文：沈思涵 石丹
ID：BMR2004
恐怕沒有人想到，在小米僅僅工作了兩年的小米集團副總裁、手機產品部總經理常程，突然間就選擇了告別。
“感謝我米，兩年時間親身體驗到了小米模式的威力，還結識了一幫喜歡產品，熱愛產品的年輕朋友。衷心祝福我米一往無前，星辰大海。”這是小米集團前副總裁、手機產品部總經理常程離職後，在微博留下的一番感言。
2020年1月2日加入小米的那一天，常程滿懷激動，信心滿滿地想要在小米幹出一番新的成績。但是到了2022年1月28日宣佈離職的這一刻，常程卻只能留給外界一個遺憾的背影，畢竟他在小米並未做出外界預期的成績。
“鐵打的營盤，流水的兵”，常程的離去也是小米人事頻繁變動的縮影。在剛剛過去的2021年，小米進行了多達35次的組織架構或人員調整。換算下來，幾乎每隔十多天，小米就要進行一番“內部整頓”，如此頻繁地調整，能否保障小米在業務發展上的持續性和穩定性？
針對相關話題，《商學院》記者聯絡採訪小米公司有關負責人，但截至發稿未得到回應。
外來高管難唸經
都說外來的和尚會念經，但把這句話放在小米身上會發現，外來高管也並非個個都能“念出好經”，比如最近的焦點人物常程。
作為曾經的聯想手機業務“決策人”，常程的到來曾被小米CEO雷軍寄予厚望，不少人也認為這位兼具手機硬體、軟體和營銷能力的多面手，能夠給小米帶來更多的突破。
不可否認，常程在手機圈內是一位經驗豐富、頗具能力的老將。在跳槽至小米之前，常程在聯想工作長達19年時間，長期擔任各項軟體開發工作，一度打造出聯想樂商店和茄子快傳等移動端核心應用。2015年，常程出任聯想ZUK CEO，全面負責聯想手機業務。
正因為此，常程也被業界視為聯想手機的靈魂人物，但直到2020年1月加入小米後，常程卻一直表現不佳。2020年6月，前東家聯想就常程跳槽小米率先向其“發難”，就常程違反競業限制義務一事提起仲裁。之後，常程否認該協議上的簽名為其本人簽署。然而，9月17日聯想集團證實，經仲裁庭指派的鑑定機構確認，常程於2017年7月24日簽署的《聯想限制性協議》為其本人簽署。聯想稱，自2017年限制性協議簽署之日起，在常程離職前24個月內，聯想共計向常程支付了競業限制的股權對價500餘萬元。常程離職後，聯想亦向其支付了競業限制經濟補償。
聯想的“打臉”，讓常程陷入尷尬。但更為尷尬的是，2020年4月，常程還因為小米10青春版營銷翻車，其在微博寫下“我卻看到你的褲襠開裂了”“對面女生宿舍”等惡趣味營銷文案，從而引發輿論反感和批評，最終常程本人和小米公司均不得不對外道歉回應。
原本小米是想招來一員大將，卻沒想到因為高管的不當宣傳言論、違反競業禁止協議，使品牌備受爭議。
TMT產業時評人張書樂對此指出，小米網際網路思維的打法，已經從產品線升維到管理領域，這也是引入外腦來刺激自己的爆發力的一種方法論。“小米頻繁招募外來高管，本意是透過廣泛引入各類相關廠商有相當經驗的高管，來開啟自己在中低端觸及天花板後，在中高階、垂直領域等多個新戰場突破的可能，讓高管用自己過去的成敗經驗來試錯自己的發展可能。只是，這種方式本身帶有強力試錯的意味，作為試錯者就大機率要承擔失敗的代價，而常程恰恰成了這一波被引入的外部高管試錯者群體中，賽馬失敗的角色。”
“走馬燈”式招高管
常程的離去是小米高管變動頻繁的縮影。事實上，自2018年上市以來，小米便在招募外來高管的路上馬不停蹄。
先是在2019年初，小米將金立集團前總裁盧偉冰招募麾下，隨後努比亞前高管苗雷、魅族前高管楊柘、小辣椒手機前聯合創始人王曉雁、天語手機前高管汪凌鳴和中興手機前CEO曾學忠等人也慕名而來。
但由於這些高管原先所在的手機廠商在市場上表現都不太理想，因此他們紛紛投靠小米，也被外界戲稱為“失敗者聯盟”。當然，對於小米這樣一家成立僅有十餘年並且快速壯大的網際網路企業而言，其對外廣發“英雄帖”，很多時候的確能起到立竿見影的效果。
特別是2019年初加入小米的盧偉冰，其在入職後扛起了小米中國區總裁、紅米Redmi品牌總經理的職責，帶領紅米Redmi品牌攻城略地，出色地完成了“貫徹價效比”和“對標榮耀”兩大核心目標。
此外，曾學忠也是外部高管裡的代表，作為擁有二十餘年通訊行業經驗的資深業內人士，曾學忠履職僅僅八個月，就從小米集團副總裁晉升到了高階副總裁，不僅從雷軍手上接任多家小米子公司的CEO業務，如今更是從常程手上接過了手機產品部總經理的重任，可見其業務能力得到雷軍的肯定。
然而另一方面，曾經高調空降小米卻又匆匆掛印離去的外來高管並不鮮見。比如在2020年6月，楊柘高調入職小米成為集團副總裁、中國區首席營銷官（CMO），但僅過去五個月後，楊柘就悄然離職；同年9月，碧桂園原副總裁彭志斌加入小米，出任小米集團副總裁、首席人才官（CHO）一職，但同樣也是在五個月後掛印離去。再加上此次的常程，也僅在小米任職兩年時間就選擇離職。
很明顯可以看到，並不是每位外部高管的到來，都可以達到預期的目標，這是一把“雙刃劍”。好處或許在於，外部高管通常具有足夠強大的行業經驗和敏銳的判斷能力，能夠加速公司及團隊的成長。但弊端在於，外部高管的頻繁進入，也會佔據公司的晉升名額，從而擠壓內部管理體系培養出的人才。
在網際網路觀察家丁道師看來，“小米是網際網路思維起家的企業，對於市場反應的要求是短平快，所以需要一批具備相應經驗的高管來進行管理，這是行業正常的運作特點。但是對於小米來說，不同背景的管理人士進入小米，帶來的經驗和理念也大不相同，要找到能夠沉澱下來，為我所用的合適領導者，是需要時間和結果證明的。只有融入和適應小米的網際網路文化，外來高管才能更有效地施展業務能力，就像鞋子合不合腳，只有穿過才會知道。”
留不住的“少壯派”
客觀看來，空降外來高管的確可以刺激原有的團隊活力，但同時也會讓原有員工們覺得預期職業發展空間變窄，導致年輕高管們紛紛出走。
2021年10月，酷派集團釋出的一則公告引起了人們的注意。當時，酷派高調宣佈重回中國區市場，並委任四名高階管理人員，分別是34歲的秦濤、34歲的胡行、37歲的李宇靖和40歲的司馬雲瑞，他們四人均是“80後”。
值得注意的是，這四位“少壯派”高管此前均有小米工作經驗，並且都在小米擔任重要崗位。既然他們都在小米擔任要職，卻為何集體跳槽來到國內手機市場上屢敗屢戰的酷派集團？有不少聲音猜測認為，這些“少壯派”的流失，很大可能是與小米近年來不斷招攬外部高管有關。
根據不完全統計，小米近兩年來至少已經引進了超過10位手機行業的外部高管，其中的盧偉冰已經成為這其中最成功的“空降兵”。在2019年1月進入小米擔任紅米Redmi總經理後，盧偉冰一年內就升任小米中國區總裁，兩年內就晉升小米合夥人，其晉升速度可謂驚人。
對比之下，小米原有的年輕高管們可就沒這麼幸運了。雖然自上市以來，小米進行了多次組織架構調整，並大膽重用“80後”年輕高管，可是目前在小米的管理層內，“80後”的“少壯派”高管們卻有不少人選擇了離開。
2018年9月，小米進行了上市之後的首次組織架構調整和人事任命，重新組建了十個業務部。新晉的一批部門總經理以“80後”為主，平均年齡達到38.5歲，他們均直接向雷軍彙報工作。不難看出，雷軍是想親自培養年輕高管，讓他們走到前臺得到鍛鍊。可是三年過去，這些高管們表現如何？
記者注意到，在此前公開的14位小米年輕高管中，其中已有5人宣佈離職、1人動向待定、2人維持原崗、6人轉崗。目前，還能直接向雷軍彙報的僅剩5人，而在已經離職的“少壯派”高管當中，高自光是原本發展最好的一員。
2020年4月，高自光升任小米集團副總裁，是小米首位從內部晉升的“80後”高管，也是小米最年輕的副總裁。此前，周自光單獨負責小米有品電商業務，用兩年時間將這一塊業務的交易額從零做到百億元，得到雷軍認可。然而，到了2021年9月，小米集團副總裁、中國區銷售一部總經理高自光悄然離職。在離職之前，高自光已從向雷軍直接彙報，轉向盧偉冰彙報。
或許這些年輕高管的離去各有各的緣由，但從中其實也可以感受到，雷軍對於“少壯派”高管們雖然頗為重視，卻很難留住他們的心。在香頌資本執行董事沈萌看來，本質上這是由小米的運作模式決定的。“一直以來，小米並非技術驅動型的公司，而是以營銷驅動型見長，一旦營銷結果未達預期，就會出現架構和人事上的變動，以此來重新激發內部活力，正是這種看重短期目標的導向，容易讓一些高管在無法持續做出成績時，就會出現崗位調整或者主動離開的情況。”
逐漸“放權”的雷軍
如何確保小米始終在正確的方向上前進，是雷軍無時無刻不在考慮的問題。為此，雷軍反覆對組織架構進行調整，試圖找到最優解。
過去的2021年，是小米衝擊高階市場最激進的一年，也是小米有史以來在組織和人事調整方面最頻繁的一年。按照統計，小米在過去一年裡已經進行了多達35次的組織架構或人員調整。
而在2021年12月19日，也就是小米在該年度裡最後一次釋出組織架構或人事調整的通知中提到：一、雷軍交出他曾經直接管理的業務中臺部，調整後，將直接和小米業務層面的7位高管對接；二、小米中國區的三個銷售運營部門，由原來張劍慧、王曉雁、於澎三位管理者共同運營管理，更改為統一由王曉雁負責，向盧偉冰彙報。
以上兩點都在告訴外界一個事實，即雷軍想要“放權”，將更多手中的權力下放到其他高層手中。在小米早期，其內部一直是採取“雷軍—聯合創始人—員工”三層扁平化結構的管理模式，這樣做的好處在於團隊執行力高、戰略傳達及時，但弊端在於隨著人員增多和業務擴張，雷軍等小米高層容易陷入事必躬親的繁忙狀態。
因此，小米必須轉變，而雷軍也希望能夠有更多得力干將為其排憂解難。“早期我們小米的打法有點像游擊隊、特戰隊，創造了很多的奇蹟。但是今天小米營收幾千億、員工好幾萬，再依靠這種遊擊式打法肯定不行，以後要打運動戰、相持戰，就必須要從游擊隊轉變成正規軍，制定作戰計劃的參謀體系和有力的組織保障體系。”雷軍表示。
隨著小米組織架構和人事調整的逐步完善，其在整體戰略和團隊架構上已經得到高度的統一，但這並不意味著小米可以高枕無憂。在雷軍喊出“三年內拿下全球手機市場第一”“2024年小米汽車量產”的口號後，小米仍需要為了實現這些宏偉目標，不斷提升組織內部的戰鬥力。
“小米的組織架構調整不會是結束時，而是進行時。組織架構是隨著公司業務發展而出現的，如果一個公司業務過於穩定，反而不是一個好現象。看待一個企業尤其是網際網路企業是否健康發展，關鍵是不斷有新鮮血液補充以及優秀人才的湧現，但只有組織的進化和升級，才能夠讓人才得到最大程度上的發揮和成長。”丁道師認為。
牽一髮而動全身，小米任何一次看似簡單的組織或人事調整，都可能會對公司運作產生難以估量的影響。畢竟，如今的小米已經不是最初只有十幾個人一起喝小米粥的小作坊，而是擁有著超過三萬名員工、組織架構龐雜的網際網路大廠。
以往無數次的經驗表明，從來沒有一勞永逸、一步到位的組織調整，這是需要不斷漸進的過程，在提高組織穩定性和成熟度方面，年輕的小米還有很長的路要走。
