為了應對動盪的環境，房企不得不主動求變，2021年大概有30家房企進行了組織架構調整。
作者 | 白龍
編輯丨盧泳志
來源 | 野馬財經
2021年，在地產界註定不平凡。市場在變化、政策在變化，企業也要主動變化。正所謂，思危、思退、思變，做企業更是如此。目前來看，隨著外部市場環境變化，眾多房企也在積極主動的調整，以適應新的發展。
2021年，目睹了祥生地產、新城控股開局的大刀闊斧，見證了碧桂園持續不斷的組織調整，在年末最後一天，還宣佈重大變化。這一年，萬科進行了區域的拆分、龍湖新設的地產航道、新城控股商業集團與住宅集團的融合。
據野馬財經不完全統計，2021年有萬科、碧桂園、華潤置地、龍湖、世茂、新城控股、榮盛發展、佳兆業、祥生、陽光城超30家的知名房企進行了組織架構調整，透過區域調整和整合，以適應組織和市場的發展。
無論房企組織架構是什麼變化，都是一個積極主動的訊號。對於地產行業的發展，以及未來的發展判斷，都有參考價值。在此，野馬財經整理了2021年十大知名房企的組織架構調整，一起去看看2021年房企主動的應對。
萬科：活下去不是一句空話
2021年6月，萬科董事會主席鬱亮在公司內部的轉型發展通氣會上直接宣佈，決定全面加速轉型發展。
從喊出活下去，萬科就一直在不斷的調整。萬科在2021年決定加速轉型，啟動了一系列組織和人事安排。
據瞭解，萬科在2021年的組織架構調整圍繞著“基本盤實現健康上升”和“從開發為主轉到開發經營服務並重”兩大任務。集團總部也將聚焦戰略方向和轉型發展。
圖片來源：萬科官網
萬科此次組織架構調整具體包括人事調整和區域劃分調整兩大部分。其中，區域劃分調整將原有的五個區域調整為七個，分別是北京、東北、華中、南方、上海、西南和西北。還將位於上海的研究與開發專業工會改成為開發經營中心，負責開發和經營業務的專業能力建設、管理建設和業務發展。
鬱亮認為，此次萬科調整隻是系列動作之一，目的只有一個，讓公司在管理紅利時代繼續打贏。鞏固提升基本盤，加速新賽道的轉型發展，推動優秀的人以創業者的心態投身經營性業務。
早在2020年，萬科就首次釋出非開發業務跟投機制，透過經營性業務上的行動，核心就是圍繞對“人”的激勵。
碧桂園：改變的決心一目瞭然
應對公司的發展，碧桂園的調整一直都很頻繁。
2020年一年時間，碧桂園就經歷過4次的組織架構調整。從減少區域，到裂變增加區域，一直都在進行區域調整。
圖片來源：碧桂園官網
2021年12月31日，碧桂園內部發文公佈組織架構調整事宜。宣佈區域公司由原來的106個，縮減至65個。據瞭解，此次調整大多牽涉強區周邊區域的合併，例如冀北併入北京、冀東併入天津。知情人士還透露，近40%區域被合併後，也將涉及部分人員的調整。
碧桂園對此重大調整做出了回應，表示國內房產區域設定進行調整在於為進一步適應行業變革和外部市場環境，更好地貫徹行穩致遠發展戰略，提升全週期綜合競爭力。
對此碧桂園還表示，此輪調整主要是以“推進區域合理佈局、確保區域規模適度、提升資源配置效率”為目標，透過推進跨區域整合，提升區域集中度和資源使用效能，降低運營成本，實現“市場、人員、資源”的整合協同。
華潤置地：央企也在主動求變
近兩年，房企組織變革越來越頻繁，民企不好混了，央企也一樣。
在2021年6月底的變革中，華潤置地就明確提出，職能能減則減，減少重疊冗餘的職能、減少不必要的事項、減少不必要的審批。
圖片來源：華潤置地官網
據瞭解，華潤置地透過管理架構、組織人事、薪酬激勵變革三個方面，聚焦解決了機構臃腫、職能重疊、效能不足等組織管控痛點。為此，華潤置地在6月開展了一場大範圍組織人事調整。主要涉及了區域變化、人員調整、組織定位變化、部門精簡等方面。
華潤置地在區域上，將華南地區拆分為深圳大區和華南大區。其中華潤置地的總裁李欣任深圳大區董事長，原華南地區總經理蔣幕川調整為深圳大區總經理，而2021年初新調任的華南大區董事長張大為為新華南大區董事長。
在組織定位上，華潤置地也從此前額“總部做專、大區做強、城市做實”調整為“總部做專、大區做精、城市做實”。對於大區的定位，做了改變。
華潤置地的大區部門也從原來的13個變成了6個。還在人員上做了精簡，上限位5+1人，即大區總經理和部門分管領導最多5人，另外可配置一名經委書記。
此外，華潤置地在城市公司層面增設採購委員會、成本委員會、EHS管理委員會，對重要事項進行集體決策。
整體來看，華潤置地是下決心精簡組織架構，最佳化人員配置，特別是精簡大區平臺，把業務許可權放到城市公司。
龍湖：總部賦能開設新航道
2021年7月，龍湖宣佈的組織架構調整，決定將總部更名為集團賦能平臺。在釋出最新的架構調整，還宣佈成立地產航道。
在“房住不炒”的總基調之下，房地產市場早已發生重構，主動擁抱變化成為企業發展的惟一解，此次龍湖組織升級正是順應地產行業趨勢的表現。
圖片來源：龍湖集團官網
據瞭解，龍湖在新的組織架構下，龍湖在開發業務和經營業務上齊頭並進，新設的地產行道，也是為了實現更高速發展，助力業務部門間的高效協同。
隨著組織架構的變化，龍湖新的人事任命也在隨之調整。當時龍湖集團副總裁的陳序平，被任命為地產航道總經理，兼任地產航道市場營銷部總經理。
龍湖集團對此表示，陳序平在成都區域的一系列業績與表現與集團近幾年來多元業務發展相契合，體現了集團對高層管理人士能夠積極引領業務創新的期待與訴求。
世茂：九大區域變七大區域
2021年，世茂集團的主要變化是在區域上的調整。
據瞭解，世茂集團將此前的9個區域公司調整為7個，拆分了長三角區域三個公司及大灣區的兩個區域公司。
圖片來源：世茂集團官網
世茂原來的9大區域，為海峽、浙江、蘇滬、長三角、華北、西部、粵桂、山東、華中。調整之後變為了蘇滬、山東、長三角（除杭州）、浙江、華中、長三角地區（杭州）、粵桂。
在調整區域的同時，對理人員及轄區也進行了同步變動。蘇滬地區董事長蔣立豐管理蘇滬地區、山東地區、長三角地區（除杭州）；浙江地區董事長謝琨管理浙江地區、華中地區、長三角地區（杭州）；粵桂地區併入世茂海峽，由世茂海峽董事長呂翼管理。
世茂集團總裁許世壇表示，集團一直注重產品力及運營能力，其中的重點是如何打造一支優秀的團隊，因此組織架構上的調整是有必要的。
新城控股：住宅與商業合併至10大區域
2021年12月初，新城控股內部的一則訊息傳出，住宅開發事業部和商業開發事業部將進行大區合併，伴隨人員調整。隨後新城控股發文證實了相關訊息。
據瞭解，新城控股的架構進行了大調整，在總部層面，住宅開發事業部和商業開發事業部依舊並行發展；區域層面，住宅開發事業部的14區和商業開發事業部的4區，被最終合併為10大區。
圖片來源：新城控股官網
區域調整的同時，新城控股也做出了響應的人事調整。有超過11個高階管理的崗位，隨之發生了變化。例如有集團高階副總裁周科傑任滬蘇大區總經理，，前住宅開發事業部浙江區域總經理賀亮任東南大區總經理等變化。
新城控股表示，區域公司根據深耕聚焦原則，就近強強整合。在商業開發專案更為集中的區域，由原商業開發區域團隊為主導；在住宅開發專案更為集中的區域，由原住宅開發區域團隊為主導。
新城控股還回應稱，為了適應環境變化，聚焦長期主義，組織架構迭代勢在必行。
榮盛發展：首設“大灣區特區”
在業內看來，房地產行業已進入微利時代，隨著競爭加劇，房企也逐漸告別以前的粗放式管理，開始走向精細化管理。
為了順應公司的業務發展，榮盛發展就做出了主動變化，還根據公司的戰略方向，在人事上做了重大調整。
圖片來源：榮盛發展官網
2021年年初，榮盛發展為了形成“長三角+大灣區+京津冀”三大業務佈局，首次設立了“大灣區特區”，還將原來京津冀區域的七八個公司合併為北京、天津兩個公司，同時成立了冀中公司。
隨著區域性的調整，公司的區域高層隨著發生變動。榮盛發展首次設立的“大灣區特區”，還將粵東公司、廣州公司歸入其中，原常務副總裁莊青峰以聯席總裁的身份空降大灣區，親自掛帥。
據瞭解，在區域統帥的設定中，榮盛發展出現了“老中青”的均衡發展，既有徵戰多年的老將，也有80後的新力量。還因為“大灣區特區”的特殊定位，給予了華南公司組織、財務等方面相對特殊的政策和地位。
佳兆業：撤銷兩家分公司
2021年10月，佳兆業公司的一份《關於西南集團組織架構調整及相關人員任免的通知》，通知透露了撤銷成都地產公司，相關職能及人員劃歸西南集團；撤銷北京地產公司，相關職能及人員劃歸北京集團。
圖片來源：佳兆業集團官網
與此同時也釋出了相關人員的任命，其中成都地產公司總經理包遼新先生為西南集團總裁助理。
據瞭解，佳兆業西南集團在成都、重慶、昆明、貴陽、南充這些城市有分佈專案，在售專案不多。在業內人士看來，這樣的簡單粗暴的調整，不宜做過多解讀，尤其不能亂帶節奏。
對此這次調整，佳兆業也並未做出回應，在應對公司的發展上，壯士斷腕的確也需要勇氣。
祥生地產：撤、拆、設多重變動
與新城控股、碧桂園這樣年末宣佈調整的企業不同，祥生地產在2021年年初就做了多次調整。
從2020年開始，祥生地產的組織架構變動一直都在做，不論是2020年已經“一拆三”的華中區域重點的蘇寧皖區域、浙南區域也拆分了，浙東、浙北等幾個區域。
圖片來源：祥生集團官網
2021年1月，就有訊息稱祥生地產正在開展大規模的區域調整和人事調整。去年4月祥生地產又對於組織架構又開始了精簡策略。據瞭解，2021年祥生地產撤銷了企業管理中心、戰略投研部、工程合約中心、運營管理中心、營銷客關中心，成立大運營管理中心。大運營管理中心下設立了5個二級部門，包括工程管理部、成本招採部、運營管理部、資訊管理部、客戶關係部。
祥生地產新的組織架構也轉變為2個專業委員會，7個管理中心，3個獨立部門，19個二級部門。
面對組織架構的變化，祥生地產表示，內部組織變革一直是祥生十分關注的管理內容。規模進階後，祥生持續主動調整，以組織構架的不斷升級變革帶動運營效率的提升。
祥生地產還舉例稱，對原蘇寧皖區域的最佳化調整是將原來的蘇寧皖大區全新規劃形成連宿、蘇南、宣城、合肥4個事業部，此舉措亦是為了實現針對佈局城市不同量級，不同發展階段的更精準、靈活的管理。
陽光城：收縮是主旋律
陽光城的組織架構調整，主要體現在區域調整上。
在2017年，執行董事長兼總裁朱榮斌、執行副總裁吳建斌高調加入陽光城後，在區域上進行擴張，就成了陽光城組織架構的關鍵點。
以前是擴張，後面就變成了合併。2021年10月，陽光城就進行過人事調整及區域合併，其中上海大區吞併成渝區域，浙江大區則合併了陝甘區域、雲貴區域。浙江大區，就範圍包含了浙江省、安徽省、河南省、陝西省、甘肅省、雲南省、貴州省。
圖片來源：陽光城集團官網
在新的區域合併下，人事調整也隨之而來。新的浙江大區由李曉冬主持工作，而原廣西區域總裁黃小達調任集團總部任職運營負責人，原集團助理總裁兼營銷中心總經理陳友錦調任廣西區域任職區域總裁。
據瞭解，從2019年開始，陽光城的區域就開始收縮，當時福州區域曾與江西區域合併，上海區域與新疆區域、湖北區域合併，浙江區域與安徽區域合併。
步入2022年，陽光城依舊還處於收縮當中。網傳陽光城津冀總裁謝琨在今年1月初內部宣佈了津冀區域、山西區域、北京區域正式合併。陽光城方面也曾回應媒體稱，上述幾個區域確有變化，隨著規模縮減，其他區域架構也將面臨調整。
面對房企的調整，業內外的看法幾乎一致，只有新的變化，才能過擁抱新的時代，未來調整還會繼續。不管是設立新賽道，還是精簡總部、區域合併，都是為了更好的發展，為了活下去。
旭輝集團副總裁、首席人力資源官葛明認為，窮則變，變則通，通則久。任何事物發展到一個極點後一定需要改變，這是質變。不能重複昨天的做法去應對已經改變的今天，並期望得到不一樣的明天。只有改變了這條路才能走通，只有走通了企業才可以活下去，才可以活得更久。
在業內人士看來，對於企業而言，團隊規模與自身體量相關。從組織效率來說，用不了那麼多人，也負擔不了這麼大的組織。
可研智庫創始人賈春暉表示，2022年房企將進一步採取系統性的組織精簡、人員最佳化以及效能提升動作。
知名地產分析師嚴躍進也表示，雖然房地產市場政策趨於寬鬆，但企業的經營壓力在短期內還不會減輕，類似的組織調整還會繼續增加。
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