加盟制快遞進廠，提供供應鏈物流服務，主要需關注戰略轉型、組織最佳化、機制創新和支撐保障四方面。
一、戰略轉型
（一）基礎戰略：成本戰略疊加差異化戰略
“快遞進廠”主要針對某專案提供供應鏈物流服務，多為合同制，聚焦差異化的客戶需求和提供增值服務，因此應採取差異化戰略。加盟制快遞企業原主營電商快遞，主要採取成本戰略，快遞進廠需疊加差異化戰略。
一是明確產品差異化、服務標準差異化的具體內容，以及未來在網路運營、人事和品牌形象等方面的差異化的具體內容和推進路徑。二是明確部分產品、機構疊加差異化戰略所需的時間週期、資源配置，確保遵循行業規律、市場規律和價值規律並按序推進。三是差異化戰略應宣貫到位，以確保骨幹人員理解、執行到位，未來能正確處理差異化戰略和成本戰略的衝突。
（二）產品戰略：多種產品結合，專案總體盈利
目前郵政、順豐的時效件，中通、韻達、圓通的電商件，德邦的大件快遞和快運業務等均為盈利。基於細分物流市場的客戶需求規律，供應鏈物流服務應為多種產品結合、專案總體盈利。各家企業主要業務品類見下表。
供應鏈物流滿足不同客戶的個性化需求，是非標準化產品。但如推廣到其他城市、網點的同類項目的營銷、運營、核算、管控等流程應標準化，以降低成本。
二、組織最佳化
（一）經營體制嘗試加盟體制、直營管理
供應鏈物流業務對客戶體驗有高要求，因此更適合直營，直營體制控制力強。加盟體制成本相對較低。“快遞進廠”可嘗試原加盟網點保持加盟體制，轉向直營化管理，透過加大培訓、明確直營管理的各項標準以及全業務環節資訊化實時管控來實現。
（二）明確組織架構
完善總部經營供應鏈物流業務的組織架構。發力供應鏈物流業務，快遞企業總部需要根據行業規律，以及其與原有業務之間的資源複用，進行組織架構的最佳化。供應鏈部門內部架構可參鑑第三方綜合物流企業、醫藥物流、汽車物流等企業的組織架構。
明確加盟商網點的組織架構。電商快遞加盟商的組織架構更適合當地電商快遞業務，增加供應鏈物流業務還需調整組織架構，快遞企業總部須要協助其最佳化組織架構。對單一提供供應鏈物流服務的網點或多產品並行的網點，總部協助設計適合的組織結構，匹配人員。
明確服務團隊矩陣型管理。快遞企業服務製造業需成立專案團隊，一般為矩陣型組織架構，以實現管理協同和組織高效。
供應鏈物流矩陣型組織架構示意圖
三、機制創新
（一）激勵機制創新
快遞網點主要採取“收入減成本”的核算模式，員工則為按件計酬。“收入減成本”更體現經營成效，按件計酬更方便易懂。
在“收入減成本”的基礎上，加盟商實體拓展供應鏈物流業務，更佳模式是總部和加盟商分別持有股權的合夥人模式激勵模式，總部透過資金或部分資產投入獲得股權，便於在加盟模式低成本運作的同時取得利益的一致性，但經營權仍全歸加盟商，分紅權70%以上歸加盟商。同時，企業還可將10%左右的企業分享部分作為增量激勵額度，即超預算目標部分對加盟商進行增量部分的收入獎勵和利潤激勵。
同時要注意，一是盡力避免全部股權歸加盟商，容易導致企業對其缺乏管理基礎；二是盡力避免直營薪酬模式，以免形成“多勞而不多得”。
（二）經營模式創新
對供應鏈物流服務鏈上的各大、小網點（分公司/一級加盟/承包區/專案/團隊/網格/段道等），須匹配適合的經營模式。一是明確業務型別，是營銷、攬收、處理、運輸、倉儲、投遞等單一環節網點還是多功能綜合網點，不同網點匹配不同的經營模式；二是明確盈利模式，區分損益核算還是按件量計酬，超目標增量部分是否激勵，是否有分紅權激勵以及比例；三是營銷模式創新，透過銷售化轉型宣貫和早中晚三會、多張表等形式，提升全員營銷、精準營銷和銷號式營銷的意識，並固化行為。
四、支撐保障
（一）明確關聯交易結算規則
在推進專案之前，要基於不同行業（汽車、醫藥、快消、高科等）、不同環節（收、分、運、投、儲等）成本明確企業與加盟商之間的服務價格和結算規則，對需要多個加盟商協同提供服務的，要明確加盟商之間的服務價格和結算規則。可複用的協同資源有管理資源、場地裝置資源、運力資源、人力資源等。
（二）明確不同場景用工方式
合同用工、勞務派遣、外包用工、小時工等不同模式，其用工成本不同。快遞企業總部要根據不同客戶所在賽道和不同客戶需求，指導、協助加盟商明確不同場景的用工方式，最大化、合理地降低人工成本。
（三）明確成本核算管控體系
快遞企業總部要根據不同市場需求明確服務標準和總體盈利模式，並總體上預估專案的利潤比例。在此基礎上，根據專案不同階段，明確成本核算方式，以及收入與利潤權衡的階段性成本管控方式。
（四）明確服務質量管控體系
快遞企業總部要對市場需求進行細緻研究，明確細分市場規模、客戶需求、增值服務需求等。在此基礎上，根據服務標準和客戶需求，明確服務質量標準，並進行資訊化的服務質量管控。
