前面寫了好幾篇關於網際網路保險的介紹，最後一篇卻遲遲無法動筆，一方面我的寫作經驗與邏輯組織是非常差的，前面那些更多是給自己10年的網際網路經歷記下流水賬，自己並不滿意。另一方面我是個喜歡衝動的性情中人，從事網際網路保險這十年又是人生中從30歲到40歲的最重要階段，豐富多變，跌宕起伏。應該也是前半生的衝刺和收尾，有很多經歷和感悟需要慢慢回憶和咀嚼，悲歡苦樂已不重要。歷史雖然有必然的一些趨勢，但它也是由人來創造，而且人作為歷史的載體，呈現出來的歷史畫卷也最精彩。自己這個再普通的個體到了中年也得接受和珍視自己。作為這個千年劇變時代下的一個個體，在快節奏的劇變經歷中感受真是五味雜陳。現代社會資訊太多節奏太快，我怕等年老時說不定已經回憶不全或是因為疾病無法回憶。我是一個非常普通的人，帶有20世紀80年代初的人的很多共性：骨子裡的悲觀、出身普通傳統的家庭、從農村來到城市，從閉塞到開放，普通的到城市求學經歷，並不聰明但還算努力，受到傳統管束自覺性一般，因為接觸少膽量不大。又有些不太一樣的地方，從小出生在北方，小學又到了南方，工作後經歷較多出差頻繁散佈全國。因為排行老大相對更重情義，喜歡看書偏向70年代人的思想。因為出身的傳統加上年齡的關係，我在接觸從事網際網路相關工作已經算是老年人了，作為一個普通甚至有點偏笨的人，相對傳統閉塞膽小，在10年的網際網路保險從業經歷中有很多衝擊和分裂，也有很多嘗試和改變，有年齡和社會經歷的因素，也有網際網路和保險這兩個跨界融合行業的因素，相互交織對我這樣的一個普通人來說經歷和感悟都是巨大的。在40歲的牛虎年交界處也為自己的青春歲月做次回顧，總之我無悔於經歷這個偉大的劇變時代，也無悔於這10年的的工作和生活經歷，也無悔於自己的情感付出。
因為主要是寫給自己看的，考慮邏輯的信馬由韁只能大致按經歷的心路的階段分為幾個部分：30歲前的經歷—從二線傳統保險公司開始做網際網路保險—綜合集團負責重建網際網路保險—大集團下健康險公司做網際網路保險—流離失所中尋求突破。
一、30歲前的經歷
家庭出身普通又比較複雜：出生在東北黑龍江一個以米出名還算富庶的縣五常縣的農村，家人當時是農民，爺爺當時又是赤腳醫生，後來父親做了木匠條件逐漸好起來。太爺爺因為是上海的資本家，雖然後來回了蘇北老家，文革中還是被槍斃，爺爺他們一大家子逃難到黑龍江，後來爺爺又被抓關了幾年，當時父親的遭遇就比較慘了。母親一家算是落地生根的東北當地人，姥爺因為是參加抗美援朝的排長回村裡就當了書記條件較好。其實我父親是養子，在原來家裡排行老八，因為自然災害和他弟弟都被送了人，後來父親三十年的尋親經歷特別傳奇，二十年後先找到了親叔叔，又過了十年找到了他的親生父母。五常縣是朝鮮自治縣，鄰居有好幾戶都是鮮族人，我記得老太太給我們送的鹹菜，印象中也有冬天裡他們在村子裡打排球燉狗肉。因為我老實吧，當時班上只有1個朝鮮同學他最好的朋友是我。我所在的家庭並不和睦父母到現在還總是吵架甚至打架不過並不缺血緣裡的那種愛，因為父親是養子爺爺奶奶並沒有其他子女所以在傳統的父子關係中間還帶著些生疏和防備。那時文化思想和生活其實還是農業社會，記得小時候種田都是手工勞動，東北地多十幾畝地都是人工，不過不管種地蓋房子全是親戚鄰居幫忙，我們小孩也要在後面揀稻穗。一直到初中還經常看到巫師做法師，我對我小時候被巫師扎針戴銅錢的情景依舊記憶猶新,小學五年級還以為鬼故事都是真的。感覺短短的四十年，確實經歷了從農業社會到工業社會，然後又來到了科技時代甚至開始抓智慧時代了。小時候不知道國外的聖誕老人，不過透過鬼故事也經歷了從愚昧到科學的過程。我還有一個小我兩歲性格迥異的弟弟，總是又打又好。大概小學二三年級時從東北搬回了蘇北的一個鎮上。父母傳統的嚴管束和爺爺奶奶的隔代溺愛其實有很大的衝突，也造成了我性格上的分裂。鎮和農村其實還是有差別的，不只是以為有了電視，因為後來總聽我一個在農村的嬸嬸說你們鎮里人怎麼怎麼好，那時我真切感受到了中國的城鄉村差異。我的人生經歷也從村到鎮，高中從鎮裡到了三線城市的高中，大學又到了省會，在這個過程中家庭經濟狀況也隨著改革開放經濟發展的大潮逐步提升，但不算大富大貴。工作中有幾年到了上海，頻繁出差到北京、杭州甚至深圳也多了起來，還有其他各個地方，兩次長途放逐式的旅行也讓我知道了大美河山和自我的無知渺小。
我們那個年代農村出生的父母的基本都是農民或者農村的小商人了，因為文革後知識分子太少又上山下鄉變成了一次農民，等我們讀大學時資訊還並不發達，我小學初中學習都算前幾名因為勤奮吧，傳統的管束和虛榮，加上喜歡讀書那時書除了武俠基本都是傳統的教育、情感都是傳統的，主要教導的還是傳統勤奮與美德，也帶了一些輕鬆愉快還有國外的一些經典書籍，所以還算認真學習，但是在初中時已經感覺到數學已經吃力了雖然還是能得高分。高中因為是市中，成績只能排在十名這樣，但依然咬緊牙關刻苦學習，因為當時的環境氛圍你的腦子裡只有讀書才能出人頭地對得起父母才有所謂的未來。高考時並不太清楚學校主要差距，更不知道專業的重要性。自己自作主張報了個一線學校結果沒考好被調劑到第二志願，因為爺爺奶奶做醫生他們要求報個醫學院，理由是做醫生不管是亂世還是太平年代都有口飯吃，這是他們經歷過戰亂總結下來的經驗。我被調劑到預防醫學專業，就是現在管控疫情的專業，但我的專業裡又把我們加了個食品衛生的方向，後來感覺我的每一步冥冥中就總帶著分裂的宿命基因。因為人骨子裡的老實基因加上資訊不透明其實在30歲前都是稀裡糊塗又分裂著過來了。在學校裡因為沒人管成績也一路下滑，大學第一次考試最好，後來像滑滑梯一樣快速下跌最後竟然有好幾門掛科，我是屬於笨懶的那種還不肯作弊，結果很折騰。以前總認為書裡都是對的後來偶然間發現書裡好像有很多不對的地方就中斷讀書不少年。大學裡一邊無法管束自己貪戀自己玩的並不好的簡單遊戲，一邊因為罪惡感努力看書補考，一邊因為好奇和年輕人蠢蠢欲動參加了些社團活動，談了兩次並不知道怎麼談的戀愛，參加一次莫名其妙的創業大賽硬著頭皮參加完因為參賽隊伍太少竟然拿了個末等獎。找工作也是稀裡糊塗，2005年5年大學突然結束了，四級也沒過也沒人指點沒有合適的工作，屈從家人的安排回老家去做公務員結果面試沒過。以我的性格智商應該是從事一份簡單穩定的工作，結果被捲入時代的劇變軌道，身不由己的伴隨著這個時代奔跑。
我是陰差陽錯踏入保險業的，因為公務員的道路無望後，自己和家人的關係尷尬，父母那代人多少是愛面子的，自己脾氣又倔。一個人幾乎身無分文的回了省城，寄居在同學的出租房裡，記得是先投奔大學舍友住了幾天，後來又投奔另一個關係不錯的大學同學，和他擠一個床。當時班上有幾個同學都沒找到工作，就包括我們三個，可能1982年的人口高峰開始有了負面效果。繼續跑人才市場被騙過去做保險代理人，參加培訓被洗腦，西裝革履去做市場調研，原來代理人是沒底薪的我一年後才知道，全身心的投入短時間內雖然所謂的保險意識和技能有所提升但沒有收入，房租還是我那位沒有工作的同學付的。我就找了個做KTV服務生的兼職，一小時5塊錢是那時的最低工資，白天做保險晚上做服務員，記得第一個月工資是365塊錢，最高是一千多塊錢，但是我辛辛苦苦做保險一分錢也沒賺到，做了很多份調查表，記得西裝革履騎著我那輛破二手腳踏車時因為腳踏車太舊前輪掉了我摔了個狗吃屎。回訪轉化我總是成交不了，感覺周邊人都不錯也厲害，當時都是比我年齡大的，我後來才知道他們有些資源關係，可是我那時候不懂，我自卑覺得是我自己不行，連基本的房租都付不了。畢業前談的大我三歲的女朋友想結婚，我那時的狀態可能比流浪狗好不了多少，自然是分手。做了半年多保險代理人因為現實壓力無法堅持我也不懂如何表達和尋求幫助，在提出“離職”後我躺屍了三天，應該是沒吃任何東西，最多喝了點水，是真正體會到了那種無助絕望完全的否定自己。後來老師推薦我去計生所工作，其實是計生委改革的試點，和民資合辦一個營養中心，有了正式工作和工資：1500元，我那時還不知道要交社保這回事。直到半年後在同學的推薦下去了一家地方國資大保險公司做核保，工資突然比起1500塊錢提升了很多，心態才算真正穩定下來，也開始有正式的公司化的工作和學習。其實家裡的條件還算好，一直說要給我買房，傳統觀念就是也老大不小了，該結婚了，可是我那時的心態連戀愛都不敢想，畢業第一年對我的打擊太大了，心態在有了正式的工作後才慢慢恢復了正常。其實80前後的人是有很多機會的，比如房地產的行情。我在2007年買了房，其實很多人並沒有把握住房地產的機會，比如我們根本沒有那個意識或者選擇錯誤，因為我們不懂也沒有人脈和資訊，捷徑要麼是給有準備的人，碰巧走上的人其實沒那麼多。我2007年看了第一套房就買了，是因為我不懂太老實被忽悠了，市區很不好的一套房，60多平米三個小間，當時想的是我自己住一間還能租出去兩間，這就是典型的窮人思維，後來在賣的時候竟然還虧了錢，窮人思維在物質過剩的年代其實是落伍的。後來有了機會我去上海總部工作，因為總部太閒加上待遇不高可能再加上環境的不太熟悉適應，我竟然選擇了回分公司，這是我第二次人生錯誤的選擇，因為自己的無知也沒有人生導師，如果當時留在上海，接觸的和平臺是完全不一樣的，辛苦幾年是很可能在上海買房成家的，像當時留在上海的同事那樣。回分公司後轉崗做了兩年理賠，原來個險核保到團險理賠，依舊埋頭苦幹交代下來的基礎工作，事情很多就加班，好在同期進公司的年輕人很多，大家經常聚聚相處愉快，因為自卑一直也不敢談戀愛，但年輕人的躁動還是會有接觸。踏入社會初始的幾年社會還沒那麼功利，自己對關係什麼的也完全不懂。只是自己利用老大的天然屬性也經常小範圍的組織同事、同學活動，從來沒有高低貴賤的概念。2010年的變化較大，一是自己第一次感覺到自然屬性的力量，當時結婚是被認為理所當然的事，而且我已經屬於晚婚了，雖然自己也有點稀裡糊塗至少是沒準備好的結婚了，另外是自己因為做事實在被領導選到了人力資源部，唯一的工作線索是理賠和社保有些關聯，公司作為省屬金融單位，和銀行一起參加醫保，所以人力資源部需要一個懂醫保的人，我就從一個技術崗位轉型做複雜一些的綜合崗位了。人事工作對我影響特別大，至今我也認為人事工作是特別重要甚至僅次於戰略方向定位的工作，它的接觸面特別廣而且標準複雜，夾在領導和員工中間。太保因為不像平安那麼規範，又沒有人保國壽的深厚背景，其實是很有特色和深層次文化的一家公司，兼具國資和市場化屬性。在人力資源部的工作讓我自己有了很多自主意識和判斷，甚至可以說有了更廣的接觸面和許可權，也知道了更多的資訊，因為部門內部氛圍好而且特別忙什麼事都得做員工關係、黨群關係、薪資福利、人員管理。最終我離職的原因事後總結下來有和媳婦的工資差距拉大國企漲薪很慢很少，還有就是我在人力資源部資歷淺短期上升難，太保同期人員多機會少，更深層次的原因應該是多年後總結的隱隱覺得自己想變化了，骨子裡有躁動的一面：家庭、不知何時埋下的變動的種子，還有臨近30歲的焦慮，太保相對封閉，我想體驗下外部世界的感覺。這是第一次正式穩定工作後的主動跳槽，雖然有躁動的基因作祟，但骨子裡主基調是還是傳統。那時根本不瞭解網際網路是什麼，反正不是網上聊天看新聞就是網上購物。對未知的外部世界很害怕而且不知道自己到底要什麼，陰差陽錯面試一家很小外資財險公司總部的意健險運營，很巧合的過去了。這也是我從被動變化到忐忑不安邁入主動求變的第一次，不知道該不該也不知道會有什麼樣的後果，只是一念之間也就走出去了，後來發現變化沒有這次的艱難了，主要是第一步的變化。反觀太保很多老同事，不管外部機會如何他們不敢變化了，而且越晚變化成本和風險可能越高。這是個劇變的時代，鑽的深沒有錯，但確實是做的寬比鑽的深獲得的更多。在財險公司因為是韓資的，而且很小，人員簡單但有較大的文化衝突，我又做回了運營，不過是意健險、責任險核保、理賠都要做，甚至還需要做業務支援，經常要和業務一起給企業做培訓，經常加班和全國出差比如北京、瀋陽、廣州等等，其實我特別高興，因為第一次知道還有加班工資這回事，另外全國出差在太保機會很少，我第一次嚐到了變化的甜頭。責任險是我沒接觸過的，當時就感受到了這裡面的巨大機會，現在還有些後悔沒有多學習些。甚至產品條款也可以由我來設計和報送，這在太保分公司是不可想象的，小公司接觸的更多更雜，我當時很開心的說原來財產險這麼靈活。這時我領導問了我終生難忘的一句話：為什麼財險公司不如壽險公司做的大？我當時還沒有主動思考的意識和習慣當然蒙圈了。她說因為財險產品非標準化而壽險產品和營銷標準化，所以壽險能夠做大，對這句話的理解一直伴隨我的從業經歷不斷加深。後來因為工作量的加大我也無法承受一直加班，公司甚至因為我改變了加班制度，好在我踏實勤奮的性格頗得韓方領導喜歡。我的領導對我影響頗大，她是喜歡放手施為的型別。我在抱怨無法完成工作時她讓我梳理工作，這時我才驚覺我不僅表達相對混亂，其實工作的條理性和方法也從來沒有注意過，經過思考和梳理我不僅提高了效率，而且讓自己清晰了很多，也逐步養成了梳理的習慣。在梳理之後工作量依舊很大，這時我學到了組織帶小團隊，從開始的拉人兼崗我把社長秘書都拉過來兼崗了，後來也招了其他幾個人，梳理工作的好處就顯現出來了，我可以很容易的切分工作和檢查工作。我在工作中最幸運的是遇到了幾位特別好的師父，品行素養和能力都特別牛，導致我這位資質愚鈍內心痞懶的人也被拖著走，我的核保師父是做了8年醫生後轉行做核保的，非常細緻認真，後來也是總部的首席核保，而且在行業裡的水平也是數得著的。後來理賠的師父也很牛，在太保調查理賠裡屬於前三名，很喜歡探究和總結，品行很正，後來轉崗做大病保險也一直是全行業第一。他總說工作是為了美好的生活，我一直不理解。在人力資源部我的領導也是系統內最優秀的負責人之一，很負責拼命為公司犧牲很多，她是老師出身，對事物分析要求很深很高，對我也很好。後來到了財險公司，我的領導也是師父她經常旅行，也喜歡美食，財險公司和壽險公司不一樣的地方還有就是經常和同業交流，聚會是少不了的，這也讓我開了不少眼界認識了一些優秀的財險同行，這點壽險很少，因為財險經常需要些共保和分保，大家是競爭與合作的關係，壽險往往是單兵作戰或者儘可能最佳化自己防止同業挖角。透過財險公司領導我才發現生活和工作是可以兼顧的，我們80前後的人特別是農村出身的老實些的人好像沒有豐富有意義的享樂意識和興趣愛好，有時很可悲，大學時我經濟條件較好也有駕照竟然沒想到去旅行，真是荒廢了大好時光。我最幸運的是人生中遇到了不少特別好的同事朋友並且一直保持聯絡，包括這幾位師父，差不多能做到兩三個月見一次，他們德才俱佳，是我燈塔也是牽引繩。不過後來我有個感悟就是關於平衡的，因為之前師父太好太厲害，後續的時間裡我沒人指引，特別是未知的網際網路保險，這也是我把經歷寫下來的原因之一，希望有人可以憑此墊墊腳避點坑。我年輕時總喜歡幻想，不過總是想的不切實際甚至特別誇張，包括我從財險公司離職到一家地方法人壽險公司，一方面是因為可能還是習慣壽險公司，韓資公司有時也有些不好的文化，另一方面是原來核保的師父推薦，還有就是自己做了業務支援後有些自不量力，幻想著怎麼開創網際網路保險先河，怎麼取得一番輝煌成就，因為新的公司有個網銷崗，我在不知道網銷是什麼的情況下就陰差陽錯的去了這家剛開業不久的保險公司總部。這次離職我輕鬆自然了很多，雖然才工作了一年。
從二線傳統保險公司開始做網際網路保險
2012年算是網際網路保險的萌發期，也是網際網路行業開始涉足金融業的試探，馬雲後來說的那些話比如如果銀行不改變我們就改變銀行還在4、5年以後。不過我是從一個二線城市的勉強算二流的保險公司開始了網際網路保險的職業生涯，這一年我正好30歲，敢從相對封閉的國企跳槽算不上而立，和那些時代的弄潮兒比我啥都不是，網際網路行業的小夥丫頭在30歲往往已經是頂樑柱，而我的崗位是網銷部唯一的崗位業務支援崗，說白了這是一個試探性的崗位。但這在國企裡殊為不易，很多公司可能直到多年後才慢悠悠成立了網銷部，可能因為公司才成立不久所以願意嘗試，公司股份結構也比較特殊，國企53%控股，但民資經營，兩種不同的基因往往會有衝突摩擦較難調和，總裁又是人保的大領導影響力很大，所以很難得維持了較好的平衡，整體算是穩中求進的新公司吧，但組織管理還是偏國企和有限創新嘗試，公司還是以銀保為業務基礎，全面鋪設平衡發展。
公司當時的網銷是因為有一位很厲害的行業梟雄推動得以試驗，他也是銀保和網銷的分管副總裁，有著非常傳奇的行業經歷。我和他之間還隔著一個兼職網銷負責人，他的眼光格局以及對行業理解的透徹和大開大闔讓我震動不已，雖然接觸少，但他之前和後來的每一步大變化對我都有持續的觸動。最開始的網銷起源很簡單，因為慕尼黑再保險想直保化，所以做了一個高額定期壽險產品，國外再保公司的創新嘗試其實很早很快，只是他們太大所以嘗試到轉向是需要較長時間和決策流程的。我們還專門找外包商開發了一個網銷系統，不過也不知道網銷怎麼做，每單還必須有線下體檢和核保，其實這個理念還是比較超前，也導致我其實後來行業的很多步都有些過早了。這個產品前後堅持了大概2年多，總共賣了不到300萬保費吧，大部分是懂保險的行業內部人買的，保險公司同行、保監局、還有合作銀行，基本都算金融專業人士。因為分管領導比較霸氣，嘗試階段當然得花錢，當時還花了100萬投了公交車身廣告，是為定期壽險專門做的廣告，大概是體現責任買我們的愛家定期壽險。結果是真有客戶看到買了，一位女士讓她老公買的，但100萬花下來只有這1單收穫，我們當時的思想侷限不是產品太超前，而是我們的方式效果出了問題，所以不斷的增加合作曝光，比如上了銀行的電子銀行網頁，甚至在銀行櫃員進行推廣。反正就是不知道怎麼做亂試，甚至讓線下業務員去推廣，好在網銷太小太弱大家也象徵性的順帶曝光下，效果自然好不了。所以在2017年以後定期壽險突然在網電營銷留愛不留債等廣告推廣火起來後我還懷疑和納悶，客戶真的能接受這種死了賠給家人的產品嗎？後來資料和圈內朋友反覆證明我才從以前的陰影中走出來感覺是客戶保險意識真的覺醒了，不過這是後話了。因為網銷就這一款很艱難的線上線下結合產品，我們也開始嘗試新的產品，對於一個新公司來說網銷定位發展都不明確不可能在需求不明的情況下為網銷再開發新產品了，所以兼職網銷負責人的實際運營負責人那時和銀保借用了一款理財產品，我那時還完全沒經驗的和中科軟天天加班溝通推進產品怎麼上線，根本沒有需求的概念，記得當時連一個產品怎麼標記為兩個不同渠道都研究了好久，這在現在看來是不可思議的，說明當時的系統是非常死板的，我也特別不看好特別傳統成熟的系統，不破不立，中科軟的核心架構和程式碼還是二十多年前的，雖然我不懂技術但想想也絕不可能適配劇變的業務需求。當時還早早接觸到了關於條線之間的政治，因為我雖然是普通員工，但代表了網銷渠道，經常也要參加各種各樣的會議。關於渠道之間聯合展業交叉銷售也因為網銷被提了上來，一種是別的渠道幫網銷賣了產品怎麼算，這個還好他們只要費用因為網銷業績太少他們還看不上，另一種是網銷幫銀保、個險賣了產品怎麼算，業績雙算其實能較好的解決，不過當時並沒有成熟的經驗，這種事的結果就是拖下去不了了之，業務部門屁股決定腦袋，這時候如果沒有強力的協調部門或者老闆提前考慮拍板是沒辦法確定的。現在是整個行業各個條線發展遇到了大的問題才開始嘗試資源共用和互相賦能，其實戰略看來也是把有苗頭的事情梳理出來提前做個引導和解決預案，凡事沒有那麼複雜和高大上，再複雜的問題也可以簡單化分階段來梳理。
2012年有件標誌性的大事，算是吹響了網際網路保險的號角，就是國華人壽在雙十二活動三天賣了1個億，這個前面提過，關鍵作用是像啟明星一樣讓從業者看到了光明，至少抄襲也有的抄了吧，而且有了信心。但這時分管副總裁離職，去了一家保險公司籌備，這家也就是後來的明星保險公司，200人做到400億保費，組織上砍掉了個險和團險，這是行業歷史上第一次。中小保險公司聚焦發展，不追大求全。當時作為一個普通員工還沒感受到太直接壓力，這也開啟了我基本沒人真正指引靠自己摸索嘗試的道理。2013年初透過之前像沒頭蒼蠅一樣的摸索，也加入了之前同事建立的保險電商群，還接觸了兩個同一個城市的平臺，一個新一站，一個是e家保險網，正好市場副總裁是我同學以前的領導，前面提過是最早的中介平臺，我抱著試試看的心態去拜訪時一拍即合，所以在找不到方向或辦法時跑一跑市場就可以，後來每次在我遇到大困難比如失業迷惘時我就跑一圈市場。新一站也和慧擇一樣靠旅遊險去推廣，還砸了不少錢，很快就把關係混熟了，但是我們沒產品，尷尬的繼續處關係。這時e家提了產品需求，正好前一年信泰人壽做了一款創新產品十年期返本的百萬駕乘意外險，是不是和百萬醫療有些像？它確實是那個時代劃時代的創新產品，滿足了百萬、返本、低價（一般不到2000塊錢一年）等車主客戶的訴求，市場反響很好但還沒有大範圍擴充套件，信泰可能因為理念太超前比如完全碎片化的產品理念還是其他因素被停止新業務一年，創新確實有很大風險，誰曉得是不是會突破尺度呢？e家提的產品需求我們的產品負責人是創新牛人，後來他去了阿里做保險產品的負責人，很支援的做出來了，業務模式是和經代、e家作為科技公司一起簽了三方協議。因為e家有經驗，我就跟著它的要求做，上市後我跟著e家的市場人員一家家的跑中介，其實當時已經有些保險公司也跟著抄襲了，我們的產品在費用和價格上已經不足，好在跑得多總有機會，大概簽約了100家左右的中介機構，那時網銷還沒有明確的監管，我也不知道籤的算網銷協議還是經代協議，好多還是區域代理或是分公司，後來有兩家三線的公司賣了幾百萬，部門就我一個人，產品需求、測試，經代簽約、三方結費、運營客服都是我自己，那時候效率真的挺高的，也沒想到辛苦，就覺得有突破特別高興。那時候借用的銀保產品也有了突破，實際是借用了銀保渠道把我們產品塞了進去，較低的固定收益在浦發銀行賣的也不錯，一年賣了2000多萬，我是滿城騎著腳踏車去談推動、拿回執、送小賬，有時開自己的車好像從來沒打過車，自己沒有區分公司的事還是自己的事，事實上我是傻，總覺得得把事情做好，可能是責任或者面子，年輕很容易相信任何人說的事情，虛心善意的接納各種人和事，一直吃虧也一直享受這種善意帶來的好處，比起開車我可能更喜歡騎車，好像也因為騎車身體在網際網路保險的壓力折磨下還沒毀掉。後來e家介紹了途牛這樣的旅意險平臺，我們也順利上了產品，採用的是團單拆個單，幾百個計劃足足讓我測試了一個月，好在這時候組織的優勢體現出來了，後來分管網銷的是IT、分管總，又是運營總兼崗，在早期網銷亂試的情況下就是消耗資源，網銷好歹有個系統吧，而且規則得需要突破，這種管理架構對我是巨大的利好，基本是一路綠燈，不然光憑我一個執行者根本不行，而且分管領導對業務關注度熱情也特別高，他的高度畢竟比我高的多，在他的鞭策督導下我這個沒頭蒼蠅至少也把亂試的節奏加快了，也少走了一些彎路。後來途牛每年也至少有幾百萬的保費。2013年應該是破局年，但用的基本是經代、銀保甚至還有個險做了網銷業務。特別是駕乘意外險被個險、銀保共用做了好幾千萬的業務，這也算跨條線合作的典範了，網銷提產品需求，大家共享共用，第一次出現了網銷也為其他渠道做貢獻的情形。因為做成了幾件事外界接觸也多了，有了兩千多萬的業務自己也有了些經驗，自己也自信了些，開始更自主的接觸學習網際網路的一些新聞、群組交流，那時還是在保險電商群和大家聊QQ，這些人都是網際網路保險的元老，大家有共同的期望和迷惘，沒有什麼高低貴賤，所以當時的交流很隨意也很亂，但很樸素真誠，很多人也是那時候大家開始熟識至今也是很好的朋友，這可能就是我後來理解的圈子，就是一起從頭到尾接觸經歷和探討一些事物。甚至自己也算比較早的接觸到了易信等算是新興的網際網路的一些事物。記得再和新一站接觸時，因為我們除了他們供應商已經飽和的旅行險外只有長期險，他們沒有接長期險，擔心續期時客戶就不是他們的了，後來過了1年終於努力給他們培訓上架產品，但新一站後來的沒落還是讓我感觸很深，一是到了發展深水區泡沫褪去後還是需要真正專業的人來操盤，保險就需要專業的保險人，網際網路保險需要懂保險也懂網際網路的人，或者是到了更高境界的管理人員。二是客戶並不只是一個平臺的，客戶可能在多個平臺買東西或者有互動，還是要秉持開放的心態做好自己能做的事情，否則反而很難真正發展。
網銷的行業發展和公司有了點基礎後公司領導也增加了重視，特別是董事長提了好幾次，公司層面也開始接觸阿里、網易這樣的公司，甚至組團去前任分管副總裁所在的公司取經，因為他們網銷感覺做的不錯。可是我當時只是作為一個普通的不入流的執行角色，很多事領導就自己做了。當時是有些失落的，後來的感觸是想多了也沒用，做好自己能做的，沒被關注也挺好，一方面也說明自己做的不好，只要自己能做自己喜歡的就好，那時自己是感覺網銷有很多可以放手嘗試的東西，雖然公司關注度和實際支援還有很大的差距，但不管怎麼樣，事情還是讓我做我就覺得很滿足了，那是一種學習和全流程接觸和有獲得感的事情。這也讓我聯想到了古時候男人打獵，現代人發明遊戲其實是還原打獵的那種追逐攻擊與及時獲得感，如果像富士康那樣把人當工具使用只操作一個簡單重複的動作是違反人的天性，人是有可能瘋的。14年考慮網銷的重要度提升公司從國華招了網銷負責人，我作為唯一的一名服役了1年半的前部門員工仍然負責渠道和產品，從客服部轉崗了一個人負責運營，後來又從國華找了一個人，然後又招了2名小丫頭算客服，這陣容已經非常豪華了。說實在的自己當時還是有些情緒的，不是說自己覬覦部門的位子，而是自己在整個過程中沒有任何存在感，這在現在的團隊裡是不可能的，但在傳統的團隊裡上下級是完全不同的許可權和重要性。還有從國華新來的同事很優秀，比我小了5歲但學習能力和經驗很好，開始也讓我有些嫉妒，甚至有些情緒轉移。其實這都是正常的表現，在工作中經常能遇到，一般只要是有點格局做事的人慢慢這種情緒會自然消失，大部分人都不會去壞事的，所以一時的情緒要理解不會壞事的。團隊組建完成，加上國華成熟的經驗公司的網銷也迅速上了正軌，開淘寶店、新產品開發上線，新平臺的對接等等都加速開展了，那時網易也是挺好的一個平臺，做保險比阿里還早，可他們當時不太想做太多運營的事，阿里的店鋪模式給了我們很多自主權，也讓我們接觸到了專業的代運營公司寶尊和靈犀。我們也成為網銷正規軍的一份子，我也接觸到了更多平臺積累了更多的專案經驗，網際網路平臺和保險公司在結合時的需求差異。那時還是一個大膽嘗試的年代，各種噱頭式的保險讓大家對保險有了更多的關注和不一樣的理解。不過和360的合作讓我對網際網路也有了不一樣的經驗，我們作為360手錶的首家保險合作商，他們採購了10份保險作為手錶的一項權益，結果後來泰康免費送他們保險就把我們拋棄了，採購的也一直沒結，給我們上了一堂課：網際網路也會耍流氓。後來還發生了手錶廠家又主動找我們合作保險因為他們也不甘心做生產想去做銷售，商場確實波譎雲詭。14年各種合作順利開展，也接觸到了網際網路大廠的很多人，包括阿里業務的對接人，因為接觸多與很多人相處的不錯，這一年眾安成立很多最早圈子裡的朋友去了眾安。透過這麼些年與人相處下來的感覺是能夠成為好朋友或合作伙伴，並不是衝突的哪有那麼明顯的分界，一方面是把握原則底線但不一定在意小節，另外就是志同道合也好互補也好，關鍵是基本的尊重和理解。其他就看這幾方面了：人品素養、性情境界、資源、能力經歷，其實只有有一個方面特別優秀就有成為好朋友的機會，還有就是要維持，並不一定是花錢花心思，而是一份用心和交流，我可能比較重感情，總是把朋友的聯絡方式記下來。以前沒電話時寫信，有電話時會主動打電話，後來聯絡方便了也會時而聊聊，不需要節假日禮節的那種問候，是你覺得真正不錯的人你要找他用心交流暢談。有時在你困難時你覺得能幫助你的人就主動求助，很多朋友是越交越好，這是我多年保持下來的經驗，以誠相待無高低貴賤。儘量多想他人突出的優點，不在乎面子，能幫助就幫助，這是在網際網路保險的探索碰撞中又進一步強化了自己這方面的天性。
2015年是瘋狂和焦慮的一年，在整體網際網路保險如火如荼的發展中，我們也有了些突破和建樹。因為算是基礎還可以從事也算比較早的保險公司，雖然2014年保費量並不大，和大平臺如阿里、京東等合作不錯，和中介平臺中民、慧擇、新一站也有了不少接觸合作，算是進展勢頭很好算是欣欣向榮。因為有了較好的合作基礎，也成為了阿里理財平臺首批合作商，理財險的爆發是始料未及的，也讓我充分感受了網際網路大平臺的可怕能量。那時在公司支付寶數錢的快感是無法形容的，雖然不是自己的錢但日進過億保費的經歷是從來沒有過的。這一年網際網路應該都很瘋狂，美團、頭條，大資料、人工智慧、區塊鏈、物聯網突然都冒了出來。公司給我升職變成企業裡的處級員工，因為參與了理財平臺的規則制定，也鑽了政策的空子，後來賭徒心態借錢投機。一系列的事情紛至沓來讓我難以承受，特別是擔心我們這些人被平臺、被新的科技淘汰取代，有半年多時間非常焦慮，焦慮到失眠，還好有很多人可以交流，有些事情也可以做。好在焦慮來焦慮去也沒個解決辦法慢慢也就走出來了，只要不陷進去就好不然我肯定也抑鬱了，人一定要有交流的朋友和愛好。和負責人也有些小細節方面的不合拍，自己也私下裡算是創業做自家農產品的微商。反正瞎折騰吧，沒堅持到1年就無法繼續了，個人創業又是辛苦的做全鏈條的生鮮食品，很難很難，不過也算對to C有了嘗試，熟人經濟還是不錯的微商當時挺火，關鍵是任何時候都不要欺騙朋友透支信用，否則就真的很難翻身了，這方面事情見得太多太多。自己做農產品時候的一個感觸就是中國已經開始由物質匱乏向過剩轉變，大家開始關注營養、特色的一些東西，線下書店的盛行說明文化在壯大。受教育人群的普遍加上資訊的發達加上物質的豐富，讓大家的思想和商業模式都發生了變化，一是奢侈品的持續增長，但也看到理性思維在成長，物質過剩會讓窮人思維更難生存，瘋狂的房地產就不斷的抽打窮人思維。還有社會組織的變化，不止是城鎮化加速小家庭化空心化，還有父母子女地位的反轉，以前是經驗至上，因為資訊時代透過資訊和科技的學習，子女的影響力反超了父母，這時父母的失落和作用被反轉，加上不一定能適應城市的生活，還有子女快節奏的生活難以照料父母，這些都是以前從來沒有過的事情。
2016年因為公司董事長出事，公司趨於求穩加上2015年網際網路監管辦法出臺，個人投機大虧損私下創業失敗，國企待遇較低遠遠不能和網際網路公司相提並論了。關鍵還是太閒了，幾年下來心思也活了。透過在保險公司和網際網路公司之間的碰撞感覺完全兩種不同的文化：網際網路公司開放隨便試，保險公司保守、落後，當然現在完全不同了，保險行業得創新，網際網路行業也有瓶頸不能隨便亂試，在節奏放緩的內卷時代都得平穩創新。和前兩次跳槽都是在10月，這也從一個方面證明了我比較笨，總是選擇不好的跳槽時機犧牲了年終獎，正常財運絕對是欠缺的。本來是想去杭州阿里，或者去最喜歡的創新城市深圳，或者在上海的眾安，考慮到家庭，還是留在了所在的二線城市，選擇了二線平臺，任務是重建保險平臺。
綜合集團負責重建網際網路保險
這是一家區域排名第一的集團公司，有線下線上商業、物流、房產物業、
文化體育、金融、投資六個集團幾十萬人的一家老牌企業，做電商也好幾年了，也是一家骨子裡傳統但新動作不少的公司。有保險中介牌照，在我過去後一段時間也一直想拿保險公司牌照，不過因為省內已經有了我前東家，所以在謀求和外省合作，最終無果。2021年沒落厲害不過在當時表面看起來還是挺厲害，和阿里相互持股。那時線上想轉線下，線下想學線上。這家公司的口號和戰略是O2O。
在公司的時間不長正好1年，但異常豐富厚重，經歷主要分兩段：一是重建網際網路保險平臺，二是連結資源賦能或變現。
做網際網路保險肯定要建平臺，在從零開始建設中需要招人，這方面人品和之前資源多少就體現出來了，還是感謝以前的同事朋友還有大平臺對這塊的重視，在團隊組織方面其實自己也沒經驗，好在大家坦誠相待齊心協力同甘共苦而已。算是沒日沒夜趕工搭建好了，這裡面的一個感悟是一定要有鐵桿的人支援你，否則關鍵的事情很難攻堅完成。在這個過程中也站在網際網路平臺的角度頻繁接觸了保險公司的同行，很多人是我以前沒有接觸過的，特別是財險業的網際網路人。讓我接觸到了退運、貨品質量、退換貨，賬戶安全、電信詐騙、延保等等五花八門的產品。從建平臺開始節奏就突然加劇，有時一天要開十個會，見七八家保險公司，這裡面眾安和泰康線上確實讓我感受到了保險公司真正網銷是什麼樣的能力和效率。平臺建好就要去做推廣，這是平臺to C的模式，一方面是依託集團大量的人員進行線下推廣，包括內部擺攤和講座，這其實是非常好的試驗場，一方面是內部推廣知道大家的真實接受度，另外就是即使出了事也是內部的事。另一方面就是在有客戶曝光的各個地方要流量。當時平臺借阿里幾個前輩的威風還是要風得風要雨得雨的，很多保險公司也看好公司的潛力非常支援，事後想來特別對不起他們。選擇產品還是非常廣泛有特色，正好有當時的爆品尊享e生的助力，初期幾個月也算是爆發了一把，不過最高也就是300萬的月平臺而已。透過to C的嘗試，感受到保險的問題還是缺乏體驗和信任，而且傳統的心理還是不喜歡不吉利的事，還有就是以前的野蠻營銷不專業等問題，加上經濟水平吧。不過也感受到了一二線城市的白領逐漸理性，對保險也逐漸接受，特別是80後90後成家後有了責任壓力，沒有歷史心理包袱也敢於花錢加上真正的產品創新確實比以前好了很多，但簡單的流量變現效果沒那麼快和持續。透過給財富中心幾百個理財經理下了保險任務強化培訓感覺有效果，可惜好景不長被取消了保險考核就少的可憐了，說明線下還得考核和培訓督導才有效果。
我收穫最大的方面就是接觸到了大集團各種資源物業、金融、影片，電商幾十個類目，當時自己每天都不斷的到處認識騷擾各個類目的人，中午自己會去找機會和他們吃飯，晚上也會找他們吃飯或者過去聊天推進事情。這倒不算被逼的，也是自己做新平臺的內在壓力還有渴望做成事情的強大動力，讓自己精力和學習嘗試無限放大。透過這些廣泛高頻的接觸讓我對很多類目的需求和運作有了或淺或深的認知和理解，有不少還做了些合作嘗試，推廣資源位也是，互通互推產生了很多機會，記得機場廣告、地鐵廣告都是我透過機緣巧合撿的漏，幾百萬的廣告花費至少曝光度也對得起合作的保險公司了。這也是我花的最貴的廣告費了，透過這些廣泛的碰撞探討合作其實是作為產品經理的鍛鍊機會。大平臺有大資料建模的資源，這方面我也主導了保險建模的設計還是受益匪淺，那時透過他們知道了消費趨勢的變化，如品質優選網易嚴選、唯品會等等這些屬於消費升級，還有拼單的拼多多，說明消費在分化。還有新媒體的萌芽，我對新媒體的看法是作為新的平臺和更高效的工具，能夠直接to C，但to C一方面是要學習平臺的規則，另一方面需要很多細緻深入高頻的客戶互動和營銷活動，這方面我做不了那麼多那麼深那麼細，經驗也總是不足，雖然有時也有些不錯的點子但整合資源做好to C這方面我是有很大欠缺的。在廣泛的接觸中進展較多，雖說明顯突破太少。
這是個純民企，和我以前待的國企、外企、混合所有制企業不同，它比較簡單直接，對我觀念影響大的是赤裸裸的就是要賺錢，養人不能白養，這讓有些書呆子氣的我也懂了商業的本質是賺錢，少玩虛的。不過這家公司的文化是非常傳統的零售式管理，喜歡洗腦強制性較大。在現代很難和年輕人相融，理性時代是鼓勵個體的創造性，需要尊重個體，發揮個體的主觀能動性和創造性，特別是網際網路相關的事物，說明公司的文化已經落後了。還有給我的另外一個經驗就是管理不能停留在表面要管到本質，不稱職跟不上的管理人員特別是老人千萬不能繼續掌權，不僅耽誤優秀人的機會而且會把事情耽誤做錯。我是因為不認同公司的文化被公司勸退的，在知道結果的那一刻我的感覺是平和釋然，這在以前無法想象。這一年基本每天都加班甚至熬夜，包括週末，12點是很正常的事。最關鍵的是我精神緊繃，緊繃到我可以控制自己不生病，我第一次感受到精神力量是那麼神奇和強大，可能是出於擔心和責任，因為要對建立的團隊還有平臺負責，不敢輸。還有就是希望把事做成的強烈願景。這些壓力讓我喘不過氣，還好一切都結束了。平臺的信任和文化需要我們每個人在選擇前瞭解清楚和慎重考慮。
後來我出去學習拜訪了一圈，我這一年雖然接觸了很多保險公司，但是我基本沒有出差過，所以還是很封閉的。去不急不躁的各地走了走見了些行業的老朋友，瞭解行業裡的新變化，當面感謝了京東的幾個產品經理，我因為沒有平臺經驗，以前總是騷擾非常忙碌的他們，經常半夜打電話請教，說明私交和厚臉皮是非常重要的。自己經受了這次失敗的打擊又被掃地出門，心情難免抑鬱，不過從極度緊張的心態突然鬆弛下來，在去杭州時住了下青年旅社，繞西湖走了一圈，感覺好像也沒那麼難過了。接下來在自己沒有想好方向和下家的時候突發奇想自駕了一大圈，一個月的時間裡歷經9省，走了川藏線，大好河山讓自己覺得無比渺小，那點煩惱也拋諸腦後。11月是旅遊淡季，接觸到了美景美食人文，也看到了城市化帶來的標準化的可怕，希望有生之年趁各地特色文化沒消亡之前好好體會，還看了些書，包括席慕蓉的非洲之傲，也想著去趟非洲。這失業的3個月是我第一次真正空落下來，重新開始讀書，發現很多書寫的不錯。槍炮、病菌與鋼鐵跨學科的解讀各種事物，保險工作以外還有美好的生活。不過總得迴歸正軌，瞎折騰的經歷和探索創新的心態讓我已經別無選擇，只能外出打工了。因為平臺的傷疤讓我對再去其他平臺心懷畏懼，自己並不是一個優秀的聰明的快節奏的網際網路保險人，還是回傳統公司吧，可是回傳統公司做哪塊呢？這時以前的一個朋友邀請我去一個剛成立的健康險公司，在上海，離家也方便，異地工作的人已經很多了。健康險好像吊起了我早已忘光的醫學專業，冥冥中感覺這個應該有搞頭，對當時迷惘又重回自卑的我有起死回生的吸引力，就沒怎麼猶豫的接受了。自己確實迷惘在本地找不到什麼工作了，蠢蠢欲動的心想嘗試更大的折騰，還有當年放棄上海的遺憾。自己忐忑不安的重新開始了又一輪的折騰。
大集團下的專業健康險公司
2018年初，回到07、08年逃離的上海，依舊在原來工作地附近，命運有時很神奇，可能是她給你重新補過的機會，在原來熟悉的足跡走了走，這次感覺比十年前親切自然了許多，雖然也還有幻想和期望，但沒那麼急迫濃烈，好像是更平和的啟程，畢竟是跳槽老手了，每一段的從零開始新環境適應和做事再難也不應該超越上一家。上一次的教訓還有我未脫年輕人的口無遮攔，讓後知後覺的我明白了笨鳥不僅要多努力早努力，還得不聒噪，有些牢騷或者不好的評判還是少說，或者要變換方式說。36歲本命年的笨鳥開始平和成熟，但依舊積極躍躍欲試，想學習想有所突破有所成就。
集團在國內算是頭部的一家民企，水平格局大了不少，文化相對開明給的週期相對長，所在的健康險公司剛成立，所以初期算是鼓勵嘗試，所在網際網路的三個核心成員年齡差不多也比較簡單互相信任，一個是分管副總裁，一個是全面負責網際網路條線，我主要負責市場和運營，初期創業團隊的感覺。踩點真的很重要，這是我事業中踩點最好的一次經歷，當時的大背景是網際網路開始流量紅利的變現，那時資料保護還沒開始，流量非常便宜。客戶主要年輕人的責任開始凸顯，環境、飲食、工作心理壓力帶來的健康問題開始引發焦慮，記得當年特別火的一篇文章是“流感下的北京中年”，一般普通商品的變現早已開發殆盡，而保險具備高價高費用的特徵，在網際網路營銷的鋪天蓋地的狂轟濫炸循循善誘苦口婆心花樣百出恐嚇案例愛心模範等等的手段作用下，連定期壽險都能賣好，何況是賠給自己的醫療險重疾險呢。當時公司的戰略並不是有先見之明，而是排除法後的選擇：當時百萬醫療很火，公司也做但是財險公司已經捷足先登而且價格費用都有明顯優勢，那公司就選擇了中期百萬醫療，可是短中期產品差異還沒有宣傳教育好。最好只能選擇了長期重疾，一下子抓住了接下來爆發的生育高峰人群的需求。幾個主要因素中第一是產品，分管總正好也管產品，這是先天優勢，在網際網路保險早期是嘗試，一般都是技術分管總管網銷，開綠燈，但在客戶需求爆發的時期，誰的產品好、快誰就吃的最多，所以在接下來3年中基本都穩坐行業網際網路重疾第二，是抓住了大趨勢。第二是渠道及時鋪設，當時抓住了頭部中介平臺，還有成長中的平臺、新網銷渠道，中小保險公司主要靠渠道，這比自建團隊成本低效率高得多。第三是營銷，當時保險公司、平臺之間都存在競爭，如何吃的最好最大，除了產品、關係，另外就是用客戶心智影響渠道決策，B不合作那就用C綁架B，這也是小公司的出擊策略，否則渠道為王很容易被大渠道完全綁架，最多是拖延長期繫結利益，但在網際網路保障險火爆變化的年代依舊是短期利益重於長期利益。
在健康險公司或者說是集團健康公司前後3年時間裡，讓我真正轉向成熟。一方面是業務模式的聚焦讓我把之前接觸到的人、大中小網際網路平臺、中介渠道、運營營銷等資源都全面的梳理並且擴大深入合作了一圈，因為我敏感的天性和容易不滿足的個性，很快又探索線下轉型的和健康細分領域，這也開啟了我真正的舍與得，一直堅持到現在還在折騰。二是從作業者到管理者的蛻變，雖然以前也組建過團隊，但全流程打造一個更大更優秀人才的團隊，並且在大時代和複雜環境下帶領大家迎接挑戰建立行業口碑和地位，這種經歷對我自己來說成長和收穫是巨大的。成績也好教訓也好，需要巨大的資源做鋪墊，所以雖然在這裡跌宕起伏，這是淬鍊和提升我的熔爐，讓我這隻頑猴的野路子和三腳貓的功夫有了章法，有了自我的一套思維、方法論和資源庫。讓我真正成熟，成熟不是不再衝動，而是知道自己哪些可以舍，哪些必須要守，成熟是把握時機調整心態協調資源用合適的方式分步實施。
業務模式的擴充套件與轉型
1、業務的快速爆發和名利考驗：不得不承認是確實存在風口的，風口就是突然爆發的某些行業、點或是突然加速的什麼事物，就是突然加速的快節奏。業務迅速攀升起量，超額多倍完成任務，上一家缺少的信任、資源紛至沓來予取予求。因為超額完成任務十幾倍，獎金也特別豐厚，還有些名譽獎勵。好像聽過職業經理人5萬月薪是個坎，我在離5萬還有些差距時直接跨過了百萬，自己被捧成了內部明星。由儉入奢易，這時候的虛榮心和私慾開始膨脹，大手大腳還做了些口無遮攔甚至荒唐無比的行為。固有的窮人思維就是想擁有更多，經歷過了過完癮了才開始追求品質沉澱真正有價值的需求。永遠不能放棄讀書學習，只有千年沉澱的文化亙古不變的事物才能讓人真正回覆正常。不過有錢是好事，它能讓自己體驗很多事物，不再拮据，比如喜歡各地有特色的東西特別是吃的，這時候就經常利用出差全國各地的機會看到購買給家人和同事朋友，一是滿足私慾，二是事情推進複雜獎金多也得見者有份平衡大家的羨慕。有了點錢壯膽我有幸接觸到了茶藝和古玩文化這塊，我喜歡喝茶，但和做事一樣總是亂喝，而且不敢買貴的，這次也大膽一次買了幾萬塊錢的普洱，想留著年老時慢慢喝。古玩是有特別靠譜的朋友一直喜歡這塊，他帶我見識了幾位做這塊的朋友。我對古玩應該說不懂又喜歡，可能是古玩不一定是真的古玩也包括新的一些東西，他們區別於現代工業標準化的個性，還有自帶的文化底蘊，我接觸的都是喜歡這個的愛好者或者商人，這些人讓我感覺到了高雅深度的愛好，中年人沒興趣愛好很可悲，因為事業很可能定型，得有東西讓自己麻醉或者自得其樂，釣魚那麼火無外如此，但是有文化的東西比如書畫音樂沒那麼容易上手。文玩算是很好的承載了這部分需求，一般都有些文化、有些家底，可以交流，可能將來我有錢了也會真正購買和交流，打發時間和滿足個性瞎折騰的習慣。在和文玩朋友交流時我有一個特別大的感觸，他們說80後、90後的文玩玩家其實很厲害，因為老一輩接觸的資訊和方法比較傳統，年輕人捨得花錢，透過書籍、網際網路資訊、世界各地跑展會參加交流，而且年輕出手相對大膽，所以他們的經驗不一定比老一輩差，甚至綜合實力猶有過之。他們也說真正的玩家不會漫天要價，而且要有回收的實力，要能夠保證傳承。我也想到買課為什麼那麼火，知識經濟確實已經到來，但生性慢熱的我對流行、對所謂的知識膠囊依舊不認可，這就是時代的差距，我來自於傳統，即便創新也帶著沉重的傳統的枷鎖，我是網際網路老年人，跳的是慢節奏的不標準的鄉村風的舞蹈。雖然人工智慧等等還比較遙遠，但我從古老的文玩上都感受到了現代科技文明對時代的改造如此廣泛深刻，後來還出現了數字文玩等等。新的生產力是躲不開的，只有主動擁抱，已經沒有世外桃源，只能在時代變化中保留和開創。我好像覺得這個文玩的性質挺適合我，門檻高、慢、個性可傳承除了沒經驗和家底哈哈。當然我沒買真正的文玩，只花了些小錢買些不值錢的看看，窮人思維在不懂的事物上知道適可而止。文玩的價值讓我認清了自己依舊很窮，慢慢也就回復了理性。其實自己根本不算有錢，而是自己之前比較窮又喜歡呼朋喚友大手大腳並沒有多少存糧。關於財富的理解是我沒有投機的命，趨勢又那麼難把握，只有不斷積累，有基本收入，也得有不受其他因素影響的自主決定的收入，不然在多變的時代確實沒有安全感，錢會帶來基本的安全感，滿足體驗嘗試甚至虛榮的願望，錢是自己努力獲得的認可，但自己不要被錢左右淪為錢的努力，慾望要適可而止。關於人的各種慾望我認為是天生的，人非聖賢，我的失誤、錯誤特別特別多，我覺得都得經歷才能超脫，特別是我這種笨的人，經歷就好，人間很多美好還有缺陷或是罪惡，不真正經歷就沒辦法真正理解。
2、折騰轉型與確定的模糊目標：伴隨而來也有增長的壓力，規模只是一方面，增長速度也不能太難看，風口的另一面就是失速的痛苦。好在折騰的天性也讓我不斷尋找新的資源和合作模式。
（1）自建中介平臺：這個嘗試是艱難推進最終失敗的，雖然不是我直接負責，但負責人是我原來的搭檔也是我推薦過來的，我也有不可推卸的責任，但這時我不適合插手太多也確實沒辦法配合比較野蠻的玩法。一個教訓就是做平臺一定要有足夠的投入，給足夠的時間，更重要的是找到靠譜的互補團隊而不是一個領頭人。
（2）網電to C平臺：這是有些燒錢的東西，還有就是你已經是最大的業務機構，真的再把一塊創新玩起來那還得了，而且與合作渠道其實是衝突的。這塊堅持嘗試但資源有限阻礙巨大。
（3）廣大的線下中介：線上中介都合作的差不多了，但更大的冰山是水面下的這些線下機構。2019年開始自己的主要精力是在這些機構，所以也跑了很多3-5線城市，甚至和公司提出要招30多個商務放在各個地方結果當然是沒成，不過深圳北京是放了也算有點小突破，關鍵區域一定要放人直接抓。對於傳統落後有很多直觀的感觸，線下中介對線上方式有些謹慎應付，有些則是直言不諱的攻擊排斥。直到我2021年自己做線下以線下的角度真正操盤才真正體會到了他們的真實感受。當時代理人平臺已經讓傳統保險組織一片混亂，線上產品費用的透明化讓組織者利益根本無法保證，A、B混戰甚至也有B、C混戰，總之江湖大亂，繁榮的背後是組織的坍塌。教訓還是很慘痛的，去中介化並不是說不要中介，而是去掉過多的重複浪費的環節，人類社會是高階複雜的社會，中介的存在有它的必要性，過度衝擊就像法國大革命式的收不住了烏合之眾瘋狂的破壞一切。但線下線上除了衝突的一面也有合作的一面，所謂的O2O就是相互支援賦能，線上工具化高效率能最佳化補充線下的不足。流量紅利人口紅利快速發展的慣性消失後線下的信任和體驗又開始迴歸，歷史就是輪迴高峰低谷的切換，線上線下最終都只是路徑方式，沒有對錯，到一定程度就是融合。簡單的本位主義肯定是要消亡的，變則通，通則久，久再變。透過多線城市的切換一方面讓我感受到了中國之大區域差異有好幾層，足夠創新層層推進。科技特別是移動網際網路既造成了巨大的鴻溝，同時也帶來了公平，比如同一本電子書同一堂公開課你在北京我在貴州的山溝溝，我們可以同樣看到，成本越來越低幾乎差不多，至於消化吸收就看各自的悟性了。但這裡關鍵點是小地方的見識格局不是隻看書看影片就能形成的，還得有組織、事物的歷練。不止是多線城市之間區隔很大，一線和區域中心城市的虹吸效應特別強大，甚至南京、杭州人才被上海虹吸，深圳虹吸了東南亞的很多人才。不同中心城市間特徵也開始凸顯，北京不止是政治中心，也是政策和創新的先導，自然會有一大塊蛋糕，但北分失之粗疏重關係資源，上海是最全面發達的商業中心，醫藥健康和金融尤為發達，政府透明成熟，非常適合落地消化資源，雖然門檻成本不低但公平。深圳有科技和放手嘗試的先天優勢，沒有門檻關係簡單，適合創新。杭州作為民間經濟和電商的中心地也有獨特的優勢，特別是新媒體等，讓一二流之間的公司遊刃有餘。武漢擁有獨一無二的區位優勢，在全國平衡大發展的格局下是最大的受益者。西部的成都不止休閒，人才和經濟都很有特色發展也很快，西安、鄭州、貴陽、合肥、廈門等等地方都走上了自己的特色發展軌道。中國的民族自信來自於全產業鏈的發展和跌宕，來自於多層次多樣化的廣大多元區域經濟，來自於豐富的人口和資源，來自於多年摸爬滾打的經驗，來自於三四十年的生聚儲備，更來自於一直沒有斷流兼收幷蓄的深厚中華傳統文化。另一方面讓我特別有感觸的是人才，到了有成熟規則的上海後明白一般一流人才選擇北京上海當然還有海外，一流半人才選擇深圳，二三流人才選擇其他二三線城市。這在短期內很難改變，因為是圈層效應，環境和平臺很重要，喜歡奮鬥的優秀堅韌的人還是建議到一線城市，因為水大魚大。我和二線以下的人或者在二線以下帶團隊明顯感覺見識能力是差距很大的，雖然一流人才到二三線不一定混的了，但整體上一線城市的起點，獲取資源的機會，轉化和成功擴充套件的機率要幾何級的高於其他地方，但在一線驗證成功的模式向二線三線甚至四五線推廣又需要當地的人才融入協同，畢竟四五線市場也非常巨大潛力更大，但如何撬動是巨大的挑戰。
（4）關於垂直流量和資料、營銷、科技等平臺：零零散散接觸了不少，感覺是保險行業發展壯大讓它受到了關注，也產生了很多橫豎細分的領域。社會和商業都越來越複雜，簡單的單項要素做好已經很難成功，需要綜合實力的建構。但複雜化後又需要抓住核心矛盾，真的是太複雜了，一度讓我覺得好累，時代的變化人的智慧有些跟不上了，所以需要被動的人工智慧協助。因為集團投資的基因和健康的廣泛佈局，也有很多的接觸和碰撞，發現投資看似高大上，但凡事都是公平的，他們比我要聰明的多壓力好像也特別大。健康行業受關注和震盪都特別大，是公認的將來最大的行業，處在多方博弈的多元複雜環境下，比起保險要大得多也複雜的多。因為這個階段是網銷部負責人，年齡和職務的提升讓我有機會接觸更多的人和資源，包括以前公司比如太保的領導和各個公司的負責人。甚至還和最開始入門時招我的副總裁見了兩次，他給我很大的觸動是放棄了保險公司總裁，在做健康服務公司，他的經歷幫我捅破了一扇窗。這與在平臺時淺接觸還不太一樣，以前主要是執行層，這時候接觸的更深更多而且直接決定合作的機會更多了，職務高的人不一定就有更好的素養和更優秀，但他們的資源和經驗相對豐富，學習碰撞收穫會更直接更大，曲線救國一般是沒有辦法採取的策略，如果能直達資源就沒必要浪費時間，現在年輕人很好，往往不需要那麼久的積累和等待，所以90後00後註定更優秀，優秀不一定需要整個群體的優秀，有一批代表人物這一代就可以傳承下去，雖然整個孕育的土壤也很重要，但中國現在這麼多的人口土壤是絕對足夠的，反觀三國時期全國才幾百萬人照樣英雄輩出。在與集團的各種開放接觸中明白了大集團特別是多元的國際化公司格局一定要大，文化要鼓勵多元，吸納差異背景差異很大的人才，抓主線比如共同的考核指標和週期，其他方面放任發展。不同僱主之間的比較還是很有意思的，經歷不止是自身的經歷，也是環境平臺優劣的適應和揚長避短。集團太大，子集團好像都有幾十個，經常有不同的組織進行交叉碰撞或者檢驗，一種文化就是賽馬制，對於大公司來說沒空去綜合研究白馬黑馬哪個好，在規定時間內跑贏或者完成拉貨再說，任何制度都沒有對錯，只有適合還有兩面性，好的競爭是動力，惡性競爭其實也可以當是考驗。但我自己不喜歡賽馬制，可能因為我是傳統的人，你如果信任我，我全力以赴，君子一諾的文化可能也是唐吉坷德的過氣的傻氣。讓我佩服的是整個管理層的空杯心態，對國際長週期的研究把握，以及對專案初期嘗試的鼓勵還有投入，也鼓勵共擔風險共享成果。集團錯過了網際網路、科技比較急迫，引入了阿里的三板斧，三板斧的方法論挺好，但我也特別不認同把人性踐踏往死裡逼迫，我認為只是一時之術或者起到一時作用，網際網路時代的簡單極致亂試不一定靠譜，現在是尊重個體的時代，真正最卓越的人應該是自主內生的，當然也應該受得了委屈，就當考驗。透過集團危機感和前瞻性的佈局讓我提前感受到了很多行業遇到了瓶頸，一個新的週期即將切換。
這個階段因為事務繁重我的工作方式經歷了一次大的變革，好像十年前也有一次小改變，那時在理賠崗案件很多，加上自己認識到自己不聰明，就有意識的用左手拿滑鼠，右手整理材料打字，希望能夠開發和解放自己的右腦。還有特意讓自己記住即時性的理賠金額數字提高效率，這兩個小小的工作方式不知道有沒有預防老年痴呆，但確實提升了些工作效率，小改變小收穫，大改變大收穫，各個方面角度都可以日漸日新。因為我是急性子邏輯又差，光記錄的習慣已經處理不來那麼多的事情了，很多事情感覺還挺重要的。解決辦法是逃避擱置，把手機放一邊不看，自己躲在一個不被打擾的地方。發現團隊成員自己也可以解決他們要找你的事，反正內心懶惰的我巴不得他們自己搞定還白得了充分授權的美名，很多事情事後集中在一起發現90%不重要或者雷同，集中在一起看可以分類整理，有共性重複的事情做成固定的部門共享文件，不僅標準化也節約時間提升效率。最關鍵的是自己從被動轉為主動，當你不被打擾時你自己想找的人想做的事一般是最重要的，主要矛盾就這樣放棄後凸顯出來。
新方向新模式的探索：當遍歷資源，碰撞模式依舊不足以找到他山之玉時，就是新方向逐漸清晰的時候，就像愛迪生試了幾乎所有材料總有相對合適的。集團旗下有很多醫藥健康產業，成立健康險公司的目的實際是希望打通健康資源，給客戶更全面的健康解決方案。老闆作為頂級企業家，對事物有些更高遠通透的看法，比如他把保險當融資工具，把保險當支付工具或者信任載體，後來我按自己理解加了一個時間和倍數的雙維槓桿。那保險行業積累下來的是什麼？風險量化的模型？還有是營銷大軍，而且是低成本甚至無成本的營銷大軍，雖然參差不齊，但遍觀所有行業沒有這麼多的綜合實力強勁的高性價比的營銷大軍了。站在更高的思維角度看行業，那網際網路是什麼？應該是更先進的生產力，是一種工具，一種更短路徑更廣覆蓋的營銷。
集團沒有科技基因，同樣也沒有多少to C的經驗，但在我們子公司的產品定位上老闆說的很簡單：給客戶一個健康綜合解決方案，讓客戶生病有好的及時的治療資源，讓客戶少生病不生病。
什麼樣的客戶能打通健康資源？是病人。所有轉換思維，設計病人的保險產品，從公司成立伊始就開始探索這方面的產品，創新不容易，不過多方支援下做出來了，肝炎的一單沒賣出去，後來乳腺癌、艾滋病的做成了，癌症復發也就是機率問題，還有給藥企做的藥品效果險就是第三方背書加持，試管嬰兒成功保障險等等。這些產品最重要的是獲得了客戶的接受，而且實現了商業利益的平衡，算是開創了新的道路，病人對相關產品和服務的關注度是特別高的，真正適配他們的會哭著找你買，觸動我的也是一個因為承保條件被拒保的客戶，在電話那頭哭了二十多分鐘，從業十五年從來沒用過客戶主動哭著求你買產品的，產品不再是我們說的那些功能，還有接納、安慰的溫情和相對高頻的真正交流，從簡單的保險理賠到過程中的共同防治。帶病體保險產品重要的一點是結合了健康干預，一定是變成綜合的健康干預方案，否則只是一個硬邦邦的傳統的金融槓桿不是創新也不能真正獲得客戶認可。已病體非常分散，不同病種乃至同樣病種之間可能差異都很大，最難的不是建模，而是如何為客戶找到綜合的健康防治干預資源，切實降低疾病發生和嚴重程度，這條路很難，而且漫漫無止境，正是我在傳統網際網路保險裡想繞出來找的新方向新模式。
急於轉型，後院不穩，活該犧牲：19和20年交界發生了新冠疫情持續至今，快速增加的人口和高效的城鎮化、全球化，人類科技的不斷突破助長了囂張的氣焰。預防醫學模糊專業學習讓我想到人口密集最得益的是病毒，他們結構簡單，反而高效。疫情，是世界重新組織放慢節奏的一個標誌性事件，雖然全球化、科技文明不可逆轉，但再弱小的生命也有它的一席之地，互相尊重保持平衡才能生存發展。因為疫情的刺激，還有在2019年底找到並確認新方向和新模式的初期熱情高漲，其實都沒考慮到團隊的認可和接受度，更沒考慮到公司都是穩中求進的，新業務模式規模小不足以支援整個部門的盤子，但我當時鬼迷心竅，急於探索擴大新模式。在接任者有變故的情況下從兼崗到去情況不明的健康管理公司全職，結果新平臺方向和組織還很有問題，後路也斷了，在新平臺混亂情況下自己又陷到方向和政治的漩渦中，我只是想做事，不想摻和那麼多，但是作為主力機構負責人取得了一些成績的自信又讓我不肯盲從負責人的思路做法。在政治、委屈和傲氣和盲目的自信之下裸辭而去，這次是6月沒有等到10月。事後想來，關於政治，我雖然從來不喜歡，但客觀的說，這是一種方向、資源和方式的博弈，在某種程度上是繞不開的，自己還是太嫩自以為成熟其實還差得遠，政治也是一種更高階的客觀存在。
團隊建設與組織
人是最重要的資源沒有之一，也是其他資源的載體。因為是自己一手建設打造的團隊，而且從無到有從小到大，差不多20人的接近閉環團隊前後差不多10億標保和突破創新業務，確實傾注了我特別多的心血和感情。
關於團隊的一些心得體會
團隊是有基因調性的，這點一方面和帶頭人有關係，另一方面是團隊成員要有共性，因為團隊在8人以上一定有很多背景性情經驗差異，共性才能達到同心協力。因為我比較笨年齡當時已經36歲了，相當於變成了木桶上的短板，只能委屈團隊的人要跟我一起願意折騰嘗試創新。共性主要指與人為善有集體主義的觀念，做事踏實。這點其實在一群90後為主的獨生子女身上挺難得的，不過好在團隊裡也有85後和非獨生子女，還有必須在面試時親自上陣充分溝通，篩除掉不合規的人，團隊裡的很多人我至少都聊了一兩次，每次都是坦誠充分聊了一兩個小時以上，而且要注意不是讓對方介紹，我要先介紹公司、團隊和目標、崗位情況，好的不好的都說出來，因為團隊平臺其實沒那麼好，大環境也沒那麼好，特別是固定待遇也比較低，市場口碑也不好，所以必須坦誠相待找志同道合的合作伙伴，當成合夥人一樣。人都是非常複雜的，要充分利用同類人來推薦，一方面是自己的朋友，另外就是讓團隊的人推薦，同類人吸引同類人，我們把自己定位成內部創業團隊。
一定要有清晰的目標：因為我自己的夢想加上平臺給的不錯的條件，以及迅速取得的數字成績，給團隊定的目標就是行業裡最優秀的創新團隊，有些虛而且弱化了數字，我認為數字確實只是一方面，關鍵是找到方向全力以赴協同超越和成長，這個目標至少讓我和團隊成員有榮譽感和持續的努力堅持。
團隊要有合理的梯隊：這可能和我在大公司裡做人事的經驗有關，不管團隊多大，合理健康的架構應該是老中青都有，和人口結構同理，包括實習生，甚至有條件的話加上退休返聘人員，你的團隊越多元豐富，你的彈性碰撞就越多越劇烈，成長和可塑性就越好。
團隊要有合理的架構與組織分工，要有變化：這是廢話，但非常考驗精力和細緻組織以及中長趨勢，相當於綜合考慮所有因素的組織布陣以及協調變動。一個很好的經驗就是橫縱交織，前中後臺是大組，小組是兩三個人的協同隊，還有臨時組建的專案組，還要定期部分輪崗，這樣能充分鍛鍊磨合團隊，因為我們團隊成員出身基本都一般，除了我的副手就是我最開始那家做網銷的保險公司的同事，其他人相對經驗薄弱，這樣能夠充分學習和碰撞，實戰做事才是最好的練兵。給團隊的定位是特種部隊，能夠單打獨鬥，但更重視協同作戰，合則更強。
良好的文化：尊重信任、友愛、透明參與、公平，我覺得是很重要的文化，不是原則性的問題不要去管束大家，讓大家心態輕鬆的做事，開開玩笑打打鬧鬧再苦再累都沒什麼感覺了。不管他是什麼情況，每個個體都是平等的，要充分尊重和信任，但是不要那麼生分自然就好。友愛最好是帶大家吃吃玩玩，我覺得這是最好的組織方式，特別是對年輕人，但是我對赤裸裸的發紅包一直無法接受，覺得太low，那麼多更好的形式幹嘛不採用呢？還有就是帶大家一起做些正向積極的事情，比如需要大家一起做的健康操，而且儘量讓不同的人領操，這樣給大家組織和展示的機會，比如我們團隊最年輕的人吃和玩方面的組織確實厲害，僅次於我。透明就是儘可能公開的事情都讓大家知道，特別是部門檔案公盤的建設非常重要，一定要分工儘可能都參與進來。最後是公平，公平是非常難的，因為要綜合考慮貢獻、資歷、狀態、潛力、資源以及關係、性格等等，這是最考驗的。但只要在你坦誠真心為了他們自己和團隊發展的角度，時間長了大家都會理解和接受。
學習、培訓和交流：學習是要營造學習和分享的氛圍，不一定是很正式的學習，不要強制和深究，因為學習是自己的事，你只是引導和營造氛圍。培訓有團隊成員、也有外部正式非正式的交流，讓他們見見行業的大咖，給大家機會展示產品、運營甚至個人喜好特長，多些自由式的探討，很多事也先徵求大家的意見不管集團還是公司 一些事。交流是我特意留下來的，比如每週每月我都會給自己和成員留好務虛的時間，這可能是我做員工關係時的經驗，要有正式的交流，這樣能夠發現問題促進融合。交流也包括多給大家機會接觸市場和各種資源，讓他們有全面的認知和切實的接觸，這樣他們才更主動，而且瞭解全面深入大家做事會更到位有效。交流也包括主動公開明確的表達，特別是團隊的要求，要追蹤到底甚至反覆強調。
規範制度建設：這方面是透過長期的磨合與經驗形成和積攢出來的，一定要簡單實用，而且要大家探討，認可並著重形式的簽字，這樣才能共同維護好，沒有規矩難以約束成器，有規矩不執行更是散兵遊勇烏合之眾。
培養：人才培養是長期最重要的事情，大家是要發展的，年輕人的發展更是急迫，充分交流了解每個人的情況後，要雙向共同制定發展計劃，這才是真正的負責任，要因材施教，關注素養和技能的學習和提升，要保持正向，消極時打氣安慰。要找到團隊成員的特質並認可鼓勵發揮，獨立的個性非常寶貴。
重獎嚴懲：好的壞的是獎懲引導的，有條件的情況下要重獎，好在我們的獎金包特別豐厚，這也是團隊好的一項重要因素，嚴懲主要是指態度要嚴，但就事論事，為的是防止重犯錯誤和最佳化提升，我自己一輩子總是不斷的犯錯，不能強求別人，甚至我一直鼓勵大家多嘗試犯錯。
讓大家成長和優秀甚至超越：我的副手非常優秀，能力全面，團隊裡好幾個人也都是如此。刨除自己的嫉妒心，為大家創造成長的條件，這樣自己也才能不斷的成長和超越。這點非常難，需要不斷的突破自己的嫉妒心，不過釋然後那種感覺也很美妙。因為這樣你會接觸和交往越來越多更優秀的人。
團隊外部關係的維護：除了基本的尊重信任外，也要花心思找機會多溝通，平等共情交流，促進認知和理解，這也是我在不斷磨合中體會到的。你有了大團隊，就要剋制個人情緒和短期意識，儘可能爭取資源，保證順暢，甚至用各種方式攻堅突破。交流從被動到自然主動，只要開口，總會有點效果，不要有太強的目的性不要太急功近利。要好好維護公司內外部關係，要理解他們的角度和認知，尋找彼此能接受的方式和條件，雖然你不太懂政治但關係你得協調。
3、永遠的傷疤：這是關於團隊裡的一位核心成員，後來被我要求離開團隊。
她在之前就認識，把她推薦去了一家網際網路財險公司，後來那家公司裁員她失業了，這是我有虧於她。在組建團隊時剛強勞苦的她很早就加入進來了。應該說至少撐起了一半的運營，而且任勞任怨，主動填坑，有兩個孩子的她都是主動加班，特別是難處理沒規則的客訴問題都是她頂著，新公司不專業也沒有成熟的經驗和配合支援，絕對是勞苦功高。平時也特別倚重她，對她和對其他人是不一樣的，在團隊取得了一些成績和發展壯大後，升職的機會也成熟了。她也主動提出來希望進步，我也積極準備讓她進一步升為總監。作為團隊負責人，其實我的經驗在關鍵時候是不夠的，特別是在她的關鍵升職問題上。
因為準備為她升職鋪路，所以在對她的考驗和態度上也有了些急迫的變化，比如為了平衡大家的看法，我對她比以前嚴厲起來，在有些公開場合開始更多的問她意見讓她有更多的表現。其實她性格剛強換句話說情商一般吧，可能還有之前確實受到了太多委屈的原因，在公開的態度轉變後她忍受不了，雖然我事前打過預防針但估計表達不夠清晰直接，在呵護轉為考驗和批評後的一次電話會中，她被我批評受了很大的委屈。而且向其他部門申請轉崗，在她發火後我心裡的反應是她受不了委屈估計升職要緩緩，因為我這一路是受了很多委屈走過來的，理所當然的認為帶團隊肯定要受委屈。但當我得知她瞞著我要轉崗時，我不止是生氣，整整失眠了兩個晚上考慮她的問題，作為團隊負責人，為了團隊的面子吧也可能是不允許團隊成員擅自轉崗，事情已經發生，破鏡難圓，我是個生性軟弱的人，但最終還是決定犧牲她，讓她離開，而且是在團隊會議上公開說她提出辭職，也是氣憤她和其他部門提出轉崗，有氣頭對氣頭的意味。這次事情對我的打擊很大，受傷害最大的還是她，但我也一樣，不止是團隊發展也有個人感情，本身就很多虧欠，她是最盡心竭力幫我從零開始的最大功臣。可是我開始為了團隊冷血無情起來，我不知道最後這麼做對不對，但我確實找不到更好的解決辦法了。後來她把我刪了再也沒有聯絡，但我時時想起，是我對不起她，也是我心裡永遠抹不去的痛苦揭不掉的傷疤。
這事給我的教訓是培養人才要特別準備好，精工細磨，前置溝通，要把握好節奏和平衡，不然很可能反而傷害別人還有自己，好壞就在一念之間。個性強的人要用好方法去修正引導，要一起做好預期和實施計劃。這件事後我對團隊成員用心很多，也有了更多的溝通和準備，這是我自己成為所謂的管理者付出的慘痛代價，理性有時是犧牲。
因為參與了一些戰略制定、一般決策、資源分配、規則等，以及團隊組織，自己確實努力讓自己轉型為一名管理者，主要是思考方向定位、協調資源、溝通交流、組織落實、反饋調整、總結思考，還有經驗教訓。團隊也是自我的平臺，也是基地，團隊能讓人規範，壓制不好的想法和習慣，積極正面的去努力，互相制約不好的，共同養成和發展好的想法、習慣，共同去落實推進目標，共同去實現和分享戰果，團隊是情感和經驗的匯聚，後來沒有團隊的自己就是喪家之犬。要用人品、經驗、資源、想法模式重建團隊。
流離失所中尋求突破
流離失所
在取得最高職務—大集團子公司市場分管總裁職位後很快失業，人生再一次大起大落，深刻真切地感受了一把中年危機。只不過當時的自己還盲目堅持自己所謂的新模式自視甚高。這次離職除了政治也有謠傳，這要怪罪我自己有時嘴巴不檢點，謹言慎行永遠沒錯，不能在任何場合包括喝酒時失態。不肯對現實妥協的我不肯屈就傳統公司傳統崗位，鼓吹著新模式的同時又被現實無情的拒絕和打臉。在和多個平臺公司溝通無果後自己嘗試創業，成立公司。可是自己根本沒什麼實際經驗，亂學亂試，脫離了看似束縛限制的平臺後自己連基本的商業模式都湊不出來，竟然還看不上有的人的錢。後來完全陷入了迷惘、混亂中，裝著忙碌的樣子湊著勉強的目標和模式帶著可憐我的幾個人心虛的試著，內心恐慌無比，徹底喪失了自信，看再多的書失眠也無法打消焦慮，渾渾噩噩的胡亂過了三四個月。在殘酷的現實打擊下自己發現自己沒有什麼，所謂的成績是平臺托起來的，自己那點東西充其量只是一點點軟實力，真正的實力是硬實力，不受環境影響的穩固可持續發展的。
那時候完全否定和貶低了自己，頹喪空落到極致。甚至想到了結此生，可懦弱的我又沒這個勇氣，可憐又憎恨自己，甚至害怕與同行朋友溝通。在有一次和朋友喝酒中我喝的並不多但我喝醉了，在酒店吐到凌晨4點多痛不欲生體驗到了生不如死的感覺。那次之後我放棄了面子尊嚴，開始求助朋友，甚至開始面試一些我原來根本看不上的崗位，一方面是那時候的情況已經開始不好，還有我的心態狀態依舊頹廢，沒什麼結果。
在持續可怕的無望中我竟然想到了旅行，不知道為什麼會這麼選擇。去西北和新疆自駕了一個月，想用風景美食讓自己重新振作，但好像沒什麼效果。又加了一次旅行好像還是不行。這時所謂的模式看起來都像個笑話，甚至變成了我想極力擺脫的夢魘。
在流離失所快半年的時候，我找到了上一家公司，申請回來，這是我第一次，面子尊嚴成了狗屁，內心充滿了自卑與屈辱。在輝煌的中心離開，回來時是喪家之犬。老闆大度接納了我，在老基地分公司做儲備幹部，老闆比較念舊情而且對我有時期待，但我已經回不到過去，我雖然也想繼續幫公司做些貢獻，但我自己知道，自己是為了舔舐傷口養傷選擇了一個安全的地方。
尋求突破
回到生活工作多年的地方，重新見了很多老朋友，逐漸回到了正常的軌道。工作是熟悉的工作，雖然有些不順，但一步步都在恢復。以前自己自以為是創新、頭部，接觸的資源多，節奏快。當我第一次縮窄自己的範圍、放慢自己的節奏，看到了更真實有血有肉的市場，接觸了一個個的團隊長甚至業務員，一個個都很生動鮮活，區域代理他們細微的想法我也能感受的到。大的政策、整體市場都離我很遠了，我慢慢的做我的小市場，小渠道小業務。
回到熟悉的地方，才發現自己還有資源，去除幻想的泡沫，自己的同學還有在你失聯期仍存續的老友就是你的資源，他們在保險行業堅持，有的在傳統公司傳統崗位，有的在創新崗或者叫瞎折騰崗，有的因為網際網路保險太折騰回到網際網路行業，有的在醫院在衛生部門特別是公共衛生部門，疫情期間他們很辛苦，才發現我們全國排名第一的專業因為是對口疫情，老師同學們雖然辛苦但發展的都挺好。地方的線下的各種資源慢慢接觸下來也很好，大家多了親和少了急迫，更多是交流探討。我明知傳統網際網路保險不可持續卻還做一天和尚撞一天鐘，也在嘗試轉型各種模式特別是線下模式。以前自己太快了，現在慢下來重新來過。重新學習和嘗試個險、團險、經代，不刻意求新，去慢慢找業務的脈絡要素和結果，自己動手去學習嘗試。10年前從各種模式上尋找網際網路保險的路徑，後來竟然從網際網路保險迴歸線下，以前曾有段時間不知天高地厚還想著顛覆線下，才發現每種方式都有自己的空間，而且不同的方式之間其實並不矛盾甚至可以互補相容。2021年線上加速下滑，線下頑強堅持，其實大家都不好，疫情和政策下，很多行業被動主動都抗不過去了，真正考驗的寒冬已經來到。
在失業和不那麼忙的工作中，自己又讀了不少書，特別是諸子百家和古希臘時代的一些書，發現幾千年下來人類的思維情感沒有太大變化，歷史自有趨勢，繁盛與動亂之前都有好幾代的積累，之後也有好幾代的恢復。個人和歷史現象都有脈絡和原因，但很少有儒家說的中庸平衡，絕大部分時候是跌宕起伏失衡或者說是矯枉過正，歷史尚且如此難平衡，何況渺小的個體。時間有了可以漫無目的的去讀，比如林語堂閒雜的書，甚至以前自己敬而遠之的心理學、宗教學的書，尤其喜歡上了個體心理學的書。枯燥的哲學書自己也讀了些，商業的書更是在創業期間拜讀了不少，傑克韋爾奇說不了解中國，最終應該比拼的是文化優勢，中國在這方面如何呈現延續和改變很好奇，喜歡訪談節目“十三邀”，喜歡毛澤東的戰略，關於形勢要素的判斷提煉主要矛盾，焦慮忐忑在書籍的空間裡在歷史的故事裡在邏輯案例的剖析中漸漸平復。正確也好錯誤也好，急也好慢也好，都只是不同的路。
回顧自己近十年的經歷，作為一個資質愚笨的普通人，也算特別豐富多彩了，有頻繁跌宕起伏，有光怪陸離的接觸，前中後臺被動主動的嘗試。作為網際網路老兵，匍匐堅持。傳統的自己初心沒變，不甘於屈從傳統，也沒那麼快去隨波逐流。世俗的自己貪吃好玩，也喜歡錢喜歡旅行，羨慕文玩，自制力不足，卻還努力去蹦躂。生性熱情的自己待不住總想嘗試接觸各種事物，衝動不那麼頻繁卻始終不滿足現狀。二流的擁有不規範經驗的自己還想學習和創造，尊重理解每個人卻不想丟掉骨子裡的一點傲氣，我只是億萬在偉大時代中折騰的普通人中的一個。一事無成，財富也沒啥積累，所以還得折騰，因為沒有躺平的資本和習慣。從歷史週期上看，需要千千萬萬折騰的人鋪墊、積聚和過渡。
2、2021年10月，新的網際網路保險監管辦法出臺，還有一系列保險監管規章制度，對混亂的保險市場進行規範，多年相對無序的狀況要重構。醫藥健康市場也面臨打壓鼓勵複雜的共存狀態。多元複雜是常態，社會、行業進入成熟期，那是另外一套規則，簡單粗暴的野路子徹底不行了。車險改革，轉型非車，壽險瓶頸，營銷轉型，股價縮水，等等說明行業已經被迫在變。這時帶病體保險突然又熱起來了。中國2.3億月收入3000萬以上的人，2.1億人已經買了重疾險。中國14億人口，已經邁入老齡化社會，殘疾人、病人都是巨大的群體。自然的向這些人群去突破，健康行業、保險行業開始碰撞結合，從個體分工到行業協作的時代來臨。
3、職場上有35歲現象，原因可能是中年人成本高，但是精力體力弱了，而且學習能力下滑，並且變的油滑，從價效比上來說不如年輕人，特別是現代社會年輕人那麼優秀。事實確實如此，但進一步探究現象本質，所有的中年人都如此嗎？保持年輕心態又有經驗特別經歷挫折的中年人綜合來說不是更好嗎？不要急於放棄，綜合研究優劣勢，接受不足發揮優勢，保持學習不介意從零開始。骨子裡悲觀主義的我，在做事之前已經習慣做最壞的打算，比如消耗多長時間和錢，會有坑人或者喪失信譽，失敗後怎麼辦？
4、在恢復了工作狀態後新規又讓我失業，一是名義上掛著網銷負責人，另外成績平平，公司也得過冬啊。我理解老闆和公司平靜接受這個結果。這時候沒有上次那麼狼狽，有些公司重視健康險了特別是瞎折騰過的健康險，又是一個風口，有百萬年薪的穩定工作又出來了。喪家之犬的經歷仍然讓我心有餘悸，但我確實不喜歡傳統保險公司複雜的關係和業務模式，而我對帶病體保險的模式，應該更新為健康生態模式的念想仍沒有打消希冀。在重新恢復接觸資源後，我找合作團隊做線下業務，磕磕絆絆做中介，遇到了幾個志同道合的人重新做健康生態產品，重新接觸各種相關資源，比我原來還慢的一步步在嘗試推進。兩相比較，死不悔改的我知道自己不會選擇安定下來。中年的自己經歷成熟心態仍不成熟，還想從零開始，用中年人的殘軀和拼湊的精力去瞎折騰一把，以我最喜歡的數字5年為限。前面說失敗後怎麼打算，也可能回太保做一名普通員工發揮餘熱混吃等死，太保那麼大總能白養一個我吧。上個月聽說太保開始裁員，這條路如果走不通，那我就做個按摩師，仍然算我喜歡的健康行業，那時的心態應該是完全平和也死心塌地了，津津有味地聽著客戶的閒言碎語乃至悲歡離合，一邊給客戶按摩，還可以鍛鍊自己身體，萬一遇到風韻猶存的小老太太，說不定能以公謀私吃點豆腐。不管多大年紀，要有自己喜歡的事，不行要有自己能接受的事。總之，有了自己能接受的最壞的打算就不擔心了。
關於客戶我的理解是研究確定客戶真正需要的，找機會呈現，讓客戶瞭解和購買，並且產生不低於預期的效果。關於合作伙伴我的理解是尊重、交流和學習，不要強求別人的支援，如果別人幫助要珍惜。如果有的事情在你經歷重重波折和時間考驗後，你仍然不願意放棄，那應該就是你真正想要的，繼續折騰吧。盡力而為，不留遺憾。
