“從就業角度解讀上市公司財報”這個話題下的文章我寫了三篇了，這個是第四篇，有粉絲問我為什麼不談這些公司的股價？因為資本對企業未來的估值，而聊個人成長和職業選擇時我們主要關注當下，只要企業現在夠健壯好了，IT公司年均20%左右的流動率（每年20%員工離職）註定了未來發展如何跟絕大部分員工關係並不大，所以，財報中反映企業當下經營狀況的營收、淨利潤率、主要費用分佈、研發投入、人員工資等更能體現一家企業作為僱主的質量。
大盤營收資料
營收85億、淨利潤11億、淨利潤率13.1%，這個資料表現平平，追蹤我文章的人肯定清楚，前面科大訊飛、廣聯達也都是10%左右的淨利潤率。無論哪個行業，10%左右的利潤率都算不得多香，再看過去幾年的增長：85億（2020年）、85億（2019年）、77億（2018年），也看不出來用友網路的業務有什麼高速的增長。
業務平穩發展，自然個人在公司中的發展空間也有限，比如，指望著快速晉升就很難。不過這類公司對新入行的人來說比較友好，公司牌子夠大、業務夠複雜、現金流穩定，特別適合工作0~5年之間的人度過職業生涯的初期。
用友的財報中重點講了雲服務的營收，也提到這個是公司今後發展的戰略重點，所以我們也多關注一下這方面的資料。
雲服務總營收34億，同比增長73.7%，總營收佔比40%，雲服務營收在問呢營收中的比例相比去年同期增加17個百分點。為什麼增速這麼快呢？財報中的一句話道明瞭原因：公司擁有眾多優質核心客戶的基礎，可以快速引流客戶到雲平臺服務及應用服務，實現雲服務業務的規模化發展。
利用已有業務積累的存量客戶為新業務快速導流，這個套路在我們熟悉的消費者網際網路行業中也很常見，比如，移動網際網路發展早期的時候，為啥米聊優勢那麼大還是被微信給超越了？關鍵就是QQ關係鏈的導流。還有阿里當年All In無線，同樣一筆訂單，在手機淘寶上比在PC網站上面低5塊錢，你幹不幹？再看看現在的位元組跳動，有了抖音的流量，不管是廣告、遊戲、電商都可以搞。
雲服務營收按照客戶屬性來分類之後，分佈情況：大型客戶27億，小微企業2億，政府等公共組織4億。我們只看到了雲服務的營收在不同規模客戶中的分佈，沒有總營收的相關資料，不過單看這個資料也已經很有意思了，簡單來說，用友面對的是一堆大樹而不是一片森林。當年淘寶封殺來自百度、蘑菇街、微信的流量，就是想避免這樣的事情發生。如果一家公司的客戶是大量的中小企業，那麼公司的議價能力很強；如果公司的客戶是少量的大企業，那公司不管是議價能力還是業務健康度都會比較差，就像我之前多次說過的，某個大客戶或者某個行業發個燒，公司就得跟著一起病。
業務特點分析
用財報中的原話來說，用友是做了32年的企業軟體服務，從最初的會計電算化、ERP服務企業資訊化，到如今的雲服務，客戶分佈在財務、人力、協同、營銷、採購、供應鏈、製造、金融等各個領域。現在要搞雲服務轉型，從賣許可轉向賣企業雲服務，就對原本的產品做了升級，變成了：財務雲、人力雲、協同雲、營銷雲、採購雲、供應鏈雲、製造雲等服務。
雲服務領域中一些比較專業的概念名詞，像IaaS、PaaS、SaaS等，前面在講雲計算的時候仔細談過，不清楚的可以看下這篇文章：小荷才露尖尖角（23）——抽絲剝繭講一講雲計算
用友為什麼要轉型雲服務呢？這個話題太大，在這裡簡單來說就是，之前是賣Copy是一個專案一個專案的幹，每賣一次都要經歷一個完整的專案週期，投入巨大的資源，而變成雲服務之後，產品進行標準化，一套軟體解決所有客戶的需求，因此，理論上來說會有成本的大幅下降和淨利潤率和企業競爭力的大幅上升。
當然了，上面只是理論上，現實中有很多的問題，導致這條路國內還沒有哪家企業真正殺了出來。比如，雲服務的訂閱更適合中小企業，而佔據了用友大部分營收的大企業客戶通常會有自己的專有云，還會有大量的定製解決方案、定製功能的產品開發工作。我們都知道，一個企業在大客戶面前的議價能力是很弱的，尤其像企業服務這種做上層業務應用的，並沒有完全不可替代的核心技術，只能拼服務、價效比、客戶關係了，所以大客戶的要求一般都很難拒絕。
財報中也提供了佐證，我們看看用友在企業雲服務客戶方面的簡單介紹：
成功簽約了中國核工業集團、海關總署、中國中冶、中廣核電力、中國建築、中國船舶、太陽紙 業等一批超千萬合同額的集團企業樣板客戶。同時，公司不斷加強在汽車、金融、菸草、電信和廣電等垂直行業數智化解決方案的業務推廣，加快推進行業雲服務業務發展，成功簽約了上汽集團、寶馬(中國)汽車貿易有限公司、銀保監會、證金公司、中國進出口銀行、中國菸草總公司、聯通集團財務有限公司、中國國際電視
總公司等多家行業標杆客戶。
當然了，雖然雲服務營收中大客戶佔了絕對多數，但整個傾斜並不嚴重，用友的前5名客戶銷售額只貢獻了1.7億，佔年度銷售總額的2%而已，實在不高。
對toB類的軟體服務企業來說，大客戶有利有弊。好的方面，只要用友的產品不要太拉跨，客戶已經上了你的系統就不會輕易下掉，不管是維保還是升級迭代，每年都會有大量的固定現金流。大客戶既然是營收來源，也是相當好的口碑，搞樣板客戶和行業標杆客戶的原因就在這裡了。我在做toB業務時，出去跟客戶方的人員交流時就會經常說“XXX都是用的我們的產品”這樣的話。
現在市場上有很多toB類的軟體服務企業，只要有一個大客戶就有了固定的現金流，就可以生存下來，然後再徐圖發展。去年面試過一個候選人，他們公司就是這個樣子的。
最初靠老闆的私人關係拿下了某大型國有企業在本省的數字化食堂專案，有了這每年千萬級的營收就可以養活一批銷售、產研等整套班子，接下來一邊作這個大客戶的業務一邊打磨自己的產品，慢慢再賣到更多的客戶那裡。發展了三年之後，形成了自己比較完善的產品體系，擴充套件了很多的新客戶，營收和利潤也都增加了一個數量級，甚至開始籌劃在科創板上市了。
用友的企業雲服務
我們看看用友對自己核心企業雲服務產品，YouBIP的介紹
採用了雲原生/微服務、元資料驅動、中臺化、數用分離的技術架構;基於社會級計算，支援社會化商業，突破企業邊界，透過交易、連線、共享和協同，實現產業網際網路。以YouBIP為核心，聚合 IaaS 戰略合作伙伴、ISV 夥伴、創新開發者、渠道分銷、諮詢實施、業務服務、資料服務、金融 服務等數字化產品與服務提供商，構建強大的“共生、共創、共榮”的用友雲生態體系。公司從 產品融合到營銷推廣、從銷售協同到實施運營服務等，與各類商業合作伙伴形成全面深入的合作 模式。
提取一下里面的幾個關鍵詞：雲原生、微服務、中臺化、數用分享。
簡單來說就是對業務的價值鏈進行重構，從原來“完全自己去搞客戶”，變成我來搭場子，我來掌握最核心的客戶、技術標準，以及技術最複雜，溢價最高的環節，如，諮詢、解決方案、營銷等，再拉上一堆ISV跟我混。ISV幹什麼呢？當然是那些繁瑣、技術含量低，做一單收一單的錢，沒有規模效應的工作，比如，大客戶功能定製開發、邊緣產品開發、交付、運維等。
其實，這也是所有云計算市場玩家的夢想，做平臺、收地租，賺最乾淨、輕鬆、有規模效應的那部分錢，把髒、累、苦的活，以及沒有規模效應純粹按人頭收費的工作扔給ISV。那ISV為什麼要跟你混呢？當然是因為你掌握著這個價值鏈上最有用的那一部分：客戶、方案。
主要費用項
85億的總營收中，營業成本33億，銷售費用15億，研發費用14億，管理費用9億，財務費用1億。
與前面科大訊飛、廣聯達等的資料很相似，銷售費用、研發費用基本齊平，原因嘛之前說過多次了，toB的軟體服務企業，除了搞產研之外，客戶都是需要一單一單地談來的，有興趣可以看看前面的文章：
小荷才露尖尖角（52）——就業角度解讀上市公司財報（科大訊飛）
小荷才露尖尖角（59）——從就業角度解讀上市公司財報（廣聯達）
小荷才露尖尖角（53）——就業角度解讀上市公司財報（恆生電子）
33億營業成本拆開來看：產品許可用不到1億的成本創造了24億的營收，而技術服務&培訓部分，則用31億的成本創造了56億的營收。
產品許可就是你在我官網下載、安裝軟體，再買我一個授權碼，填進去就能用，現在很多重量級的辦公軟體也還都是這種模式，除了營銷費用之外，基本可以說是0成本。
技術服務&培訓這部分就需要投入比較多的技術支援人員、工程師等資源了，基本上是對客戶的一對一服務，成本當然會升高。
用友網路的國際化搞得咋樣？
從資料上看，明顯不行：主要的業務營收中，境內80億、境外1億，境外部分可以忽略不計了。
經營風險提示
在未來發展可能面臨的風險方面，用友提到了幾條，其中一個就是：更多廠商(含大型網際網路公司)進入企業網際網路(To B)市場，企業服務產業競爭加劇。
我們先達成一個共識，toB軟體服務核心競爭力是什麼？我認為的排序是：客戶、服務經驗、產品。
用友深耕企業軟體服務領域30多年，積累了大量的存量客戶，不是新入場的競爭者可以輕易撼動的。對於存量客戶來說，不可能因為你產品好上一點或者價格低上一點就去換一套系統，成本太高了。更何況，toB類的軟體，產品好不好很難衡量，你能做的我也都能做，用友專注的這些上層業務應用層的軟體產品，都很難有什麼技術上的巨大革新。
服務經驗為什麼還排在產品之前呢？因為toB類的產品產品賣出去之後，交付質量、速度，產品出現問題之後響應速度，合同與交付之間的Gap怎麼處理，都屬於服務經驗，這些都需要時間來慢慢沉澱。對於網際網路大廠來說，之前以toC業務為主，因為碰到了人口紅利的天花板而不得不沉下心來做toB，是需要很多的適應和調整的。
董事長簡歷
在財報中看到用友網路董事長&總裁王文京的名字，突然特別想聊一聊這個人。拋開一些社會上的名譽、頭銜，簡單看看他的幾段看似簡單，實則波瀾壯闊的經歷。
第一段：1964 年 12 月出生在江西，家裡很窮。他父親是新中國成立前的大學生，曾在北京工作，因為因出身不好，回到老家江西做了煤礦工人。
第二段：1979年9月～1983年07月，在江西財經大學學習，經濟學學士。江西財經學院當時是國家財政部直屬院校，所以1983年王文京畢業之後就被分配到國務院機關事務管理局財政司，成了一名“京官”。
第三段：1983~1988 年在國務院工作。他到國務院工作當年，經過一番調研之後就向財務司領導提議機關財務工作電算化的改革。1985年5月，為推進國家機關的財務工作電算化程序，王文京所在的單位和中軟公司聯合開發財務軟體，王文京作為甲方負責人參與這項工作。
第四段：1988 年與蘇啟強共同出資建立用友。
看到這幾段經歷，我有幾點感想：
1、在那個年代能考上正經大學，王文京確實優秀，但個人發展也要考慮歷史程序，毫無背景的大學生，畢業之後直接進國務院直屬機構，也這事也就1980年那會兒可以有。放到現在，能捲進大廠996就不錯了。
2、一個人成長的環境中，物質條件可以差些，但以父母的視野、素質為基底的家庭教育對一個人發展十分重要。這也是我自己有了孩子之後，在教育孩子過程中的深刻感受。
3、我自己也創過業，那時在大廠幹過幾年之後自覺技術到了專家水平，市場上機會多多，沒必要再留在大廠中刷經驗值，就跟同事合夥拿了幾百萬天使投資出去幹。一年多就燒光了錢，關門大吉，無他，不懂市場不懂商業。你看王文京的簡歷，在國務院的站位非常高，有頂層決策的視野，也有實際推進資訊化的經驗，更懂技術，自己創業之後白天跑銷售晚上寫程式。雖然自己出錢是風險很大，但就算放到現在用我的經驗來看，這種創業是成功率最高的。
4、放棄中央機關的大好前途去創業，好有時代特色啊。咱們一起想想，現在的時代特色是什麼？
新能源、晶片半導體、網際網路、生物醫藥？這些跟我們大部分人是沒有關係的，為什麼呢，因為他們都是資本密集、人才密集型，市場已經進入拼資本、拼規模、拼核心技術的白熱化階段，只跟少數資本和行業內的技術精英有關係。就像現在的網際網路大廠一樣，捲進去的當然是高薪高福利，但坑太少。相比之下，我覺得IT應用層面的全社會數字化、智慧化更靠譜一些，場景夠多，工程師的需求量更大，且有普惠性的社會價值。
另外，人口老齡化和向核心經濟區集中這個趨勢下，對絕大部分普通家庭的孩子來說，一定要逃離家鄉，向長三角、大灣區尋找自己的未來。
