撰文：楊陽
版式：鄧尖
見過按公母賣大閘蟹的，見過按有沒有膏來賣皮皮蝦的麼？
京東七鮮就是這麼幹！
每隻皮皮蝦都拿手電筒照一下，有膏的才會被放在海水缸裡等待顧客挑選。如果顧客買回去的皮皮蝦有一隻沒有膏，就整單退款。
但這還不算極品，一般商家賣蘋果要麼按品種、大小賣，而京東七鮮（以下簡稱“七鮮”）不僅要看有沒有“破相”和爛點的顏值，還要看口感是否“帥”出了天際——即按照入嘴的甜度和咬起來是“脆”還是“面”來賣蘋果。
甚至，他們還想按照人群需求來賣食品——假如你是個正在減重的人，七鮮就會告訴你，除了單調的白水煮雞胸肉，其實你還能吃各種美味的控卡餐……和“減肥”零食！
“我們做得這麼極致，就是希望把品質這件事情真正能夠做好。”北京亦莊大族廣場7層會議室裡，京東七鮮總裁鄭鋒露，截至目前七鮮已經有了66家門店，計劃用5到7年的時間進入中國連鎖零售行業第一陣營。
問題來了，在消費不振、業態複雜多變且競爭已經快成“血海”的零售浪潮中，七鮮為什麼會選擇了“高舉高打”的發展路徑？特別是有很多店還是大店，甚至單店面積4000平米的也在籌劃中——這種路徑能走得通麼？
殺出“血海”
兩個隱含殺手鐧
不可否認，2021年的冬天似乎正值中國零售業的至暗時刻。
永輝超市（601933）Q3財報顯示，該公司綜合毛利率下降 3.3%，期間費用率則上升2.98%，淨利率較上年同期下降 5.55%！收購了家樂福的蘇寧易購（002024）業績亦受到社群團購等多方壓力——該公司半年報顯示，上半年營收同比減少20.96%,歸母淨利潤-34.52 億元。香港上市的聯華超市（00980.HK）下半年已正式加入“仙股”行列。
在電商、直播、社群團購的夾擊下，幾乎所有的零售企業都在謀求轉型，永輝超市試圖探索倉儲式；蘇寧易購則全面鋪在加盟模式的零售雲上；廣百股份（002187）加快搞線上線下融合加跨境購物，並試圖給線下導流。
而在擴張速度上，傳統超市擴張減速，向高密度發展，華聯綜超（600361）2021年上半年只開了三家新店。
相比之下，七鮮背道而馳，選擇了大體量超市的重資產模式，單店投入2000-3000萬。
你別說，這種花了半年時間打磨出來的新業態，目前看效果竟然意外的好。七鮮與MUJI新店，儘管經營面積只有1600平方米，開業當天非常火爆。
“我們和MUJI的使用者群是一致的，大家的經營理念也很接近，而且雙方都有向前邁出一步的動機和需求。”鄭鋒透露，“MUJI做他非常擅長的，比如家居類的百貨、文具，包括少量的服裝類的用品。七鮮來做跟廚房、餐飲、生鮮相關的食品，提案式的美食生鮮超市——兩個業態非常契合。”
如果說一頭鑽到同一個目標使用者群的合作伙伴店裡是鄭鋒的第一個秘密武器，那麼整肅品類和精銳化SKU則是另外一個殺手鐧。
“對比傳統的大賣場，七鮮的SKU只有傳統大賣場的1/3到1/4，非常精簡。”鄭鋒說：“但我們增加了不少品類的寬度。”
這個“寬度”其實就是七鮮增加了不少針對家庭、白領使用者喜愛的品類，但是每個品類卻並不是幾十種SKU那種“打群架”模式，而是濃縮到了最受歡迎的幾個SKU上。
對於有著多年商超經驗的鄭鋒，以及背靠京東大資料、擅長反向定製的七鮮來說，並不是什麼難事。鄭鋒此前幹過大型商超，經歷過這個業態的興衰。他很清楚，大型超市的生鮮是靠高人流量來支撐粗放式備貨的。但是隨著線下流量的大幅減少，對銷量預測準確率非常低的情況下，粗放的備貨模式已經無法支撐效益——必須提高SKU的“效率”。
這個模式很快得到了驗證：從2021年第二季度開始，七鮮業務進入快速增長期。4月，七鮮超市GMV同比增長超過36%，8月同比增長超過85%。特別是七鮮超市中運營超過1年的門店，出現了六連漲，到2021年9月同比增長高達48%，呈現出強勁的增長勢頭。
當然，業績的增長只是表象——在這些數字的背後，是七鮮徹頭徹尾的一次“洗髓”式重塑。
重塑七鮮的三個要點
聚焦品質、服務和價效比
全新面貌的七鮮，不同於大型商超生鮮的“普及型”備貨，也不同於大部分商超的泛客戶群定位。
在七鮮一系列改革中，驚人的增速背後是區別於其他品牌的巨大差異：在生鮮商超大環境已經徹底變的今天，七鮮選擇了人群聚焦、地域聚焦和產品聚焦，並且把控住了三個重要的關鍵點：品質、服務和價效比——與之對應的，其實就是定位、產品和供應鏈。
首先，聚焦白領、中產和他們的家庭。
“我們看到了白領和他們家庭的需求。”鄭鋒這樣解釋七鮮當前的定位和目標使用者。
當然，鄭鋒看中的目標客戶群也是當今中國最具消費能力的階層。七鮮選擇在白領聚集的辦公區，緊盯的是上班族白領人群的早餐、午餐，還包括白領家人的午餐和晚餐——一旦在單身白領群體中搶佔心智，未來他們組建家庭後，也會順理成章地成為“家庭粉”。
其次，品質+“體貼服務”=高復購率。
白領和他們的家人都需要什麼，七鮮就會開發什麼。在七鮮裡，你會看到很多非常“友好”的特殊食物：例如控卡餐。
之所以推出控卡餐，是因為七鮮認為減肥的人其實也可以不吃冰冷的雞胸肉以及索然無味的全麥麵包，他們也同樣可以吃帶有溫度的主食、肉製品和蔬菜。這種控卡餐經過了嚴格的卡路里計算，可以讓一個成年人攝入的熱量永遠低於其可代謝的熱量——這顯然非常符合現代都市白領的需求。
此外，七鮮在會員上也有飛躍式的發展：在與京東PLUS會員體系打通的加持下，七鮮現在的鉑金會員人數大概佔了總會員的26%，僅這部分會員貢獻的銷售已經接近60%——換句話說，七鮮鉑金會員的忠誠度、粘性以及消費能力都非常“彪悍”。
第三，背靠京東供應鏈，成本效益最最佳化。
零售的核心一個是規模，一個是效率，背靠京東的七鮮無疑在透過各種方式提高效率、降低履約成本和浪費來提高利潤，特別是採取店倉一體化來提升效率，以及藉助京東供應鏈的強大采購和物流能力。
例如今年七鮮賣的車釐子、佳沛的金果和榴蓮等，90%以上都是與京東生鮮的供應鏈共同採購回來的。諸如此類的還有長期保鮮冷凍食品——與京東供應鏈的協同讓七鮮用最大化的體量去上游拿到最低的成本，從而為利潤最大化留出了空間。
還有一個最強悍的優勢就是物流，這個原本是業界最大投入的支出項，對七鮮來說卻是唾手可得的最高效、最低成本的資源，而且，業界沒有一家可以複製。
值得注意的是，七鮮是全渠道零售裡唯一敢帶頭玩免配送費的企業，大多數零售商以及超市，都是有訂單金額要求才能免費送貨上門，或者直接收取配送費，但七鮮在全國所有門店，都實現了每日首單免運費，哪怕只是買幾塊錢的商品，七鮮無論是即時零售還是雲超次日達等業務，都做到了無門檻免配送費。這對於消費者來說，是一個吸引其快速決策下單的重要因素之一，也是體現七鮮貼心服務的表現之一。
履約、效率和創新
或成萬億賽道黑馬
七鮮的這套玩法，目前要專注在“兩大增長極”：京津冀和大灣區。
即在北京、天津、廣州等城市，打造以七鮮超市為主力，七鮮生活為衛星店的“環宇模式”。七鮮的目標，是既要滿足消費者“大而全”的購物需求，同時也要滿足一日三餐的及時性需求。
當然，這顯然只是個開始，並不是終極目標——如果所料不錯，未來七鮮將會把這套模式複製到全國，因為這不僅是一場創新、品質之戰，也是一場規模之戰。
“生鮮不管怎麼去創新，各種熱錢資本進來，但是從過去幾年的發展以及到今年，無論是國家的宏觀政策還是我們零售的從業者，其實大家都看到生鮮的本質還是效率、品質、體驗這幾個。”在鄭鋒看來，七鮮的2021年，第一個是發展，第二個是效率，第三個是履約率，第四個是創新。
今天的七鮮還在摸索和鞏固創新模式階段，他們試圖透過一南一北兩個商品中心，藉助京東強大的供應鏈以及七鮮在本地短保方面的能力，快速建立七鮮自己的短保供應鏈，包括肉、蔬菜，還有一些保質期非常短的水果和鮮活的海產——這一切都需要時間來磨合。
是的，未來兩三年整個中產收入人群的增加，包括整個零售格局的進化，讓鄭鋒和他的團隊都認為市場空間還非常大。
鄭鋒說：“如果有合適的區域，我們給團隊的開店目標是上不封頂，只要有店面符合選址標準就拿下來。”生鮮是一個萬億級的賽道，足以跑出幾個獨角獸。現在這個時候拼的絕不僅僅是眼光、經驗和‘基因’，更重要的，是對消費者需求的感知能力、創新能力和發展速度上的把控能力。
