觀點網1990年，鬱亮因一份“商業連鎖模式”建議書被王石賞識進入萬科，儘管他隨後的商業故事再也和連鎖超市業無關。
他善於抓住機會甚至創造機會，在早年的晉升中，當鬱亮自認為可勝任主管之際，他親自跑到王石辦公室詢問，就這樣，這位年輕人進入萬科不到兩年便成為萬科第一代董秘。
董事、副總經理、常務副總經理兼財務負責人，直至2001年，時年36歲的鬱亮出任萬科的第三任總經理。
他幾乎站在了行業職業經理人的巔峰，隨著王石淡出管理，2017年，董事會主席的權杖被正式交到52歲的鬱亮手上，萬科進入了“鬱亮時代”。
鬱亮和萬科，牢牢抓住了房地產發展的上升期，而鬱亮也樂於和行業人士交流，最近幾年他更加悲觀了些。
2018年秋天，萬科喊出要努力“活下去”，彼時更多人調侃萬科是危言聳聽販賣焦慮，而最新發言中的“背水一戰”則得到了更多認同。
2月11日晚間，一份名為《鬱亮在萬科2022年會上的總結髮言》流出。這是鬱亮在2月9日萬科內部召開的主題為“敢拼才會贏”的年會上的講話稿。這一次，他將房地產行業稱作“黑鐵時代”。
“黑鐵時代”是怎樣的？從最新披露的首月銷售看，行業頭部房企銷售普遍下滑明顯：萬科首月銷售同比降50.19%、碧桂園降9.8%、融創中國降20.6%、金地集團降38.36%、旭輝降47.9%......
當中，萬科首月實現合同銷售面積210.6萬平米，同比降47.17%，合同銷售金額356.0億元，同比下降50.2%。這是近年來，除2020年3月外，萬科錄得最低單月銷售額，同比降50.2%為多年來最大單月降幅。
鬱亮甚至丟擲“背水一戰”的觀點。“什麼是背水一戰？要麼死，要麼活，沒有中間狀態。”
從“黃金時代”到“黑鐵時代”，他明示行業規模將萎縮，大家要開始過收入下調、利潤下調、工作強度加大的苦日子，並自曝訂機票已不再買頭等艙。
或許有人會調侃年薪幾千萬的董事長節省微薄開支的虛偽做派，但在鬱亮眼中，能省多少錢不是最重要的，重要的是傳達管理層帶頭身先士卒做榜樣的訊號。
這對鬱亮也是一個新的挑戰，在行業進入一個有挑戰的經營環境後，領導者如何帶領企業繼續向前。
這不禁讓人聯想到稻盛和夫，他的“阿米巴經營管理模式”，成功孵化出兩家世界500強企業，並在晚年再度出手，奇蹟般地救活了瀕臨破產的日本航空，重回500強。
作為“經營之聖”，稻盛和夫的經營哲學中將儒家思想體現得淋漓盡致，並逐漸被中國企業家接受，其本人以及其獨創的“阿米巴經營模式”在東南亞乃至全世界都有極大的影響力。
“敬天愛人”是他經營哲學的精華，他認為，公司運營的第一目標，不是為了股東利潤，也不是為了客戶利益，而是為了員工及其家屬的幸福。1984年，他將自己17億日元股份全部贈予員工。
當一名領導者不易，明朝的呂新吾在其著作《呻吟語》中曾論及領導者所需的資質，他把領導者的資質分為三種：深沉厚重是第一等資質，磊落豪雄是第二等資質，聰明才辯是第三等資質。
換言之，呂新吾的意思是領導者應當能力、勇氣和人格三者兼具，排第一位的是“人格”，第二位的是“勇氣”，第三位才是“能力”。
“在這個嚴峻的世道中僱用員工，給他們發工資，不是一件輕鬆簡單的事。”稻盛和夫說，經營者最重要的是“韌性”和“鬥志”，要當經營者，就要有不亞於任何格鬥士的燃燒的鬥魂。
他以“登山”比喻：攀登的山峰不同，需要的準備工作和裝備也不相同，一個人追求的人生、經營目標不同，他所持有的“思維方式”的境界也截然不同。
如果要爬附近的低矮山丘，只需以郊遊的心態，身穿常服，腳穿運動鞋就能實現。若想征服阿爾卑斯之類的雪山，首先需要配備相應裝備，攀登珠穆朗瑪峰更必須身懷攀巖技術，具備更專業的裝備，並接受嚴格訓練。
登上高山難免選擇飽嘗艱難困苦的道路，但站在高高的山頂，腳底全是風景。
不少企業家都會選擇攀登珠峰證明或得到些什麼，無論是王石還是鬱亮，都有著攀登珠峰的勇氣和能力。2003年5月22日，52歲的王石成功登上珠峰，成為當時中國登頂珠峰年齡最大的一位登山者。7年後，59歲的王石攜手56歲好友汪健登頂珠峰，再次重新整理登頂中國登山者年齡紀錄。
後來，王石在書中提及：“正因為我有登山的經歷，談判時我往那兒一坐就有優越感，無論從意志上還是體力上你都磨不過我。”
三年後，他的繼任者鬱亮也抵達了那裡。“我覺得沒有比登珠峰更有象徵意義的，更有挑戰意味的了。”對於登珠峰的意義，萬科官方回答是：萬科勇於挑戰的精神需要一代代地傳下去。
這是鬱亮在珠峰頂上說的一句話。
2013年5月17日，鬱亮成功登頂珠峰。彼時的嚮導回憶，鬱亮在登山前將每一個細節和可能出現的狀況做了詳細的預案，體能、高山適應、冰雪技術和後勤保障，這四個挑戰被鬱亮透過系統的訓練和科學管理去完成。從前期的準備到最終登頂，每一步都在計劃之中，嚴謹、冷靜得“令人髮指”。
這很鬱亮。他一直被外界認為是理性到可怕的管理者。
“鬱亮更多是將企業管理的內容帶到登山，而王石則是將登山帶來的啟示用到了企業的管理上。”當時團隊中的攝像做出了這樣的總結。
那十年，珠峰還是那個珠峰，對二人而言卻是兩個時代、兩樣風景、兩種風格。同一段路，鬱亮有了不同的走法。
鬱亮是一個怎樣的領導者？財務出身的他慢慢剔除了萬科較為務虛的業績考核指標，轉而專注於財資本回報率、利潤率、存貨週轉率等指標；與此同時，啟動了“海盜計劃”，開始從中海地產等龍頭房企挖人納賢；再然後，推出萬科合夥人制度，專案的經營效果直接和員工的投資收益掛鉤......
另外，萬科還曾專注於各種新業務的探索和轉型，卻仍無大的成效；2020交出了超7000億銷售額的答卷，但於2021年下滑至6277.8億元，也是2008年之後首次錄得負增長。
2022年是被鬱亮稱為“背水一戰”的一年。珠峰還在那兒，萬科挑戰也在那兒，他說，當前萬科文化的最重要的就是講“節衣縮食、戰時氛圍”八個字。在背水一戰的情況下開展工作，一切都要圍繞跌回穩提升、縮表出清和“長肌肉”三項主要任務展開，與之無關的則放在次要位置。
成見 | 置身於龐雜喧鬧的外部世界，多數情況下我們並不是先理解後定義，而是先定義後理解。
