教師是學校裡很重要的群體，教師的工作狀態和幸福感直接影響到班級裡的每一個學生。如何更好地激發教師潛能、提升教師的幸福感和成長動力？李希貴校長從學校制度改進的角度，給出激發教師積極性的5條建議。
01
不是因為有了優點才鼓勵
而是鼓勵了才有優點
不是因為有了優點才鼓勵，而是鼓勵了才有優點。如果說，這樣的理念對某一個孩子來說只是表達了無限的可能，而對一個組織來說，就有著必然性了。
十一學校的“功勳教師”表彰辦法，就是在老師們尚沒有功勳的情況下形成的制度。制定這個制度之初，許多老師半信半疑，他們感覺功勳離自己很遠，但是，僅僅經過十年時間，就有200多人次成為名副其實的“功勳教師”。
對比一些學校的規章制度，我們很容易發現，那些用來調節“利他且利己行為”和“利他而損己行為”制度較多的學校，往往有著較好的校園生態。
在一所只有不到500名學生的小學裡，我們發現，他們用來鼓勵教師“利他且利己行為”的制度多達40多個：微笑大使、最佳教室裝扮人、動物服裝創新獎、烘焙大師、甜點姐姐、任務設計導師獎、課間活動創意大王、繪本專家……
管理學有一個重要的論斷，要什麼，就評價什麼，就鼓勵什麼。這樣做會使組織想要的東西越來越多。
02
多樣化的激勵性制度
更能贏得員工
是的，金錢是最重要的激勵措施，但是，晉升、福利、社會地位、成就、特別獎勵，同樣有不可代替的地位。
有時五花八門的激勵，反而更能贏得員工。
《讓教師期待星期一 ——校長激勵教師的藝術》是一本專門為學校管理者介紹如何激勵教師的書，其中的許多做法令人耳目一新。下面是幾個例子。
“同伴致謝區”：就是在一個老師們來往比較多的區域， 如影印區、教師休息室、茶水間等，每週把致謝的內容貼在牆上，適當的時間宣讀後撤下。
這首歌是關於“ 我” 的：讓每一位教師都列出自己最喜歡的歌曲，並讓他們描述自己的興趣、愛好、子女數、飼養的寵物等。每天在晨間廣播中播放一位教師最喜歡的歌以及關於該教師的描述，然後讓全校師生都試著猜猜這位教師是誰。獲勝者可以得到一個小小的獎勵（如一塊糖）。
鼓勵性制度的多樣化，其實涉及一個組織薪酬、福利、榮譽體系的健全，能夠讓組織充滿歡樂、愉快、意外驚喜、感激之情等，從而讓每一個組織成員的人生更加精彩。
03
建立補償性制度
應該以物質補償為第一選擇
大部分組織的管理者對“利他而損己”的行為，常常止於肯定或者讚美，並沒有相應的補償制度， 這導致組織內利他行為越來越少。
有人說，一個組織最大的浪費是經驗的浪費。在校園裡，這種情況特別明顯。原因就是，我們對經驗的輸出幾乎沒有補償性的制度，甚至把經驗輸出本身看作是給輸出者的成長機會，本身就是激勵。
比如，一些優秀教師將自己的教學方法進行梳理總結，在校內分享，他們要付出相當的工作量，而且他們透過長期勞動積累的智慧也在這個過程中分享給了別人。這種行為屬於“利他而損己行為”，我們理應考慮他們的工作量及相應的薪酬補貼。
對這類行為的制度化補償，應該以物質補償為第一選擇；在物質補償的基礎上，再有一些榮譽方面的激勵，就更加有力。
節假日加班，常常被一些組織認為是考驗員工境界的時候，一些管理者常常給加班而計較報酬的員工貼一個境界不高的標籤。如果我們不重視對這些額外勞動的補償，組織內的風氣就會越來越消極，我們希望見到的境界和情懷也會蹤影不見。
年級主任在組建自己的教學團隊時，也會產生這樣的困難境地。每年都會有一些女教師懷孕，她們工作期間肯定會給年級其他教師帶來額外的工作量，所以，聘一個懷孕的女教師比起聘一個沒有任何拖累的教師顯然是“損己利他”的事情。
十一學校在人事聘任辦法中明確規定，對聘任接近退休年齡3年以內的老教師和懷孕的女教師，每聘任一人給所在年級增加一個職級的工資總額， 由年級自主使用。這樣的補償制度，就能鼓勵“利己且利他”的行為湧現。
管理者忽略補償性制度的一個重要理由，就是認為當事人在加班、輔導別人等額外付出的同時，自己也有所提高，某種程度上，這也是自己成長的一個機會，即使這種成長不能立馬見效，那也是潛在的；再說，管理者往往還會有一些道義上的肯定。
需要強調的是，所有這些都不能代替補償性制度。即使是一些隆重的精神激勵，也應該以物質補償為基礎，這是人性使然。
知識型組織不可簡單實行“同工同酬”的薪酬制度。
因為，知識型組織的工作不是簡單勞動，需要很多隱性的經驗和具體的操作技能。
這些經驗和技能都需要時間來不斷累積，而富有經驗的老員工就可以在日常的工作場景中，不經意間傳授、指導和影響新員工。
所以，即使是有同樣工作量的員工，譬如，在學校裡，同樣教兩個班語文課的教師，可能老教師的工作量工資要比新教師高出很多。這實際上就是對老教師指導新教師的補償。
04
制度設計不能迴避人性
這個世界上每一個人的靈魂深處， 都既駐紮著天使，也駐紮著魔鬼。人性中的魔鬼始終半睡半醒，它們智商極高，絕頂聰明，對利益特別敏銳。
1995年，我到高密一中擔任校長。為打破大鍋飯，調動教師積極性，我們採取按勞取酬的辦法。其中工作量工資是按照教師每週的課時數計算。
結果，幾乎所有學科教師都找教導主任爭課時，他們都認為自己原有的課時難以完成教學任務。那段日子，教導處成了一個吵架的地方，只要經過教導處門前， 聽到的一定是爭吵的聲音。
這樣的制度事實上鼓勵的是佔用學生更多時間的教學行為，這種行為屬於“利己損他”的行為。
後來，我們決定以課程方案中國家規定的課時量為依據計算工作量，不管實際上多少課時，也不管你要多少課時，計算工作量工資的辦法一律不變。
制度一變， 立刻就沒有人爭搶課時了，教導處也恢復了平靜。這樣的制度改進，把老師們的精力引導到提高課堂教學質量上，鼓勵這個行為成為“既利他也利己”的行為。
利己也利他的特徵，大多就是為了自己，但是同時幫助了別人。那種希望毫不利己、專門利人的制度安排，事實是一種理想狀態。我們沒有必要回避人性，我們完全可以從人性出發，設計我們的制度。
十一學校為了推動教師專業成長，每年都有一個教育教學年會。在年會上，每位教師可以把自己一年來最成功的教育智慧、教學策略甚至工具箱、腳手架等產品拿出來售賣。老師們則會收到學校發給的虛擬貨幣，可以用來自主購買自己認為有價值的產品。當然，誰的產品被購買得多，誰就有較高的銷售收入。表面上看，教師出售自己的產品是一種利己行為，客觀上卻給別人也帶來了方便。
德魯克有一句話很值得玩味，他說，管理的本質是激發善意，管理的全部努力是使人不斷向好。說的就是這個道理。
05
平衡薪酬、福利、榮譽體系
一個成熟的組織，薪酬、福利、榮譽三個體系缺一不可， 它們在組織中發揮著各不相同的作用。
薪酬體系既是對員工勞動本身的報酬，也是為了滿足其生理的、安全的、被尊重的，包括自我實現等各種不同層次的需求。任何一個組織都必須十分重視對薪酬體系的設計和管理， 因為它是其他激勵措施無法取代的最重要的方式。
薪酬體系一般由基本工資、工作量工資和獎勵工資組成。對中小學教師來說，基本工資一般以20%為宜，其實就是能夠滿足基本生活的分量，獎勵工資一般不宜超過20%，最好在15%左右，而工作量工資一般應該超過60%。
這和一般的公司以獎勵工資為主的薪酬制度形成鮮明對比，因為教育教學工作的特殊性，過分重視當下成績，讓分數左右整個薪酬的方向，容易喚醒人性中的魔鬼。
工作量工資，事實上也是對優秀教師間接的獎賞。在聘任制的管理模式下，能夠被聘到重要的崗位和得到更多的工資，本身就帶有認可和獎賞性質。加大這部分薪酬的份額，看上去是對工作量的補償，其實也有著對教育教學質量的認可。
薪酬體系的平衡還表現在導向方面，就是說，我們到底僅僅傾向於對員工過往業績的評定，還是希望薪酬體系可以兼顧對員工未來素質提升的拉動作用？二者不可偏廢，如果我們更加看重員工的成長性，就必須讓員工清楚地知道，他們未來每一天的努力，都和薪酬體系緊密相連。
福利體系則要考慮員工的實際需求，認真研究福利體系的內容結構，不可僅僅在花錢的數額上攀比。
在十一學校，我們更多地把福利放在老師們的家人身上，把子女入學、配偶工作、老人看病等問題作為學校的頭等大事，正如我們的核心價值觀之一：“竭盡全力幫助老師，以方便老師竭盡全力幫助學生。”事無鉅細，甚至有點保姆式的關照，既解決了老師們的實際問題，又滿足了老師們被尊重的需求。
這樣的福利制度由於把重點放在對人的關心上，所以就超出了一般的福利制度的性質，帶有很大成分的激勵作用。
榮譽體系要特別注意關注組織內不同的群體，防止馬太效應的出現。不少組織裡被認可、被表彰、被推介的人物，翻來覆去就那麼幾個，光環始終戴在個別人頭上，使榮譽體系在絕大部分人身上失效，還有些組織甚至將某一類員工邊緣化。
十一學校的“月度人物”，是面向全校的榮譽表彰專案。“月度人物”一旦被推舉出來，相關人員的大照片就會被分別張掛在學校最顯要的九個地方。
這些“月度人物”，既有一線的卓越教師，也有深受師生喜愛的廚師、保潔人員。這麼做就是為了讓榮譽體系充分發揮全校性的撬動作用。
