最近在討論和思考生鮮電商的一些基本邏輯，從流量、品牌、商品、供應鏈等維度看生鮮電商與傳統生鮮零售、生鮮電商與標品電商的異同之處，利用假期有空，簡單整理了一下思路，和大家一起探討。

一、電商提升了交易效率

電商，電子商務，主要指線上零售，是對比傳統線下零售而言。不管線上還是線下，零售的本質是幫人找貨、幫貨找人，透過提升人與貨交易的效率，為廠商和消費者創造價值。電商還是零售，只不過是將線下交易搬到了線上。電商能夠得到市場認可，且市場份額逐步提升，核心是在線上幫人找貨、幫貨找人的效率更高。我們可以細顆粒度的進去看一下，電商在哪些地方如何提升了哪些效率。

以我們要買一雙鞋為例，我們想象一下普通線下零售交易的基本流程：

1、可能是外出或者換季，想要買雙新鞋；

2、離家近的百貨大樓鞋子比較好，離家遠的紅門鞋城裡的鞋子比較多；

3、週末下午先坐地鐵去百貨大樓；

4、在百貨大樓的2樓鞋區瀏覽一圈也試穿了幾雙，便宜的看不上，看上的比較貴；

5、又打車來到紅門鞋城；

6、在鞋城逛了逛，經攤主推薦，試穿了幾雙雖不是大牌，但款式質量還不錯的鞋；

7、和攤主討價還價，買了一雙新潮又不貴的鞋；

8、攤主開票，去收款臺排隊付款，拿著鞋去吃晚飯看電影。

在這個過程中窺斑知豹，我們可以看到傳統零售的優點：百貨大樓靠地段帶來流量，可試穿體驗、可即時交付，鞋城靠商品豐富帶來流量，可導購示範、可購物附帶吃喝玩樂等。但也能看到傳統零售的瓶頸：需要專門花時間和交通去購物場所，所以購物場所覆蓋半徑有限，離消費者不能太遠，否則時間和交通成本太高；百貨大樓等近的購物場所的場地有限，貨架有限，所以貨品不夠豐富，只能精選商品；鞋城的貨品較豐富，但貨品質量需要細緻檢查和溝通，貨比三家需要跑動一大圈，砍價交款比較麻煩，退換貨不方便等。

我們可以根據電商發展的過程，來看看電商是如何逐步突破傳統零售的瓶頸的。

低頻長尾商品，淘寶將線下交易集市搬到網上，一方面實現了無限貨架，可以有無限多的攤主、無限多的商品，另一方面實現了無限覆蓋，不論哪裡的消費者都可以躺在沙發上瀏覽商品資訊並貨比三家，尤其移動網際網路，可以隨時隨地進行購物。對於服飾鞋帽等長尾商品來說，線上零售的效率比線下零售的效率高的太多，無限覆蓋帶來天量的市場容量，無限多的商品吸引流量，無限多的攤主競爭價格，既“多”又“省”，再加上支付寶的信任機制和結算效率，淘寶在低頻長尾零售市場居高臨下，迅速確立了市場優勢。

數碼家電等中頻標品，京東以“正品行貨”、“售後無憂”和“211交付”切入通訊電腦等市場，在保持無限貨架和無限覆蓋的規模優勢的同時，用自營供應鏈來保證正品行貨的商品品質，用先行賠付、先送後取等無憂售後來降低消費者的交易風險，用211到家交付來超越線下購物到電腦城自提的交付體驗，在“好”和“快”方面建立起對於線下數碼零售的巨大競爭優勢。不誇張的說，京東以一己之力，消滅了以中關村電腦城為代表的各城市的通訊電腦集市。

食品、洗護、百貨等日常高頻快消品，雖有天貓超市和京東超市已經營多年，但至今只能說線上與線下各擅勝場，各有各的優勢，沒有誰有明顯的競爭優勢。

在“多”方面，不論提供的商品多，還是覆蓋的消費者多，線上都略有優勢，但日常快消品類比較集中，消費者對“商品多”的需求並不強烈，線下的商品品類也夠用；

在“好”方面，快消品是高頻重複交易，線上線下都會保證商品品質；

在“快”方面，線下的快速優勢明顯，可以到店即時交付，而線上的到家交付雖比較便利，但B2C的交付較慢，O2O的交付成本較高；

在“省”方面，雖線上的供應鏈效率稍高，但線下的地段自帶流量的成本優勢更大。

總體來說，“好”雙方差不多，線上在“多”略強，但線下在“快”和“省”有優勢。所以，天貓超市和京東超市靠蹭主站流量而佔據了一定的快消品市場份額，但市場增速緩慢，快消品銷售的主要渠道還是要靠線下商超。因此有了“新零售”的概念，試圖打通線上和線下，綜合線上和線下的優勢，來提升快消品的交易效率。

二、菜市場代表著傳統生鮮零售的高效運營

對於生鮮零售來說，線下菜市場還是絕對主力通路。我們以菜市場攤販的一天為例，來說明一下傳統生鮮零售的運營效率。

一般情況下，菜市場攤販，以夫妻檔為主，有自己的攤位，有主打菜品和果品，對主打菜品和果品的賣相、口感、陳列、暫存有專業經驗和技能，並有幾家比較熟悉的餐館和單位食堂。

凌晨三點，丈夫會起床，開上三蹦子或麵包車去新發地市場，到自己熟悉的批發商那裡進貨。大約四點左右到達在新發地市場，先大概瞭解一下當天市場的貨源充足情況和基本行情，到批發商處後，挑選自己所要的毛菜和毛果，並根據行情和貨品質量，與批發商勾兌商品的進貨量及價格，五點左右離開新發地，在六點之前回到自己所在的菜市場。這時，妻子已來到攤位，夫妻倆對丈夫拉回來的生鮮果蔬進行初步分級分選：按預估攤位銷量，挑選質量好的擺上攤位，並在攤位上再進行分級售賣；把挑選後的菜品和昨天未售完的菜品，按餐館和單位食堂的需求量分揀打包。

七點左右，菜市場早市開始，妻子在攤位開始營業，根據消費者的選擇進行稱重、收錢，丈夫則開車給餐館和單位食堂送菜，然後回家睡一會兒，中午起床到菜市場攤位幫忙，到下午兩點左右，菜市場營業稍淡，夫妻倆才有空吃午飯，下午妻子繼續在攤位營業，丈夫則再與餐館和單位食堂聯絡一遍，既看看如需要當天下午可以給餐館和食堂快速補貨，也是瞭解一下第二天各餐館和食堂的需求量。下午六點左右，菜市場準備閉市，夫妻倆整理好攤位未售完的菜品後，下班回家吃晚飯再聊會兒天，晚上九點左右就上床睡覺了，準備第二天凌晨三點起床。

對於商場超市來說，生鮮只是引流品，生鮮引流標品掙錢，只有菜市場才是真正靠生鮮盈利。

從菜市場攤販的一天來看，菜市場基本把生鮮零售的效率做到了極致：

1、沒有非標採購的道德風險；

2、沒有非標分級分選的激勵成本；

3、ToB和ToC一體化，ToC掙毛利，ToB攤成本；

4、充分利用菜市場帶來的C端流量，可即時交付；

5、由消費者進行揀貨打包，分擔標品化成本；

6、攤位倉庫一體化，可隨時就近為B端快速補貨；

7、B端作為C端的下水道，雖短保但損耗極低；

8、物流成本低，僅為攤販的加班成本，且只為高客單B端送貨。

三、幾類生鮮電商模式與菜市場的比較

1、生鮮前置倉與菜市場的比較。

前置倉是在城市內消費者集中的地方的陰面設定小型倉庫，將庫存前置到消費者3公里以內。一方面是可以突破線下零售“地段”因素的天花板，一方面是可以實現快速到家履約，最快可以30分鐘到家交付。

但是，與菜市場相比：

（1）缺少地段的自帶流量，引流成本太高；

（2）只面向C端，生鮮損耗居高不下；

（3）在前置倉標品化成本高，C端訂單時間不均衡，訂單履約成本較高；

（4）前置倉自營分級分選難度太大；

（5）生鮮非標採購的道德風險。因此，前置倉生鮮電商雖然已有上市，但始終找不到盈利模式，也找不到與菜市場的競爭優勢，處境艱難。

2、生鮮社群團購與菜市場的比較。

社群團購是利用團長透過預售將C端訂單提前收集起來，再向上游集中採購，將生鮮零售的推式供應鏈改為拉式供應鏈，透過共享倉—中心倉—網格倉—團長—消費者實現履約，既減少生鮮損耗，也突破“地段”的侷限。

但與菜市場比起來：

（1）社群團購的履約太慢，最快次日達，對生鮮來說比菜市場慢太多了；

（2）團長的社交流量成本費率高達10%；

（3）拉式供應鏈增加了供應商的波動壓力，只是將部分供應鏈成本轉嫁給了供應商；

（4）中心倉、網格倉等多環節操作，預售訂單密度不均衡，履約成本高；

（5）缺少有效的分級分選機制，劣貨驅逐良貨。

因此，雖疫情驅動和資本驅動社群團購有過短期爆發，但社群團購並沒有找到超越菜市場的效率改善之處，部分社群團購已解散，部分社群團購轉向標品、甚至服裝，還在摸索盈利之路。

3、生鮮O2O與菜市場的比較。

O2O即店倉一體，既做店面銷售，透過門店自帶流量，也透過即時配送做線上銷售，將線下流量導流到線上，所謂近場零售。

但正如傳統商超生鮮引流、標品掙錢一樣，O2O也只能是生鮮引流、標品掙錢，因為：

（1）不能ToB和ToC一體化，ToC掙毛利，ToB攤成本；

（2）生鮮非標短保，採購的監督成本太高，只能燒錢引流；

（3）線上即時配送的C端訂單履約成本太高。

因此，O2O生鮮零售基本等同於線下商超的生鮮零售，也沒有超越菜市場的供應鏈效率，只能是菜市場的補充，滿足部分細分市場的需求。

4、生鮮B2B與菜市場的比較。

生鮮B2B即面向中小型餐飲企業的ToB食材供應，分為自營供應鏈和平臺招商，當天晚上十點前餐飲企業下單，當天夜晚完成從大型批發市場採購，在大倉分揀打包，第二天早晨將毛菜毛果送到餐飲企業。

與菜市場相比，生鮮B2B既沒有流量來源，也沒有成本優勢，還缺少即時補貨等需求滿足；沒有菜市場的高毛利浮油，只能是和菜市場攤成本的渠道競爭，基本沒有盈利空間，而且餐飲企業對毛菜毛果的需求還在不斷下降；因此，生鮮B2B在本質上還是缺少對中小型餐飲企業需求的真正理解，自說自話，燒錢不止。

四、生鮮電商未來可能的發展方向

總結來看，對傳統的毛菜毛果的生鮮零售，菜市場已經將生鮮零售的運營效率做到了極致，在生鮮零售的賽道上，如果還是銷售毛菜毛果等食材的話，基本很難找到能超過菜市場效率的地方，生鮮電商必須要有新思路、新賽道，才能超越菜市場。

首先，我們要在“衣食住行”的社會化的邏輯上來理解生鮮零售。例如對於“衣”的需求，原來是家家戶戶自己織布、縫衣；後來是織布社會化了，家裡買布自己用縫紉機加工衣服；再後來是縫衣的小型社會化，裁縫鋪替代了縫紉機，家裡買布到裁縫鋪加工衣服；現在是社會化大生產，家裡都是直接買成衣，現代化服裝企業取代了布匹、縫紉機、裁縫鋪等，“衣”完全社會化，量體裁衣成為奢侈品。

那麼，對於“食”來說，原來是自己種菜、自己做飯；後來種菜社會化，變成自己買菜、自己做飯；現在隨著外賣和快餐的崛起，現在是大部分自己買菜、自己做飯，小部分直接外賣和快餐，即“做飯”的小型社會化；預計未來“做飯”也要社會化大生產，買菜做飯將成為歷史，食材將由社會化大工廠生產加工為預製菜或鮮食，由家庭或餐館簡單加熱即可食用，口味基本與現場加工相同。就像成衣零售替代了布匹和裁縫零售，預製菜和鮮食零售將替代毛菜毛果等生鮮食材零售。

其次，從生鮮供應鏈全鏈路效率來看，不解決非標短保問題，大規模經營生鮮就無法應對非標採購的道德風險問題和非標分級分選的激勵機制問題，因此，只有解決生鮮標品化問題，生鮮的規模化經營才能成為可能。至於在生鮮供應鏈的哪個環節進行標品化，要根據具體品類特性和供應技術來定，對於有獨特價值的特色大品，可以選擇在供應鏈前段進行產地標品化，在產地完成分級分選和規格化包裝，提升後段供應鏈效率，但產地標品化往往需要ToB和ToC一體化，才能有足夠的規模，實現規模效應；對於日常民生果蔬品類，則可以選擇後段銷地標準化，降低前段運營難度和成本，銷地標品化則需要央廚和工廠的深加工，所謂餐飲零售化，提升標品化深度和顆粒度。

再次，從價值創造來看，零售主要是靠解決資訊不對稱和透過貨物的時空轉移來創造價值。生鮮品類的價值密度較低，單純時空轉移所創造的價值增量不夠，需要在時空轉移的基礎上，增加營銷和加工的深度，來提升生鮮品類的價值增量，為消費者創造更多價值，所謂製造型零售，自有品牌或聯合品牌（OEM/ODM）等。

生鮮電商未來發展要超越菜市場層面的低社會化競爭，要面向社會化大生產的“食”的社會化；線上和線下相結合，流量互用複用；ToB和ToC相結合，追求規模效用；產地標品化和銷地標品化相結合，提升供應鏈效率；製造型零售和餐飲零售化相結合，為廠商和消費者創造價值。

作者 | 褚建新

來源 | 物流沙龍

褚建新：資深物流供應鏈專家，曾任京東、菜鳥、考拉物流規劃和供應鏈規劃負責人。

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場