆？
首先第一點，你是不是在一個可以做到“非線性”增長的行業？
因為小前臺模式運營的公司，就註定了絕大多數前臺的工作成果需要反覆試錯，推向市場的產品只是極少數。
這極少數脫穎而出的產品，它帶來的收入能不能覆蓋住失敗的產品成本，決定了這種模式是不是可以走得通。
假如研發一個產品需要100萬成本，研發十個只有一個透過，可以配合營銷推向市場，沒有1000萬的預期，你連最基礎的研發成本都賺不回。
所以，使用小前臺+中臺模式的公司，都需要在一個可以做到“非線性”增長的行業。
或者說是已經進行數字化轉型，改變了盈利模式。
做出一件產品，可以透過數字化工具和全網營銷手段，低成本複製給所有的使用者，做到收入“指數增長”。
第二，你能不能組建足夠優秀的團隊。
傳統的金字塔式管理模式中，CEO是所有決策的拍板者，是公司中最聰明的人，擁有最大的權力，也承擔所有的責任。
但是在小前臺+中臺的模式中，權力被下放到了業務部門，CEO只負責為前臺和中臺提供相應的資源和支援。
所以，團隊是不是足夠優秀，就成為這種模式執行順暢的關鍵，特別是前臺團隊，必須是頂級的通才。
就像Super Cell是出了名的高薪酬高福利，他們養著一批世界頂級的前臺團隊，很多人都是T型人才，既能獨當一面，又能多領域覆蓋。
打個比方，假如中臺是一個好的彈藥庫，那麼在前線作戰的必須是樣樣精通的特種兵，能開飛機，也能下海開潛艇。
具備創新精神和創造價值的能力，不是可選條件，而是必需要素。
最後，作為經營者和老闆，你能不能容忍失去權力的同時，還要承擔虧損呢？
研發產品是一個事先投入資源的過程，是一個燒了錢還不一定會有結果的痛苦煎熬。
作為小前臺+中臺模式，團隊可以併線開發多個產品，但透過檢驗，投入市場獲得成功的都是少數。
Super cell研發出《皇室戰爭》之前，放棄和失敗了七八款產品，每一款都耗資不菲。
這些虧損的錢，可都是實打實從老闆潘納寧口袋裡掏出來的。
偏偏這個老闆還是“權力最小的CEO”，不能獨斷專行，必須得為團隊掏錢，換做是你，你能忍嗎？
當然，從側面說個數據，《皇室戰爭》的營收到現在已經超過了百億美元，並且它的維護費用並不貴。
對於我們很多中小企業來說，也許Super cell的小前臺+中臺模式不一定適合現在的我們。
但是，這個模式的底層邏輯是每一個創業者和經營者都需要去理解的。
畢竟，對於效率的追求，是所有公司活下去的根本。
懂得拆解和細分公司業務，如果在多個業務裡存在共性交匯，也就是職能相同、具有重複性和高頻的工作。
那麼恭喜你，你可以針對共性來搭建一個小小的中臺，把這些工作全部都交給中臺負責。
當這樣的共性提取得足夠多，你就可以根據這些共性再分類，形成專門的中臺部門了。
但是有一點必須得理清楚，中臺不是什麼包治百病的靈丹妙藥，它有它適用的物件，適用的階段。
當業務剛剛開展，還沒有那麼多重複性的工作，獨立的專案組效率更高，強行上中臺不滿足條件。
當公司發展到了一個階段，效率開始降低，山頭眾多，尾大不掉的時候，中臺就可以發揮它的作用了。
從本質上來說，它是一個管理模式，更是一種組織架構的變革。
因為中颱的建立必定會細分業務職責，精細化隊伍人才，淘汰掉能力不夠的人，帶來組織架構上的重大變化。
阿里在最近這3年內為了中臺就搞了19次組織架構調整，淘汰掉了一大批人。
這個時候，就需要看一把手的決心和信心了。
所以，中臺適不適合你的公司，一是看客觀上適不適合搞，另一個就是看主觀願不願意搞。
當然，我絲毫不會懷疑一點。
不管是中臺，還是前臺，效率至上的鐵律不會變。
減少重複無意義的勞動，多一些貼近使用者價值的創造性工作，永遠是企業值得嘗試的事。
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責任編輯 | 羅英凡
