我一直想寫一篇，美的是如何提升質量的文章。
雖然我有足夠的資料，如產品直通率、市場維修率等，可以說明美的的產品質量，確實在這10年來提高很大。
然而很多時候，外界會認為，這是企業內部資料，說服力不強。
但我知道，美的在質量管理上的根本性改變，已經發生了，並且還在不斷提升。
只是，使用者心智中的印象轉變，與實際質量的提升之間，還有很長的滯後性。
所以，我一直在等一個，有足夠說服力的證明。
終於，被我等到了！
9月16日，美的集團榮獲第四屆中國質量獎。
中國質量獎是中國質量領域的最高榮譽，於2012年經中央批准設立，每兩年評選一次。評審之嚴格是中國之最，由國家市場監管總局組織審定，並核報國務院決定。
今年是第四屆，各行各業共有696個組織申報，最後美的集團與中國核電、中鐵工程等9家組織殺出重圍，獲得中國質量獎。
從曾經被人詬病質量問題，到如今獲得中國質量最高榮譽，美的走過了一條怎樣的質量提升之路？又是如何做到的呢？
回首美的的質量管理，走過了三個階段：
符合性→可靠性→智慧性。
我們逐個來分享，希望能對你的企業有幫助。
—1—
符合性質量管理：
規模導向下的底線管理
2010年以前，中國家電市場處於“你方唱罷我登場”的跑馬圈地時代。
美的從1980年做風扇起家，開始進入家電領域，到2010年整整30年高歌猛進，透過事業部的多元化機制，在白色家電領域四處開花。
整體規模從1980年的不足百萬，到2010年的超千億，30年間增長數十萬倍。
在這一階段，美的質量整體處於相對平穩的狀態，而且越是早期的產品，質量越是穩定。我在20年前買的風扇，雖然現在看上去很舊了，但一直不壞，我也就沒捨得扔。
創始人何享健，在長期帶領美的高速發展的過程中，實際上一直都很強調質量。
早在1997年，何享健就曾說過“中國市場容量之大，足以令任何一種產品的經營者都有利可圖。問題是，你的產品的品質，能否滿足消費者的需求。”
美的質量體系的搭建，在早期就是比較完整的，從新品開發環節的型式試驗、壽命試驗，採購環節的來料檢、供應商駐廠檢，生產環節的現場巡檢、下線成品檢，入庫環節的二次抽檢，售後的投訴處理、市場維修、退貨等，各事業部的管控力度會有所不同，但整個質量體系在每個事業部都還是完備的。
與產線裝置的投資稽核之嚴格相比，美的在質量儀器裝置上的投資，往往更快得到審批，也不會有過多的資料上的反覆論證。
我在2009年，負責過一個質檢實驗室的投資建設，金額接近1000萬，不到一週就審批透過，即使後面需要追加部分投資，也不會被卡，使得當時質檢實驗室的完成進度，比立項時還提前了半個月。
這一階段的高速發展，是規模導向下以銷售為重的多元化擴張，雖然質量體系人員的地位，在這一階段，平心而論確實不如銷售體系地位高，但如果不是質量體系的完備，與質量人員對產品底線的管控，美的這麼多產品、這麼快的增長，也難以走得這麼遠。
由於當時追求規模的戰略導向，對於質量的底線管控，是以符合國標、企標等各種規範的安全標準、或基本需求為主，即產品不能出大問題。所以這一階段對批次性質量事故，問責追究的很重，但是內部的來料挑選使用、或一些瑕疵的例外放行，還是會有發生。
直到2010年，發生了一件重大的質量危機事件。
—2—
可靠性質量管理：
質量成為最高戰略要求
2010年，紫砂煲事件成為美的歷史上，最重大的一次質量危機事件。
且不論紫砂行業，當時的政策和標準，存在哪些模糊地帶，從美的自身來說，這起事件還是給美的的質量管理，敲響了警鐘。
2011年，美的啟動了戰略轉型，從追求規模轉向追求利潤、追求經營質量，而追求經營質量，先從追求產品質量開始。
因為多年來追求規模的慣性，還是給美的的質量口碑帶來了損害。
我至今清晰記得，方洪波在內部高管會議上，曾痛心疾首的給我們舉過一個例子：他有一次給美的外部投資方做彙報，有一個投資人，當場拿出三個美的電水壺，質問道：“我連續買了三個，壞了三個，如果美的還是這樣的產品質量的話，這個企業還怎麼做？”
還有一次，在廣泛徵求內部員工意見時，有一條意見是，“我是美的員工，但我不用美的產品”，這句話也深深地刺痛了方洪波。
沉痾需猛藥，亂世用重典。
2012年，方洪波執掌美的大權，全面推動重大變革，集團正式推動“精品戰略”，質量被提到了前所未有的高度，成為最高的戰略要求。
美的質量管理，從滿足基本標準的符合性，上升到了精益求精、使用者滿意的可靠性。
為了實現這一質量管理上的升級，美的從組織、考核、權責、流程、標準至少五個方面做了重大改變。
● 組織上，集團成立科技與品質部，各事業部品質部門上升為一級部門。同時，集團品質管理職能做根本性調整，從原來對外銜接和對內協調為主，改變為對內重心下沉，主抓各事業部質量問題暴露和追究，以及品控能力提升。
● 考核上，品質指標壓倒其他一切考核指標，所有品類的品質指標，每月拉通大排名。同時，為避免短期行為，品質指標加大考核週期，如當年市場維修率，調整為三年累計市場維修率等。
● 權責上，不論經營業績如何，品質具有一票否決權。當時的集團科技與品質部，可越過事業部總經理，對品質問題控制不力的事業部品質總監，直接進行罷免，同時事業部總經理承擔連帶管理責任。實際上，也因為真正幹掉了好幾個品質總監，所有人才明白，這次是來真格的。
● 流程上，改變原來只從售後環節，獲取市場質量資訊反饋的被動做法。在新品開發前端，強制大幅度增加新品試用、使用者體驗、入戶調研等環節。新品試用，至少要在10個一二線城市進行試用；使用者體驗，從內外部選不同群體，且不低於一定人數，進行真實場景下使用；入戶調研，研發和策劃人員，走出辦公樓，走進使用者家，聽原話，知實情。
● 標準上，從採購到物流，提高每個環節的質量標準。例如，為提高來料品質，不惜增加成本，要求只和行業內品質前三，或上市公司的供應商合作。
2010年以前，出現過的來料挑選使用、產品例外放行等情況，在這一階段，哪怕是極小的外觀瑕疵，即使影響銷售、影響利潤，也絕不手軟。
2012年銷售比2011年驟減了300億，很大程度上是因為砍掉了很多虧損業務，但也有不少原因，是因為品質剛性導致的。
矯枉必須過正。
過正不是過分，過正是為了在本質上，轉變所有人的質量意識，改變以前“差不多就行”的質量思維。
這一過程的轉變，從2011年持續到2015年，徹底改變了美的質量管理的方方面面，不僅是力度上的，更是模式和意識上的，至於所使用的是QC老七大手法、新七大手法，還是TRIZ等工具，都還在其次。
—3—
智慧性質量管理：
全面數智化高質量轉型
如果美的僅僅是做到了，可靠性的質量管理，那還不足以獲得中國質量的最高榮譽。
當然，美的在質量管理上的不斷升級，也不是為了獲得各種獎項。
2011-2015年，美的眼光向內、反躬自省、苦練內功，大幅提升了內在的產品質量，以及經營質量。
2016年開始，美的先後大手筆收購，日本東芝白電業務、德國庫卡、義大利Clivet、以色列高創等國際公司。同時加速在全球佈局，海外製造基地多達17個，全球研發中心多達22個，美的自有品牌的海外銷售也在快速拓展。
進入這一階段，美的質量管理面臨的挑戰，是在全球範圍內，不僅做到產品可靠，還要滿足世界各地的使用者需求。
面向全球、全價值鏈，已經不是僅僅依靠質量部門的鐵腕管控，就可以盡在掌握的了，必須要在戰略思想、管理方法上進行再次升級。
我在以前的文章中，多次提到美的實施的632專案、T+3模式、MBS運營體系、“雙智戰略”等智慧化、數字化措施，這些都為美的全面數智化的高質量轉型，做出巨大貢獻。
美的此次斬獲中國質量獎的“5全5數”，就是在這一階段沉澱積累、再次升級後，形成的智慧質量管理模式。
“5全”是把握全球不同市場、不同使用者的不同需求。
“5數”是一種工具方法，是如何去滿足不同市場、不同使用者的需求。
“5全”強調戰略思想，突出全球視野和全價值鏈管理，滿足全球市場外在需求，包括全球使用者共創、全球平臺群開發、全價值鏈T+3運營、全球聯合管理、全系統632。
“5數”則是管理工具和方法，透過數字化、智慧化提升運營質量，包括數智企劃、數智研發、數智製造、數智營銷、數智服務。
值得關注的是，智慧質量管理的智慧分析、智慧預警、智慧管控、智慧預測和智慧決策是該模式的核心，可以稱之為“5智”。
（美的“5全5數” 智慧質量管理模式，圖片來源美的集團公眾號）
再多說一點，“5全”經營創新模式貫穿企劃、研發、製造、銷售、服務等價值鏈各環節。同時，圍繞使用者需求（To C）、企業需求（To B）、社會需求（To S），打通供需兩側，透過“5數”管理創新模式，打造全價值鏈智慧化質量管理。
至此，美的登上了質量管理的第三級臺階。
最後的話：
前幾天，有一位整體家居頭部企業的朋友，和我瞭解美的廚電類產品的市場維修率資料。
對比之後，他發現所在企業，當前甚至還沒有達到，美的10年前的質量水平。
沒有一蹴而就，只有不斷進步。
美的經過53年的發展，質量管理走過了三個階段：
● 符合性：關注基本需求，實現能用、可用的傳統質量。
● 可靠性：關注使用者體驗，實現耐用、易用的全面可靠性質量。
● 智慧性：關注全球使用者需求、全價值鏈管理，實現全面數智化的智慧質量管理。
你的企業，質量管理面臨著哪些問題？
現在正處於哪個階段呢？
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