我們先簡單定義一下新科技和高科技，新科技顧名思義是新出現的科技，高科技首先是科技含量高門檻高，但是從產業角度來講，已經比較成熟。
所以從這個角度來看，專精特新企業大多屬於高科技。
專精特新企業的門檻是省內市場佔有率前三名，最起碼這個品類已經形成或者比較成熟，而且專精特新已經有了一定的市場地位，所以專精特新企業大多屬於相對成熟的高科技。
而許多創業型公司，或者創新型中小企業，往往是新科技，因為他們想透過新科技來創造一個品類，但是品類在市場中還沒有形成影響力，可以說品類尚未形成，甚至市場還很難定義。
從新品類形成的角度來看，大多新品類都是由成熟的技術在新的領域中應用。
所以，新科技的產業化道路是漫長的，我們應該對此有足夠的耐心和失敗的包容。
今天的營銷來在於昨天的創新，今天的創新是為了明天的營銷。
對於專精特新企業來講，已經有了一定的高科技產品和市場份額，首先要做的就是加強營銷，擴大成熟產品的市場份額。
大部分專精特新企業往往侷限於某一個區域或者某一個行業，把產品推廣到新的區域是最容易見效的，這就是老產品新客戶的區域（Z2）。
另外一個就是把產品根據行業特點做定製化的改造加工，去突破新的行業，這個稍微難一點，但是風險較小。雖然這是新產品新客戶，但是產品是成熟的，從研發、生產、服務方面都相對成熟，需要加強的就是新行業的營銷（Z2）。
高科技與新科技並不矛盾，在企業發展的過程中，專精特新企業要積極的擁抱新科技，可以把原有產品升級，不斷的提升自己的競爭力，深挖護城河，同時在過程中有可能打造出的新的產品。
由於企業已經具備了良好的客戶基礎，在老客戶裡銷售新產品（Z3）也是相對容易的。銷售基礎已經具備，只要市場部加強產品和解決方案的能力即可。
說到了這裡，我們注意到一個問題，專精特新企業要避免大企業病，要時刻保持創新精神。
業內有句話，顛覆性的創新從不發生在業界前三名的公司。這是為什麼呢？
按理來講，當新科技到來的時候，大公司應該更有優勢，無論從品牌、銷售渠道、生產能力、管理能力各個方面來看，都比新的初創公司強百倍千倍。
我曾經遇到過一個投資人，來自於一個大企業的高管，每次看新的創業專案的時候，都會問同一個問題：你這個產品跟大公司怎麼競爭？如果大公司也做，你怎麼辦？
但是實際情況，為什麼顛覆性的創新大多都是由初創公司來完成的呢？
這是由於大公司的決策容易陷入決策價值網路，大公司尤其上市公司在決策時候要考慮客戶，股東及員工方方面面的現實情況，要保證主營業務的穩定增長，要考慮客戶的接受程度，要考慮員工的積極性，對於新的產品不敢輕易嘗試，也不敢投入太大的精力和資金。
由於創新部門剛開始投入大，風險大，收益小，內部一般不受重視，能力強的團隊也不會被調入到創新的部門裡來，無法聚焦，全力投入。
根據隱形冠軍的經驗來看，當有新的產品研發出來以後，往往會以單獨的事業部，甚至是單獨的品牌來運作，保持獨立。在新的事業部裡扁平化的組織架構，更有利於在新的方向聚焦發力。
所以，專精特新除了在成熟的高科技產品持續發力，也就是Z2市場。也要抓住時機，推出自己Z3市場，或者突破Z4市場，新產品新客戶，打造新的品類，推出新的品牌，才能保持企業的長久生命力。
Z4這個市場傳統上是比較忌諱的，我們培訓銷售團隊時候，一般都要求把精力盡量花在Z1Z2Z3上，有餘力的時候，在再花點時間在Z4上爭取有點突破，這樣產單率比較高。
現在回頭來看，這就是典型的陷入了決策價值網路，屬於持續性增長，在原有客戶和原有產品上深度挖掘，當然從銷售個體上並沒有錯，高管決策也很安全。
但是站在整個公司層面來看，如果要開創公司的第二條增長曲線，這麼做幾乎是不可能成功的。
這麼來看，我們傳統的營銷理論面臨著挑戰，我們以前推崇的Z3市場，不是真正的新產品，而是老產品的迭代，真正的新產品在老客戶的市場，也就是Z3很有可能是不成功的。而我們忽略的Z4才有可能是未來的第二條增長曲線。
第二條曲線就是公司的另外一個品類了，必須單獨的團隊來做，專門的研發，專門的市場，專門的銷售。
新技術的產品對於老產品來講，當然存在著一種可能性，就是高階突破，解決了所謂的卡脖子問題，但是對於中小企業來說，這種機率微乎其微。大部分的第二增長曲線剛開始的時候，都是低端突破，更簡單，更易用，更便宜。
新技術在開始的時候，肯定存在著某些缺陷和不足，但是也有明顯的某些優勢，所以在客戶群體上與原有客戶不同，從老產品的角度來看，往往都是邊緣化的客戶，存在著巨大的不確定性和風險。
所有老的團隊不可能投入重兵在新產品新客戶上，也就是Z4。這樣，就會給其他初創公司留出一個機會。
隨著新的公司在Z4市場與邊緣客戶不斷的磨鍊，技術日趨成熟，產品日漸完善，最終會對原有的市場造成衝擊甚至是顛覆。
這就是高科技和新科技的關係，專精特新企業在成熟的高科技上要持續性創新，不斷的透過拓行業拓區域來擴大市場份額，但是當新科技帶來新產品的時候，公司管理層要馬上警惕起來，考慮是否應該獨立一個事業部，發展到獨立的子公司獨立的品牌。
