2021年是中國房地產行業充滿焦慮和恐懼的一年。市場現象如“三道紅線”調控，限價限貸，現金流緊張，拿地困難，頭部集中度越來越高，中小房企出局等等現象都昭示著一個年銷售規模17萬億的行業作為國民經濟的重要基石走到今天都迷茫了。這種恐懼來自於未知，未知來源於行業在進化。2016年行業諮詢機構億翰股份定義房企的終極模式是：“資源的殼，市場的心”，走到2021年資源、市場都不湊效，行業在降維。土地、資金兩大資源都被限制，可挖掘的空間越來越有限；市場受到政策的干預和監管也越來越嚴格。房地產企業依靠自身拿地、融資、工程開發到銷售房子的閉環模式開始瓦解，高週轉、低利潤成為行業的標籤。
在此情況下，我回望企業的發展，更深刻地感覺到戰略不僅僅是企業的打法和策略，更是一家企業能否抵禦風險，走得長遠的保障。“房企發展的戰略考量在升維，從一維（行業考量）到二維（行業考量、競爭考量），再到今天的三維考量（行業考量、競爭考量、自身資源考量）。”[i] 從外部資源升維到自身資源、能力打造，從傳統的開發模式閉環到開放的合作模式，從大而全普世開發模式到具備差異化的競爭方式都決定了房企的未來。在這個裂變陣營中綠城非常值得關注，從2015年行業一片大好時就開始進行戰略調整，其代建模式和品牌開發雙輪驅動，即使在2021的“地產寒冬”裡它還在大力拿地拓展。筆者下面以綠城為例就房地產戰略轉型進行闡述。
綠城眼中的外部環境
2009年綠城投資323億元拿地，2010年史上最嚴格的地產調控出臺，2011年綠城資產負債率上升至148%，2012年綠城被迫轉讓6個專案回籠資金60億元，2012底九龍倉和融創入股綠城，兩年後融創和綠城發生控制權之爭。2012年前的綠城經歷坎坷，一家房企的戰略正確之路必然是曲折的，在經歷了“生死”之後，綠城痛定思痛，深刻認識到如果再走依靠土地紅利、人口紅利、規模紅利來某發展將是死路一條。
“所有企業的做法就是在把土地、資金、人結合自己的基因做成閉環，形成自己的語言體系，這是過去20年所有的企業乾的同一件事情。”[ii] 外部環境已經發生變化，這促使房企需要做戰略的轉型。依託於土地和資金大開大合的規模發展時代告終，調動外部資源的彈性空間越來越小，房企的角色需要發展轉變，需要從單純的拿地開發，買地賣房的開發主體向運營主體、綜合服務商轉變。
在數字化時代，地產行業的模組化程度加深，模組衍生出更具專業分工的領域；依附於平臺的模組也成為連結新的外部市場埠，開發商需要從開發一個社群升維到社群內外部運營甚至城市運營的高度。其核心在於發展商不再是謀求土地產生的溢價，更需要以土地為載體，以產品力為抓手，以服務為繫帶來創造新的價值，涵蓋產品、配套、體驗等多個領域。
“窮則思變”，2010年開始綠城經歷了資金枯竭的危機，開始做戰略調整，據此綠城代建業務—-綠城管理誕生，這10年間閩系企業蓬勃發展，迅速壯大至千億級房企，陽光城、旭輝、中駿、泰禾等企業依舊在圍繞“土地，資金，人”三大要素壯大。10年後泰禾、福晟倒閉，陽光城、正榮皆出現債務危機，而綠城依舊保持戰略定力，閩系黑馬覆滅，綠城依舊保持強勁勢頭積極發展代建業務，到2020年綠城管理營業收入18.13億元，淨利潤4.12億元，同比增長11.2%，淨利率達到22.7%，其利潤遠高於傳統房地產業務。“截至2020年綠城管理擁有代建專案296個，代建專案規模達到7610萬平方米，處於該領域前列。”[iii]
在早期綠城分析了外部的環境，掌握了誰是競爭對手？避開競爭對手在顧客心智中的強勢，利用其強勢中蘊含的弱點來確立競爭優勢。下面，筆者著重闡釋綠城依照波特的五力模型所進行的戰略制定。
綠城的可持續競爭優勢
“當企業的某種資源/能力具有價值，而且具備稀缺，很難複製、不依賴於特定個體，企業就能夠產生某種持續發展的競爭優勢。”綠城以其建造品質和管理為獨到優勢，它不再純粹依賴於土地、資金和人這個內部閉環，它憑藉成熟的管理體系和難以複製的品控標準切入市場，它的戰略制定可藉助波特的五力模型來展開分析。
首先，從潛在競爭者進入的能力來看，宋衛平率先看到政府合作建房這個市場。傳統開發商拿地造房面對C端市場，宋衛平認識到房企應該從C端轉向G端，從蓋房走向興業，往業務裡面加碼，加入品質標準，管理標準，產業等，從滿足購房人到滿足社會價值、國家價值。2007年國務院釋出《關於解決城市低收入家庭住房困難的若干意見》提出進一步建立健全城市廉租住房制度。綠城看到G端的需求，也看到了G端廉租房品質低的缺陷，涉足政府專案代建，第一個代建專案為杭州彭埠9萬平米安置房專案。綠城與政府一道對外立面、顏色、美感、空間圍合進行了提升，專案總體品質在後期交付時得到了市場一致認可。由此可見，“在新的競爭規則下，比拼的不是資金規模，也不是週轉速度，而是效率、服務和價值，這需要行業參與者在專業能力上一較高下。” [iv]因此可見，綠城在商品房代建領域的成就離不開政府代建這個過程，它率先進入了一個大多數房企不願意進入低利潤市場，透過10年時間的磨礪及近300個政府專案的經驗積累，它形成了一套屬於自己的代建體系—綠星標準。
2018年3月綠城管理釋出“綠星標準”將產品和服務標準化，透過對專案的評分、分級、認證體系，以選單式、視覺化、平臺化的理念為委託方、供應方和購房人提供一套星級識別體系。換句話說，綠城制定了行業標準，從五力模型來看，綠城透過綠星體系極大提高了潛在進入者的門檻；也提升了購房人的美譽度，購房人的議價空間變小了。綠城出品的住宅平均可高出周邊住房價格30-50%左右。2019年綠城杭州富春玫瑰園銷售均價35000元每平，周邊專案均價22900元每平，綠城駐馬店建業城專案銷售均價8500元每平，周邊專案均價7000元每平。從供應商的討價還價能力來看，綠城將供應商整合到自己的品質生態中來，透過標準化的管理來降低採購成本，確保品質的前提下整合供應量資源。透過低品質、低價格來議價的供應商自然被排除在外，進去綠城採購圈層的供應商首要的品質，其次才是價格。
另外從行業內競爭者現在的競爭能力來看，“在面對同樣的房地產市場資源情況下，誰擁有足夠的技術資本——標準化體系，誰就擁有代建行業的未來。”[v]據此，綠城和萬科走在了行業前列，基本確立了自己的代建產品模式，並透過標準化產品複製，連鎖開發，在全國佈局。也有一些房企如建業地產、金地集團、當代置業、朗詩集團等或是沒有形成自身的標準化體系，或是侷限於某一個區域市場，或是僅關注商品房市場忽略政府代建專案等。筆者認為，綠城代建不僅取得了競爭優勢，也取得了合作優勢，讓一部分中小企業從對立面走向合作面。不少中小房企往往擁有豐富的土地資源，但是資金匱乏，且品質低劣，啟動專案難，銷售專案和售後問題重重。綠城藉助其良好的品牌商譽，與中小企業合作代建業務，對於部分優質地塊還分享部分股權收益；對於缺乏資金的小開發商給予融資支援。綠城從其中獲得了融資收益，股權收益和代建收益三方面的回報，這一點已超越傳統地產的盈利模式。
同時，從替代品的替代能力來看，綠城代建提供的不是一個單一產品，也是基於產品衍生出的一整套品質標準、服務體系，這屬於綠城的基因，由綠城10餘年的代建經驗積累而來，且在不斷迭代衍生。綠城代建形成了具有綠城基因的商業模式。這種商業模式“是一個企業滿足消費者需求的系統，這個系統組織管理企業的各種資源（資金、原材料、人力資源、作業方式、銷售方式、資訊、品牌和智慧財產權、企業所處的環境、創新力）形成能夠提供消費者無法自力而必須購買的產品和服務，因為具有自己能複製但不被別人複製的特性。”[vi]在同一地段，有綠城存在，消費者會優先選擇綠城，這種“無力抗拒”源自品質。
由此可見綠城準確判斷了市場，先見且果斷地制定具有綠城基因的代建戰略，如今這個業務由不賺錢到利潤率超傳統業務，成為反哺綠城傳統商品房業務的重要利器。因為有代建業務優質的現金流供應，才有綠城逆市拿地，逢低抄底的機會。
房地產的下半場：戰略轉型
國家並非希望壓制地產的發展，站在中美貿易戰的大格局下看房地產，更可以看到政府對於房地產給予極大期待。從國家一方面堅持量化寬鬆的貨幣政策，緩解地方政府債到限制房地產泡沫；從國家打壓一二線房價到扶持三四線城市城市和產業升級；從國家堅持推行嚴厲的房地產信貸監管到對於剛需住房群體給予政策放寬，其核心還在於房地產是國民經濟的重要載體，承擔在重要的經濟任務、城市發展責任和人居責任，它需要平穩、健康的發展且“房住不炒”。
從2021年的政府調控來看，地產行業已進入低利潤，穩增長，論品質的時期。濫用槓桿，做大表外業務盲目擴張；粗製濫造地規模化發展的房企必然成為政府打壓的物件。在此背景下，在相對平穩的市場環境下，市場價格被限制，利潤有了天花板，需要企業有創造新資源的能力，企業戰略也需要隨之轉型，房企需要從依紅利而生到自主創造紅利。筆者認為房企應從以下幾個方面著手進行戰略轉型。
第一、核心資源能力的鍛造
2021年中國指數研究院統計，頭部房企集中度越來越高，TOP30的房企佔據了50%以上的市場份額，且有逐年增大的趨勢。從這一資訊中可以看到，行業的競爭更加激烈，中小房企生存空間被壓制。房企需要差異化競爭，透過尋求差異化既是應對競爭對手的衝擊也是順應國家新一輪調控的需求。
筆者認為房企應當結合自身的資源來匹配差異化戰略，這一點中小房企應非常清楚，有多少資金拿多少量級的土地，量力而行。但對於千億級的房企而言，資金充沛，貸款額度充足，無所畏懼。今年恆大、陽光城都出現債務危機，說明企業原有粗曠的發展戰略已不適應。以恆大為例，是否要進行多元化的發展，涉足飲用水、足球、康養、小鎮等多個領域值得商榷。在產品力上，恆大對比仁恆或綠城並特色，依賴於外部杆槓和土地紅利，在政策收緊時即出現危機。在土地投資上，盲目自信，認為未來市場將一味追漲，地王頻出。反思來看，這類房企將企業的規模化增長寄託於對未來的美好預期，寄託於現有的資源優勢，到頭來希望落空，資不抵債。政府亦能看到，大片的居住用地批租之後，銷售完畢開發商撤退，不少專案千篇一律，低標準低成本水準下的全國標準化，這留給城市的價值何在？一個又一個企業暴雷，極大威脅到金融安全，政府不得不出手調控。自2017年以來長效的調控機制被打破，政府頻繁介入，市場出現極大震動。其結果是購房人遭遇無法交房的風險，從業者遭遇下崗的後果，開發商遭遇破產的結局，銀行則一本壞賬。
可見，資金、土地、人都不能成為企業唯一的資源依託，新的價值的產生需要企業挖掘新的資源。政府更希望看到，地產企業從開發商變成城市綜合能力的運營商。政府希望地產企業成為產業發展的載體，人才匯入的載體，城市更新的推動者，村屋改造的建造者，城市商業綜合體的運營者，角色轉變之路實質是對核心資源能力的鍛造。
第二、算大賬 整合核心資源
綠城做到代建領域第一品牌源自當初涉足政府保障房代建，低利潤的領域很多人不願意做。杭州還有一家地產公司叫大家地產，起步期也是承接上海和浙江兩地保障房專案，目前在商品房市場也站穩了腳跟。大的地產企業往往會有投資標準一說，其建立在對單個專案的效益評估基礎上。但從全週期的發展來看，地產企業往往需要“算大賬”。
在10年週期內，是否需要有定力地進行投資拿地，不管市場處於高峰還是低谷？在此週期內是否需要戰略性地獲取不賺錢的專案，旨在看好長遠的發展？其中有兩個案例值得一提。2008年汶川地震，成都房地產市場一片蕭條，遠洋集團攜英國太古集團在成都開發的太古裡專案，當拆遷到一半時停工，太古集團擬撤資。此時遠洋沒有放棄，在後面兩年繼續投入拆遷資金，並斥資3億元進行專案總體建築設計，成功完成了街區的總體拆遷。在成都IFC 開業後3個月，成都太古裡開業，併成為成都的一張商業文化名片，此時遠洋再次邀請太古迴歸，依照撤資前的對價平價出讓50%股權給太古，雙方合作開發，太古發揮商業運營優勢，遠洋則發揮開發和物業服務的優勢。2020年成都太古裡銷售額突破35億元，租金收入創3億元，這個結合了川西民風、保留唐代古寺廟的街區型商業成為國內商業的樣板。筆者認為，遠洋的成功是在於其抓住了政策的導向，把握了城市發展的週期。此後遠洋在北京再落下2個太古裡專案，成都落地1個太古裡專案，太古裡模式成為遠洋集團商業版圖中最核心的資產。遠洋定位為房地產綜合服務商，涵蓋商業、金融和住宅開發多個板塊。遠洋資本近年來也獲得了長足發展，透過收購城市核心地段物業，包裝出租再出售，或在資本市場新發產品等方式創造價值。從遠洋可以看到，商用物業、舊改都是需要時間培育的專案，透過算大賬的方式以其他城市的現金流專案來整合資源使得遠洋打出了自己的品牌，也解決了政府煥新城市商業的難題。另一家算大賬的企業為融創，其戰略在於透過收併購的方式獲得高價值的土地，重塑城市形象。融創收購萬達資產包，佳兆業資產包都屬於大手筆，這些資產中必然存在虧損專案，但這些專案孫宏斌都會親自過問，且併購速度極快，給到的佣金也超出常規。也因此，市場上的併購專案第一時間會被推送至融創。融創的投資邏輯依舊是算大賬，看好長週期，也做好了穿越週期的準備。在上海外灘的融創外灘一號銷售備案價格超過12萬元每平，這個專案即是透過收購新世界地產的土地而來，售價遠高於收購價格，但從當時來看，收購價格已超市場水平。目前融創在上海市黃浦區南京路步行街永安百貨一旁還有一宗舊改專案（黃浦137地塊）待開發，其中從拿地至今已經沉澱了多年資金成本未有收益，融創看中的是上海核心地段的物業升值。
由此可見，從要創新價值需要挖掘新的資源，要整合資源需要要冒險的精神和理性的判斷，更重要的還在於企業有長遠的戰略佈局，指導企業在未來五年、十年甚至更長時間發展。在此邏輯之下，地產企業算賬不能再停留於單個專案，投資不能侷限於當年，應從市場週期，價值再造，政策趨勢等方面綜合衡量。
第三、量力而行 聚焦專業細分
連萬達都做不好多元化，中小企業是不是要慎重掂量一下？未來地產應該是往多元化和聚集化的趨勢發展，頭部房企更加集中，規模將越來越重要；業務板塊也更加多元和細分，房企承載的功能從居住上升到社會的方方面面，從開發銷售主體變成城市運營的載體。
在這樣的競爭格局下，中小房企如果不進行戰略轉型將面臨淘汰，這是不爭的事實。資金不夠，產品力一般，規模小必然難以和大型房企抗衡。
筆者認為，未來的房地產將更加細分和專業，房企打造專業度極高的核心業務。專業化戰略是指企業將其資源集中起來，運用某種專項技術生產某種專用產品或服務並推向某個細分市場。該戰略能充分利用企業在這個特定領域內的優勢，擴大產品或服務的銷售額或市場佔有率。[vii]
首先，B2G可以作為一個突破口，很多房企本地人脈和政府資源豐富，熟稔政府的導向，往往可能獲得產業+住宅，產業+商業，住宅舊改，市區廠房改造等資源。這些往往都能成為合作的優質籌碼，對此中小房企也需要放下身段，更開放更主動地尋找大型房企合作。
其次，民間資本的整合能力也是中小房企所特有的。不少房企前身是製造業出身，在轄區內還擁有豐富的同業資源，如深石地產在紹興結識一大批做紡織的企業，這些企業家十分樂於股權投資地產專案。引進財務投資人，最佳化財務結構對於房企拿地很有幫助。
第三，做細分市場裡的壟斷者。“壟斷才是核心，創業公司要找到一個細分市場，然後壟斷它再逐漸地擴大。”[viii] 很多房企都具有細分市場的特色標籤，但沒有在短時間內快速做大規模。這也即利基策略，指企業選定一個很小的產品或者服務領域，集中力量進入併成為領先者，從當地市場到全國乃至全球，同時建立各種壁壘，逐漸形成持久優勢。[ix]佳兆業在華南舊改能力排名第一，但是至今未能在全國發展成舊改第一房企；但也有做到的房企，以仁恆為例，專注於產品力的打造，投資穩健，但凡新建專案必然追求卓越品質，在產品研發和生產端做到極致，仁恆在全國任何城市房價都要高於周邊產品。在嘉興有一家名為鴻翔的房企戰略定位只在嘉興本土開發專案，即使外地有利潤更高的專案也不涉足，他們通過幾個團隊管理幾十個專案，最大限度降低管理成本，提高開發效率。他們在嘉興做到客戶親密，政府親密，運營卓越，因此在土地競買市場鴻翔如果出現，競爭對手都需要有所掂量。
在新一輪調控上，未來房地產價格將趨於平穩，購房成本提高，購房人從關注投資和價格轉向關注小區品質，展示區和景觀體驗，售樓處感觀和文化韻味。地產專業諮詢機構禾略諮詢認為“房地產開發商想要獲得更多客戶，產品要全面提升，立面、景觀、會所三件套研究需深刻，營銷也要全面提升，靠渠道賣房的，只談降價的儘快讓他們統統下崗，銷售場景打造和生活方式的故事線輸出才是核心競爭力。
綜上所述，戰略佈局尤為重要，企業尤其在贏時尤需思變。當所有人都不看好政府專案的時候綠城代建介入了，當所有人都盯著上海北京的時候碧桂園開始在三四線造城，這背後是戰略在發揮作用。
戰略是長遠的，也是高屋建瓴的，是有定性的，也是具有進攻性的。戰略家看到了不確定的未來，也看到了應對不確定未來的方法。從綠城的案例可以看到房地產企業需要直面轉型，也必須要在轉型中再造價值。房地產的下半場將告別大而全的野蠻生長，再尋找細分壟斷市場的彎道超車。相信未來，會有一批房地產企業在紅海的野蠻廝殺中成熟裂變，透過差異化的戰略轉型迎來新的春天。
參考文獻
[i]陳嘯天.我的地產戰略觀：升維[M]上海.上海人民出版社,2018:16
[ii]陳嘯天.我的地產戰略觀：升維[M]上海.上海人民出版社,2018
[iii]中指研究院.中國房地產代建行業發展藍皮書[M]北京.企業管理出版社,2021.5:180
[iv]袁嘯雲，陳漢聰.代建4.0王國：綠城管理代建方法論[M]北京.中國經濟出版社,2020.6:35
[v]中指研究院.中國房地產代建行業發展藍皮書[M]北京.企業管理出版社,2021.5:148
[vi]段傳斌.網際網路+房地產-戰略創新與管理升級[M]北京.中國建築工業出版,2016.5:96
[vii]李振福 孫忠.戰略管理 企業持續成長的理論[M]北京.中國市場出版社，2018.3:154
[viii]李開復.創業就是要細分壟斷[M]北京.文化發展出版社,2017.5
[ix]李振福 孫忠.戰略管理 企業持續成長的理論[M]北京.中國市場出版社，2018.3:158
