五源資本創始合夥人 劉芹
作者 | 邱處機
來源 | 邱處機
（ID：qiuchuji_1993)
和好朋友雷軍、何小鵬一樣，原本過著安逸生活的劉芹，也有著人生頓悟的時刻。
1993年，從北京科技大學畢業後的劉芹回到家鄉武漢工作。他跟隨父親的腳步，進入武鋼成為了一名建設和維護自動化生產系統的工程師。
用劉芹的話來說，當時的武鋼就相當於今天的BAT，是無數人夢寐以求的工作單位。
而劉芹也確實在武鋼安安穩穩呆了5年，但一場突如其來的火災打破了這個平靜。
劉芹當時參與了整個機房的搶險工作。在一個暗無天日的電纜溝，他像老鼠一樣奮戰了一個多月。
那種瀰漫著燒焦有毒氣體的記憶，深深地刺痛著劉芹的神經，他開始重新思考人生規劃。最後，劉芹決定喚醒自己，出去看看不同的世界。
於是，他才有了後來入讀中歐商學院MBA，加入晨興創投，發起晨興資本（現改名為五源資本）的經歷。
劉芹熱愛風險投資這份職業。2001年，當網際網路泡沫破裂，大部分人都離開晨興創投時，劉芹依然拿著“可憐”的薪水，默默堅持。
在投資風格方面，劉芹出手謹慎，堪稱創投圈的狙擊手，一直致力於尋找正確的“非共識”。在他看來，只有非共識，才能帶來非對稱的收益。
劉芹還經常提到想像力。他認為優秀的創業者都是稀缺的具有想象力的異類，作為一名有“野心”的投資人，他願意為此買單，並陪伴創業者共同成長。
而支撐這種投資理念的，或許正是劉芹內心深處的信念與執著：“當別人眼中瘋狂的你，開始被相信。”
過去二十多年，在劉芹的帶領下，五源資本在不同時期分別投出了搜狐、攜程、歡聚時代（YY）、UC、拉卡拉、迅雷、小米、金山辦公、虎牙、小鵬汽車、地平線機器人、快手、商湯科技、愛回收、keep、微醫、小豬短租、脈脈等知名企業。
其中投資小米，更是劉芹封神的一戰。僅此一役，他就為當時的晨興資本賺取了百億美金的賬面回報。
今天，處機就和大家分享一下這位牛人關於創業、投資和人生的一些思考，希望對大家有所啟發。
一
天道不一定酬勤
深度思考比勤奮更重要
大家有沒有發現一個有趣的現象，現在網際網路富豪榜的幾個老一代成功創業者，幾乎都在1970年左右出生。
像李彥宏是1968年11月出生，雷軍1969年12月出生，周鴻禕1970年10月份出生，丁磊1971年10月出生，馬化騰1971年10月出生。稍微不一樣的馬雲，是1964年10月出生。
我再給大家舉一個例子，說說我們中歐商學院98級的畢業生。
我回中歐的時候，聽到這樣一個笑話。很多同學和老師說，你們98級的畢業生，是不是有什麼特殊的基因。
你看你們班上做風險投資的特別多，比如五源資本的劉芹和石建明，比如紅杉資本的計越，鼎暉創投的陳文江，還有在中國文化創業基金的陳杭。比我們再高一級的97級，也有幾位。
為什麼都是97或者98級的呢？是我們的基因有什麼特殊之處嗎？
對此，我想和大家分享最重要的一點是：其實有時候，光有勤奮是不行的，機遇很重要。
為什麼PC網際網路的創業者在1969年、1970年、1971年這幾個年齡群最多，是因為剛好網際網路熱潮，發生在他們參加工作2年到3年的時候。
你太早畢業的話，像雷軍是軟體的這一代，他已經被“金山軟體”給纏住了。你太晚出生的話，還在大學裡面，根本沒有機會去思考創業的機遇。
而我1998年從中歐畢業，緊接著1999年網際網路浪潮爆出。所以不是因為我多麼聰明，不是因為我多麼勤奮，是機遇佔更重要的因素。
但是機遇不是運氣，機遇是你對創業環境趨勢的深度思考。換句話說，深度思考要比你的勤奮更重要！
不過絕大部分的機遇只是被動地被利用起來，只有少部分創業者是主動地去判斷和捕捉機會。
那要如何鍛鍊自己深度思考的能力呢？
首先，你需要激發自己內心的意願，明白深度思考是自己的事，保持主動學習的習慣。
其次，在資訊爆炸的時代，你需要甄別接觸的資訊有無價值。無價值的可以不看，重點是看有價值的。
真正聰明的人都是肯下苦功夫的。曾國藩讀書的原則就是一本不讀完，決不讀下一本。真正的好書不能求快，快即是慢，快即是無，理解最重要。
李小龍也曾經說過，不怕一個人會100種功夫，只怕一個人把一個招式練100遍。
另外，我們還要學會關注細節。
《笑傲江湖》第二季有個表演者叫沈小龍，他把打噴嚏分解開來演，我覺得很好玩。
有時候我們對問題認識不深，一定程度上是對細節不掌握，僅僅瞭解個籠統的概念不往深裡追求。你追得越深，認識就越深刻。事事不求細節，很難想象他能優秀到哪兒去。
我們當年投資UC瀏覽器時，很多人不太理解。其實就是因為我們發現中國網民不怎麼用拼音，不知道怎麼用鍵盤，甚至不知道怎麼用搜索引擎的細節，才會選擇以網址導航作為突破口的UC。
最後，寫東西是整理思路最好的方法。
你把所思所想寫出來與他人分享，才能變成自己的。寫東西是深度思考的過程，它會把儲存在大腦中不同區域的零散知識點調取出來，組合成有深度的思想體系。
二
你跟什麼人交往
決定了你的優秀程度
“三人行，必有我師。”我想大家都知道。
但實際上，“三人行，必有我師”裡面最關鍵的是：你跟誰在一起往前走。
因為在早期投資的時候，我們一般都跟創業者說，我們多看看你的團隊，你團隊的執行力，團隊的搭配。
那到底怎麼來判斷一個團隊呢？
有很多人都在問我，我曾經和一些朋友談過：“我看你娶什麼樣的老婆，我看你找什麼樣的女朋友。”
其實這裡面很重要的一點在於，你跟什麼人交往，決定了你的優秀程度。
什麼樣的人是你創業的合作伙伴，決定了你的創業團隊質量。“三人行，必有我師。”我們要學會跟身邊的人，去學習他們身上的閃光點。
那我是如何判斷與何人在一起的呢？最重要的一點是，他是否在創造真正的長期價值。
現在有很多年輕的創業者，你們都非常有創造力，但是怎麼能夠把你們的創造力放在一個更搶眼的位置。
我的建議是做產品，而不要做生意。
不要只做流量的轉換收入，而不做核心使用者價值，好的公司都是能夠創造真正的長期價值。
很多人說，小米手機就是一個會炒作的公司，會做營銷的公司。但有幾個人真正理解，小米是這麼具有極客精神的公司？
它把市場上所有資源，想辦法提供給使用者，最好的價值，最好的價效比，最好的體驗。它創造的粉絲，和它的產品密不可分。
所以守正出奇，是創業裡面很重要的一個點。
三
最好的管理是沒有管理
小公司要儘量做減法
我有時候跟很多創業公司CEO在聊，他們就說今年的商業目標有好幾個。
我說：“如果只允許你幹一件事，你會選擇哪一件事？”他說：“沒有那麼想過。”
沒有那麼想過，這其實就是最大的問題。
相比大公司，小公司破局一定要做減法，專注是小公司抵抗大公司最有效的方法。
小公司的戰略就是要把自己做成一根釘子，面越窄，越容易穿透，事情越少，就越容易成功。
所以創業公司CEO最重要的職責，不是純粹身先士卒地去做業務，而是讓公司的業務透過儘快試錯穩定下來。這樣才能讓所有員工執行的心血，形成複利效應。
沒有透過快速試錯，找到自己的方向，這是很多創業公司失敗的核心原因。
另外，一個創業公司剛開始就花很多精力做管理是不對的。
因為從管理學上看，一個人的有效溝通是不能超過6個人的，超過這個數字，溝通效率會變得非常低下。
所以我覺得小公司，不光要在戰略方向、路徑上做減法，組織上也要做減法。
那組織上如何做減法呢？我給大家四點建議。
第一， 找儘可能少的人。
如果一個小公司連自己的戰略都沒驗證清楚，就開始用一個大公司的視角做人才培養，這會浪費很多管理精力。
所以小公司要找儘可能少的人，能僱一個人，絕對不能僱兩個人。
第二，找戰略對口的人。
創業公司首先要聚焦業務，想清楚自己的戰略是什麼。
確定了戰略之後，要去尋找戰略對口的人才。跟戰略對口的人共事，做事效率才高。
第三，找能力最強的人。
很多創業者跟我說，說服一個有能力的人為自己工作特別難，所以他們就偷懶去找一些信任的人，其實這是對執行力的稀釋。
有一次雷軍很鬱悶地跟我說，為了說服一個人來公司工作，他花了一個星期，最終還是沒搞定。
我就開玩笑講，不能因為你叫雷軍，創業就能偷懶的。其實我的意思是說，哪怕有成功經歷的人創業，說服一個有能力的人來為他工作，也不容易。
但儘管很難，你也一定要儘量找能力最強的人。你看劉備的手下，諸葛亮、張飛、關羽都比他強，這就是做減法的思維。
最後一點，找能夠自我驅動的人。
我覺得最好的管理就是不用管理，小公司一定要找能自我驅動的人。
你為什麼要管他呢？如果他自己上杆子要幹這件事，你唯一干的事情就是梳理業務。
小公司跟大公司比，優勢就是快。管理對小公司太奢侈了，中大型公司才搞管理。所以，小公司的團隊一定要找能自我驅動的人才。
四
小公司要做
“眼高手低”的事情
除了做減法，我們認為小公司，一定要做"眼高手低"的事情。
什麼叫“眼高”？就是公司做戰略，一定要看到20年之後。
那什麼叫“手低”？就是要設定六個月內能實現的目標。
好公司首先都是對未來有暢想，之後倒推回來，為了實現這個目標，一步一步走到那裡。
關於這個遠期目標和近期規劃的關係，我推薦大家去讀一讀我們的《黨史》和《軍史》，那是最好的創業案例。
你們想一想，這樣一群人早早就建立了要創造新社會的願景。但是做的事情呢？都是建立根據地、打游擊、萬里長征，這種看起來很接地氣的事情。
雖然每一步離這個願景都好像很遠，但是都有關聯，沒有偏離。這樣堅持地做下去，就會有複利效應的體現。
我記得我們當時投完小米沒多久，就去找雷軍聊天。
那個時候小米剛起步，手機還沒開始做。雷軍就和我們說，現在中國大概有一億多部的手機銷量，小米這樣的公司如果想在行業裡面做到領袖地位，應該把目標設在多少？
因為當時諾基亞差不多能有6000萬部的銷量，按我自己的理解，超過20%的市場份額就有機會成為市場裡面的大玩家，如果能做到40%以上，就有所謂的支配市場的能力。
我們就問雷軍的目標是多少？他說，6000萬部是我們起始的目標量。
坦率來說，我當時懷疑他是不是在吹牛。
在我心目中，可能第一年賣到100萬部就很好了。不過我覺得雷軍當時在說這個話的時候，不是在開玩笑，他在認真思考。
所以我們回過頭來想一想，到底什麼叫目標？
目標其實不代表今年一定要做到。但是如果真的把這個目標定下來，後面所有的產品、運營、營銷、供應鏈管理的規劃，都是圍繞這個目標在運轉的。
後來，小米在三年左右，就做到了6000萬的銷量。這個速度和那個時候雷軍自己定的出發點，是有很大關係的。
當你真的想做一個市場，首先必須心懷遠大。創始人不敢想的話，就會禁錮了公司的戰略思維。
其實作為投資人，我特別喜歡找那種非常霸氣的創業者。
當他真的有這種出發點的時候，哪怕這個公司特別小，都會有不一樣的力量在裡面。
五
只有非共識
才會帶來非對稱的收益
商業，是一場嚴肅而活潑的遊戲。
這場遊戲的參與者，是各種各樣的人。創業者，也是各種各樣的人。
所以我們認為，投資最重要的，就是投人、投人、投人。而且像我們這樣比較早期的投資，更是投人。
但是，知道要投誰之前，更重要的是先知道，我們肯定不投誰。
從統計學的角度來看，這個世界上的人，總體是鐘形曲線，正態分佈的。大部分人，都在3-sigma以內，而我們則不投3-sigma以內的人。
換句話說，99.73%的創業者，我們都不會投資，因為他們沒有什麼新意了。99.73%，相當於1000個人中，可能只有2、3個人我們會考慮。
我們經常問創業者，你有什麼非共識？就是你有什麼想法，是大家覺得有點奇怪的，甚至是大膽的、瘋狂的、荒謬的。
因為只有瘋狂的背後，才可能是巨大的創新。
如果你的想法，是大家的共識，那肯定早就有人做過了。你能想到的，別人也早就想到了，說不定比你想得還好。
而非共識、邊緣性的想法，才有可能去衝擊現有的秩序。
五源資本在北京的會議室，都是用探險家的名字來命名。因為他們不被理解，而正是這種不被理解，拓寬了人類的邊界，突破了人類想象力的極限。
我們希望這個時代的創業者，就是一群瘋狂的探險家。這種瘋狂，其實就是一種非共識。而只有非共識，才會帶來非對稱的收益。
我們經常會說一句話，當別人眼中瘋狂的你，開始被相信。
你有非共識的話，我們願意識別和投資你的非共識。
六
真正好的專案
符合邏輯，滿足人性
做投資，還有兩件底層的事情：邏輯和人性。
你的創業專案，是不是符合基本的商業邏輯。你的創業想法，有沒有洞察和滿足人性的需求。
做我們這樣比較早期的投資，由於巨大的資訊不對稱，無法完全依賴定量分析，而更多的是依賴定性分析做出投資決定。
所以，很多人會對我們有好奇，也許還會有一些誤讀：比如投資決策完全就是玄學和藝術。或者說，投資有個公式，套進去就能做出一個決定。
其實都不是。
我們做投資，不是夜觀天象，掐指一算，就知道坐在對面的創業者好不好。也沒有一套特別成熟的SOP（標準化操作流程），只要做到了這個，就一定能得到那個。
五源資本的投資方法，有點類似一個企業家的創業決策。
優秀的創業者和企業家，一定是個願景家，是一個預言家。他的戰略視野，對行業趨勢判斷的敏感度，都是建立願景的根本。而這些思考，是需要邏輯的。
然後，還要對人性有深刻理解，對人有判斷。如果對人沒有思考，創業也很難成功。
我們當初為什麼會投資快手呢？
首先是我們對移動網際網路有一個基本的邏輯判斷。
我們2011年投資小米後得出一個結論：手機是PC，但PC不是手機。
手機除了擁有PC的功能以外，還具有三個很重要的，但PC沒有的功能：位置定位，通訊錄，攝像。
這讓我們得到了一個當時的非共識：手機未來一定會成為人們最重要的智慧電子裝置，移動網際網路的大潮即將到來。因此，我們投了包括快手在內的一系列移動網際網路app。
其次是快手滿足了許多人性的需求。
人性，永遠都是愛恨情仇。
過去，大家可能看兩個小時的電影，才能瞭解一個故事，體會人性的複雜。可是在移動網際網路時代，大家變得沒有耐心，時間也被切割成更小的碎片。
這時，1分鐘的短影片，恰好能滿足大家快餐式的情感消費。
除此之外，快手還滿足了另一個方面的人性，可能還是更重要的人性。那就是把內容生產的權力和個人表達的慾望，還給了普通人。
在過去，大家認為內容產業是高大上的，是很多明星，是昂貴的裝置，是精美的攝像，是PGC（專業生產內容）。
這一套流程發展成了自己的閉環，形成自己的產業，讓我們以為內容就應該是這樣的。
但是因為快手，因為短影片，更多普通人有了機會開啟自己，表達自己。
這就是人性，而且是更底層、更寬廣的人性。
七
每個創業者
都要找到自己的非對稱優勢
邏輯和人性，是判斷投資專案的基礎。除此之外，你還要看一個團隊的核心競爭力。
這個核心競爭力，到底是什麼？其實就是你的“非對稱優勢”，就是什麼事情，只有你才能乾的。
為什麼在新能源汽車的賽道上，我們會投資小鵬汽車，就是因為他們有自己的非對稱優勢。
新能源汽車這個品類，更加具體來說，應該是“智慧電動汽車”。那麼現在問題來了，智慧電動汽車，你是更看重“智慧”？還是“電動”？還是“汽車”呢？
顯然，應該不是“汽車”，否則，你應該去投資BBA（賓士、寶馬、奧迪）；那應該是“電動”嗎？也不是，如果是“電動”，你應該去投資做電池的公司，做能源的公司。
在我們看來，核心應該是“智慧”。
智慧電動汽車，難的也是“智慧”的部分。這不僅是一個汽車產業，更是一個科技產業。
所以，2017年我決定投資小鵬汽車時，就知道這其實是一個自動駕駛的賽道，是人工智慧的賽道。
因此，在這個賽道上，懂汽車不夠，懂電池也不夠，最重要的可能是要懂智慧。
而何小鵬是一個工程師出身的產品經理，他懂技術，也會做產品。
小鵬的第一款樣車雖然很粗糙，但是當時的G3，已經能夠躲避前方的障礙物，也能夠自己停下來，已經有了自動駕駛的功能。
這就是他們的非對稱優勢。
另外，當下科技創新的時代對創業者的要求越來越高，我們希望找到像何小鵬這樣稀缺的“雙核”創業者。
他們不但要有非常強的技術能力、對技術趨勢的判斷和技術佈道者素養，同時也要有非常強的商業化能力和協作能力，就像當年的愛迪生和現在的馬斯克一樣。
一個雙核的人才，他關注的事情都是跨界的，這種跨界其實非常難，但把這兩種稀缺特質結合起來，將展現無限的可能。
八
提高投資成功率
錨定創業者，連投3把
即使有時候你能找到一些稀缺優秀的創業者，投資失敗也是件太正常不過的事情。
從本質上講，創業是量子的、隨機的、不確定的，所以失敗，也是大機率的。
而投資是從宏觀看微觀，我們可以透過提高試驗的次數，提高成功率。
所以我們對創業者犯錯、甚至失敗，有著高度的免疫能力，甚至我們還會耐心等待創業者經歷錯誤和失敗。
因為我們堅定地相信，只要一個創業者有反思能力，有很強的學習能力，希望自己be great，而不是be good，那錯誤就是他們的財富，也是他們快速成長的推動力。
一般而言，一個優秀創業者如果第一次創業失敗，那第二次成功的機率是這次的10倍；如果第二次還失敗了，第三次成功機率則是第二次的10倍。
每一次失敗，都會讓他的能力模型更加強大，我們願意陪伴這樣的創業者失敗和成長。
但是，一個創業者能有幾次“失敗再來”的機會呢？
在我們這邊是2次，也就是我們最多會對一個創業者連投3次。
你想想，3次也差不多了。一次創業週期如果失敗了，大概是3年。3次的話，10年就過去了。一個人創業的黃金時間，可能也就那麼10年。
所以如果我們連投3次都不成功，那就只能“燒燒香，看看祖墳”，乖乖認賬吧。
九
領導力就是兩件事
“斷物”和“識人”
我一直覺得，每一個公司成長最大的瓶頸不是別人，而是領導人。
三國時期，劉備手下猛將如雲，為什麼還會兵敗長坂坡呢？
因為劉備是賦能型的領導，他執行能力很強，能發揮手下人的長處，但是他戰略不行，因此失敗。
所以執行力和戰略一定要結合起來，而領導力正是戰略與執行的原動力。
那什麼是領導力呢？簡單來說，就是兩件事：斷物和識人。“斷物”代表戰略思考，“識人”代表執行能力。
1、首先說說斷物。
因為一個公司的戰略來自於領導對事物的判斷，所以作為領導，最重要的事是“斷物”。
就“斷物”而言，下面這兩種能力很重要。
第一種能力就是洞察力。
洞察力的意思是，你要能夠看清時代的趨勢，對未來事情的必然性有一個自己的信仰。
像沃爾瑪、亞馬遜這樣的公司，它的核心競爭要素是低價。
但對於像小米這樣的公司來講，它是一個複雜性很高的業務，它就需要有很全面的能力：必須得有硬體的經驗，供應鏈的能力，營銷的人才，還得有網際網路的基因等等。
再比如，京東的核心戰略就是做B2C，它的稀缺價值是保證商品的質量以及配送體驗。
第二種能力就是“決斷力”。
當公司業務不順，面臨非常看不清的情況時，創始人要勇於做決斷。
我每次做投資的時候，有一百個理由告訴我這個投資肯定會輸掉，但是有另外一百個理由告訴我，這個投資一定會大贏。那到底投還是不投呢？
這時候我一定要做出決斷。
做決定的時候，我經常跟自己說，我又不是非常牛逼的人，我為什麼就不能投資失敗呢？
創業失敗是很正常的事，投資失敗也應該是很正常的事，把自己放下之後，我就放鬆很多了。
2、其次說說識人。
戰略確定下來後，肯定要有人來執行。而創始人在識人的時候，一定要扮演兩種角色：
一個角色是“傳教士”，另一個角色是“殺手”。
首先，領導人要扮演的角色是“傳教士”。
在中國，你會發現那些能做大事的領袖都是具有傳教士能力的，他們有很強的價值觀輸出能力，能夠團結一批人在他們身邊，為那份事業不懈奮鬥。
在義大利的時候，我對宗教比較好奇，就去翻基督教的歷史。我發現羅馬帝國當年其實是打壓基督教的，但是基督教後來卻變成了國教。
宗教到底是怎麼興起的呢？其實宗教跟創業公司一樣，也有很多起伏轉折，都是一群有強大願景的人在背後推動它發展。
傳教士有一種非常強的願景和感召力，告訴你這就是未來的必然。
當然10個裡面，其實9個都可能是錯的。但你不能說他是虛偽的，他是真心對未來有自己的願景，只是他不幸失敗了。
再反過來思考，創業失敗的可能性很大，一個創業者如果沒有這樣的信仰，一個團隊如果對自己做的事情沒有信心，其實是很難成功的。
其次，領導人要扮演的角色是“殺手”。
殺手是什麼？殺手就是以身作則。
因為創業公司什麼都稀缺，所以需要“殺手”不斷地去補短板。
一個完美的創業者，不但要有願景，懂得管理，而且還能以身作則，帶兵打仗。
十
聰明人往往幹不成大事
不是能力，而是態度問題
創業公司董事會上最容易犯的兩個錯誤是：戰略問題被執行化，執行問題被戰略化。
戰略問題被執行化的意思是，明明是老大的戰略想得不清楚，還抱怨說團隊的執行力太差了。
執行問題被戰略化的意思是，明明是公司的執行力不行，卻以為是公司戰略出現了問題。
有時候，很多聰明人之所以沒有做成大事，不是能力問題，而是態度問題。
創業也是這樣，最重要的不是能力，而是態度。
一個好的董事會，最重要的一個能力，就是認認真真、誠誠實實地面對問題。
如果是戰略問題，我們就認認真真地討論戰略。如果是執行問題，我們就換人，不要把兩個問題混合起來。
雷軍一直說，創業不是人乾的，是阿貓阿狗乾的。他其實是想講，創始人的工作真的不是一個人乾的活：
- 又要有戰略高度的思考，又要彎下腰來幹活；
- 又要分錢，又要吃苦；
- 又要融資，又要說服別人，別人不喜歡還不能生氣。
你沒法任性，因為你一旦任性就要被市場懲罰。所以我覺得創始人真的不是人乾的，而是特殊材料構成的。
在我看來，創業其實就是一個修煉自己的過程，你每天都要讓自己不停地得到提升。
如何提升呢？我給大家最重要的一個忠告，就是讓自己變得越來越客觀。
當你客觀，你就會開啟內心。當你開啟內心，你就有機會接收不一樣的觀點。當你接收到不一樣的觀點，你就能充分發揮你的歸納和演繹。
如果你不客觀，你就接收不到外在的資訊。如果你接收不到外在的資訊，再聰明也無法進化。
所以，創始人一定要有不偏不倚的態度和自我認知。
（全文完）
【邱處機簡介】
福建龍巖人，本科畢業於國內一所商學院，後在多家網際網路公司就職，現從事創業投資相關工作。公眾號專注於撰寫商業牛人的成長經歷和認知升級，讓我們一起向他們學習，不斷成長，不斷進化。
參考資料：
1、《專訪劉芹：投資人，就是最冷靜的腦，和最瘋狂的心》，劉潤，劉潤
2、《五源資本劉芹：我遇到過很多聰明的人，但他們都幹不成大事》，劉芹，投資人說
3、《五源資本劉芹講起了兩個故事》，劉芹，投資界
4、《劉芹：小公司要做“眼高手低”的事情》，劉芹，礪石商業評論
5、《劉芹：當別人眼中瘋狂的你，開始被相信》，劉芹，五源資本
6、《小米投資人劉芹：深度思考比勤奮工作更重要》，劉芹，一刻演講
7、《想象力即未來》，劉芹、石建明，五源資本
