編輯導語：產業網際網路的大時代從2020年開始真正開幕，開始了百家爭鳴。但是創業是極其孤獨的，好的機會也是極其稀缺的。SMB資訊化的合理邏輯是：把要解決的問題數字化，而不是把整個企業數字化。本文探討了忽視SMB的SaaS，還能走多遠這個問題。推薦對SaaS前景感興趣的使用者閱讀。
雖然國內SaaS已經取得了長足的發展，但實際上與國外SaaS的差距卻是越來越大，這不免讓國內的SaaS創業者心生焦慮。
一般認為，中外SaaS的差距是因客觀條件產生，所以在目前條件下無解。
但作為一名SaaS商業化顧問，我想從擴充目標市場空間的角度來討論這個問題。即為了給SaaS找到新的增長空間，就必須啟用中小企業（SMB）市場，才能使縮小中外SaaS差距成為可能。
一、中外SaaS差距，究竟由何產生
國內外SaaS的起步時間相差不到十年，但形成的行業差距，可以說是雲泥之別。
令人費解的是，SaaS領域既不存在很高的技術門坎，也不缺少資本的加持，國內企服市場的容量就在那裡。
怎麼就會產生如此大的差距呢？
除了那些老生常談的原因之外，更深層原因，是目標市場的空間問題。
具體說，國外SaaS做的是全球企業的生意，它們面對的是一個空間巨大的新市場。
而國內SaaS做的是國內佔比不到10%的企業資訊化生意，這個目標市場顯然小太多。
10%這個數字，是企業資訊化統計出來的；其實SaaS更關心的是另外那90%。
毫無疑問，它們主要構成是SMB；這麼大一塊市場被忽略，中外SaaS在經濟總量上的差距不能不大。
雖然國內SaaS公司表面上不會主動放棄SMB，但在實際的商業作為上，它們確實是被放棄了。
特別是其中佔比最高的生產製造企業，它們的真實需求並沒有被深入地挖掘過；為它們提供的服務也未被有針對性地設計過。
這與直接放棄，並沒有多大差別。
所產生的結果是，國內SaaS在有限的幾條“賽道”上，死磕10%的目標客戶，SaaS將難有作為。
二、變形的複製
對標和複製，是國內SaaS早期的創業模式，它們對國內SaaS的啟蒙有著重要作用，但問題也出在複製。
複製包括兩個層面：商業模式的複製和內容的複製。
SaaS作為一種新的、經過驗證的商業模式，模式複製具有很高的價值；但是內容的複製卻不一定。
因為內容包含業務和業務的處理方式，在內容層面上，中外可能存在非常大的差異。
具體到SMB問題上，中外SaaS的差異明顯。
比如在Enterprise與SMB之間，國外SaaS並不存在明確的分水嶺，即不會區分其目標市場是Enterprise還是SMB。如果有區分，也只存在於統計意義上。
也就是說，國外SaaS很少有為SMB專門設計的服務。
而國內的SMB，其服務需求必須單獨安排。雖然目前賽道上的SaaS產品設計精良，但大部分很難適配SMB的服務需求。
如果硬向它們推廣，當然難度很大，開啟這個市場就更不容易。
因此，國內的SaaS服務商需要重新理解和認識SMB。
只有在圍繞SMB的內容上下功夫，才可能找到服務機會，啟用整個SMB市場，SaaS以空間換增長的策略才能實現。
三、SMB是雞肋還是機會
對國內SMB的認識，始終停留在歷史的資訊化層面。
比如：SMB的生命週期太短、管理水平低、企業資訊化基礎差、沒有IT使用習慣、付費意願不強、付費能力弱等等。
這種固有認知的流傳和放大，讓SMB的SaaS從一開始就失去了服務動力，把SMB當作雞肋。
其實，國內SMB的弱點在國外同樣存在，只是程度有所不同而已。
雖然國外SaaS並不刻意區分Enterprise和SMB，但是在經營穩態上，二者確實存在明顯的差異。
比如，相較於大企業，國外SMB平均企業生命週期也不長、數字化程度也不高、IT預算同樣很低、ERP適應性同樣較差。
如果從NRR（收入淨留庫存）來量化比較，SMB的弱勢容易被看出來。
比如：以SMB為主的HubSpot，在IPO時的NRR僅為為90%；又比如Asana5,000美元ACV的NRR為125%，而50,000美元ACV客戶的NRR則為140%；再比如Shopify目前的NRR超過110%，但是在其初期以服務SMB為主時，其NRR沒有超過100%。
可見，與大企業相比，SMB無論是客戶續約率、還是金額續費率，客戶質量確實是遜色不少。
但這並沒有影響它們成為高增長的SaaS企業。
相反，它們利用了SMB的數量優勢實現了快速增長。比如當時擁有11萬家客戶的HubSpot，率先躋身於10億美元ARR俱樂部。
回到國內SMB企服市場條件，照發達國家比較是有差距；但從它們在中國經濟總量的佔比和蓬勃發展之勢來看，它們絕對是不可忽視的機會。
目前SaaS服務商要做的，是找到機會變現的方法。
四、避免重蹈ERP的覆轍
也許你會認為，無論是傳統企業軟體還是SaaS，它們一直在努力開啟SMB這個市場。
但結果證明，由於SMB的不成熟，這個市場終究還是無法開啟，ERP的推廣歷程就是證明。
客觀地說，ERP等企業軟體本身並沒什麼問題，必須承認它們的先進性。
不過現在需要搞清楚的問題是：它們為什麼不被SMB所接受？SaaS就能成功嗎？
SMB資訊化不成功有很多原因，但最主要的原因有兩個：失焦和成本問題。
所謂失焦，正因為不清楚SMB核心需要解決什麼問題，所以會像ERP一樣，把企業所有業務都覆蓋到，而沒有發現和聚焦到企業亟需解決的問題。
用業務行話講，就是試圖用一個穩態結構，系統化地解決企業的敏態業務。
如果這樣真能行得通的話，也不失為一個普適的解決方案。然而，成本問題讓這種方法無法落地。
這裡所說的成本，主要包括建造成本、使用成本和購買成本。
通常認為SMB客戶最關心的是購買成本，所以SMB資訊化的難點在價格。
這個認知也不能說沒有道理，但並不是全部事實。
其實很多中小企業管理者花在解決問題上的諮詢和培訓費用，也不計其數。他們不願意買你的軟體，是不相信軟體能解決他們要解決的問題，並不是付費意願和支付能力問題。
所謂建造成本，即為了能夠執行軟體所必需的環境、平臺、梳理、整合的成本，它決定了客戶的購買成本。
因為沒有考慮聚焦，必要投入和非必要投入都不能少，導致企業資訊化的建造成本巨高。這就好比要想喝一杯牛奶，就必須建一個養牛場一樣。
軟體服務商和諮詢公司正是靠著推行全面解決方案，推高建造成本從而獲得更高收入。
現在的雲服務商也是這個套路，比如到處都在講的“企業數字化轉型”。
其實這個提法對於SMB來說就是忽悠，容易招致它們的反感。因為數字化轉型是廠商該考慮的事，而不是客戶的事。哪些業務需要數字化，是根據要解決的問題而定，這跟使用者說不著。
所以，全面的企業數字化轉型，對於SMB來說既增高成本也無必要。
SMB資訊化的合理邏輯是：把要解決的問題數字化，而不是把整個企業數字化。
錢能解決的問題，通常都不是問題。
無論是購買成本還是建造成本，其實都不是阻礙SMB資訊化的主要因素；對於SMB來說，真正的障礙，是使用者的使用成本。
使用成本不直接關乎錢，而關乎使用條件。
“沒有條件創造條件也要上”這句話，揭示了SMB上ERP失敗的主要原因。不是所有條件都能創造出來的；而條件不具備，軟體系統根本就無法執行。
想想ERP的實施難度，就不難理解使用成本。
系統包含的生產計劃、物料、質量、維修、財務、供應鏈等等業務，無論是單個模組、還是整合業務，要把它們執行起來，需要數字化所有業務環節和業務流程。
數字化過程並不難，但難就難在只要任何一個環節不滿足使用條件，整個系統就無法執行。
在大企業看來，這不是什麼難事；但對於SMB來說，這件事卻是比難還難的事。
要達到滿足系統使用條件，就必須增加使用成本。包括業務組織成本、平臺環境成本、流程改造成本、落實成本、IT支援成本、學習培訓成本、監督執行成本、形成習慣成本等。
當企業付出所能付出的所有使用成本，仍不能滿足系統使用條件時，還沒等到驗證系統是否有效，資訊化這件事也就結束了。
如果SaaS不能解決失焦和成本問題，難免會重蹈ERP覆轍。
五、一個SaaS對不對，怎樣判斷
SMB需要什麼樣的服務？這個問題靠對標和複製很難回答。如果這個問題還沒想清楚，最好就不要開始SaaS創業。
也經常有人拿著自己的SaaS創業專案，問我“做這個怎麼樣”？
這些創業方向在被市場驗證之前，僅憑感覺很難得出確定的結論，但這裡有一個原則可供參考。
一個SaaS無論向SMB提供什麼服務，都必須同時滿足三個條件：
- 要解決的問題域，一定是來自實際的真需求，而非自己的臆想，“可以用”和“必須用”是兩回事。這一條很重要，大部分SaaS創業失敗，問題都出在這裡。
- 解決問題域的需求，必須具有一定的普遍性，而不能是一個個例。這是因為SaaS業務需要考慮可複製性和規模化的要求。
- 服務的構建成本和使用成本足夠低。構建成本高，意味著解決方案複雜或功能繁多，可能會失去業務焦點；而使用成本高，SMB因無法承受而放棄。
垂直行業SaaS通常都符合這三個條件，因而它們更容易成功。
實際上，這裡面最難的還是第一點。
驗證一個服務是不是真需求，最可靠的證明是看有沒有人為此買單。但因為銷售的驅動作用，有時這個判斷並不準確，或者需要很長時間觀察有無長尾。
在諮詢服務中，還有一個事先就可以驗證的方法，就是看這個服務是否對應了某組織或某人的績效。
也就是說，如果這個SaaS提供的服務，沒有對應任何人的KPI，基本上就不會有人為此買單，這個服務就需要重新考慮。
即使產品還沒推出，這個判斷方法也能用。實際上確有很多專案在初期，就是用這個方法判斷出來而放棄的。
六、SaaS for SMB，如何落地
向大企業營銷時，SaaS服務商可以講理念、講概念、講價值。
但對於SMB來說，這些東西非但幫不上什麼忙，還會使客戶立即遠離。歸根結底，落地才是王道。
具體來說，SaaS for SMB必須做到問題切實落地和結果即時驗證。
這裡的問題即業務的焦點，它的範圍可大可小，但必須是與客戶的共識。
所謂結果的即時驗證，需要說清楚問題是如何解決的，以及結果是否達到了預期目標。
我還是用一個實際的案例，來對落地做一個簡要的解釋。
客戶是一家某細分行業的生產製造型企業，擁有數條自動化的生產線，加工生產某種工業產品。
這個行業關注的核心是產能問題。所謂產能，即裝置在一定時間內所能生產的產品數量。
有三種產能：毛產能（理論產能）、計劃產能和有效產能。
產能管理的目標，是如何提升有效產能，這也是客戶要解決的問題。
計劃產能是根據理論產能，結合生產計劃制訂的；有效產能=計劃產能-停機損失-良率損失。
停機是影響有效產能的主要因素，比如：維修、換料、清理、休息，以及其它原因的停機。良率是另一個影響有效產能的因素。
對於這個長期困擾客戶的問題，通常的方法是透過培訓提高效率，縮短各種停機時間；透過質檢抽查，統計和控制廢品率。這種做法不但費時費力，效果也不明顯。
使用一個基於SaaS+IoIT的產能管理和最佳化服務，把對“人”的直接管理，變換為基於產線生產資料的視覺化；由結果資料再對映到人的行為評估和管理，這個問題就可以解決。
即透過機臺資料視覺化，找出不合理的時間損耗，從而管理和最佳化每個操作的標準時間。將每個班次的廢品率加以分類和分析，就能透過對產線的預防性維護降低廢品率。
解決了停機時間和良率問題，就可以提高有效產能。
這個服務的價值不但是看得見的，而且還是可衡量的。
比如，有效產能提升了多少，廢品率降低了多少？這是可以精確計算出來的。又比如，產能最佳化結果，與所有人的KPI都能掛起鉤來。
更為重要的是，這個SaaS服務可以做到建造成本和使用成本的最小化，因而落地也更加容易。
七、寫在最後
SaaS十年，整個行業已經進入了企服市場的服務深水區；關於SaaS的任何概念，都已經沒有多少故事可講了。
服務落地才是SaaS的成功捷徑，而SMB市場為SaaS落地提供了極大可能。
作者：戴珂；公眾號：ToBeSaaS
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