［摘 要］元器件級軍工企業作為總體單位或分系統單位的上游配套企業，其產品的效能質量、研製週期等影響武器型號的總體研製水平，如能成功地把專案管理體系引入此類企業，則可有效提升其科研生產效率，進而提升裝備配套能力。文章結合專案管理體系與元器件級軍工企業的管理現狀，在分析已有管理問題的同時，從組織架構、制度最佳化、隊伍建設等方面提出了相應對策，力求提升企業科研生產效率和配套能力，滿足武器裝備的現代化發展需求。
［關鍵詞］元器件級軍工企業；專案管理體系；科研生產效率；裝備配套能力
0.引 言
軍工企業兼具生產經營及為國防建設服務的雙重屬性，受到了國家的高度關注。如何有效地提升軍工企業的管理效率，是一代又一代軍工人不斷奮鬥的目標。早在 20 世紀 60 年代，專案管理理論體系被華羅庚教授從美國引入國內，並在“兩彈一星”的研製中發揮了重大作用。此後，專案管理體系被越來越廣泛地應用於軍工專案管理中，並在多種型號裝備的研製過程中發揮作用，為國防事業做出了較大貢獻。縱觀專案管理體系在軍工專案管理中的成功案例，元器件級軍工企業中的應用研究鮮有報道。如何將總體單位的成功經驗應用於元器件級軍工企業的內部管理中，從而與實際情況高效結合，是提升此類企業科研生產效率的有效途徑。
1.元器件級軍工企業在專案管理過程中存在的問題
元器件級軍工企業生產的產品並不能直接作為武器裝備使用，需要配合軍工總體單位或分系統單位的上游產品使用，多為三級或四級配套廠家。這一屬性導致元器件級軍工企業在應用專案管理體系時存在很多問題，除了軍工企業普遍面臨的問題外，還存在自身獨特的管理難題。
1.1 組織體系現代化程度不夠，資源配置不合理
雖然中國軍工企業經歷了多輪改革，但多數企業依然推廣實施行政體制，在內部管理中沿用直線型職能組織結構，導致其在當今高度自由化的市場經濟環境中存在不小的弊端。尤其在研製類軍品專案生產管理方面，由於沒有形成矩陣式的組織結構，專案參與者的職能關係和業務分配仍完全依附於原部門，對專案的歸屬感不強，缺少主動作為的動力，極易出現分管許可權模糊、職責歸屬不明、資訊傳達不暢、跨部門協調困難、績效難以體現等問題，導致專案執行效率不高，難以實現既定目標。
1.2 執行專案多，專案管理難以完全覆蓋
我國元器件級軍工企業大多未形成貨架式產品銷售模式，仍以訂購模式為主，因此，一個武器型號的研製就需要元器件廠家實行多種類、大總量的專案供應機制。而元器件級產品的單體價值普遍較低，企業為求發展，需要同時承接多個型號的配套任務，導致企業內部同時執行的專案數量龐大，難以按照專案管理理念針對各個專案組建專案管理團隊，只能以計劃主管或排程員等管理模式對專案進行分類管理，無法做到專人對具體專案負責任的效果，進而使排程人員疲於奔命卻依然出現協調不利、拖期頻發的局面，嚴重影響企業的生產經營效率。
1.3 管理理念相對傳統，專業素質有待提升
中國軍工企業多由科研院所發展而來，企業管理人員多為技術崗位出身，透過多年工作不斷提升自身的技術能力、熟知體系流程、積累辦公經驗等，逐步走到管理崗位。這決定了管理人員的方法和理念多由前輩傳承而來，缺乏專業的管理類知識體系支撐，受企業整體文化的影響較大，易形成固有的風氣和模式，不能快速適應如專案管理類的現代企業管理模式。
1.4 激勵機制不完善，不能充分體現專案績效
在專案管理體系中，部分員工需要同時在專案和原部門內部承擔任務，而如果不能有效建立矩陣式的組織結構，員工的薪酬激勵仍然由職能部門的負責人決定，導致員工參與的專案如果不是主管領導直接管理或參與時，員工在專案中發揮的作用就無法得到認可，這極大地降低了員工在專案團隊中的積極性，影響專案執行效率。
2.元器件級軍工企業實行專案管理的建議
想要將專案管理體系成功運用到企業管理中，上至組織架構，下至人員的管理理念都需要契合並滿足體系要求，提供適合專案管理體系植入直至成熟的土壤。本文針對元器件級軍工企業在執行專案管理體系過程中面臨的問題，在構建組織結構、合理運用專業方法、加大專案監控力度、加強管理隊伍建設等方面提出了建議。
2.1 建立均衡矩陣組織結構，最佳化績效考核機制
在確定組織結構時，企業應綜合考慮組織目標一致性、決策升級渠道、職權範圍、實施效率、成本兼顧等因素。以元器件級軍工企業為例，可在原有直線型職能組織結構的基礎上，針對特定的專案構建專項專案團隊。專案經理可由管理部門的員工專任或兼任，透過整合管理專案，對專案的最終執行結果承擔第一責任，也可以調動專案資源，實行一定許可權的獎懲處理，並定期反饋成員的工作績效；專案成員包括從技術、生產、檢測、質量、採購以及專家顧問等部門選派的兼職人員在承擔原部門工作的同時，需要在專案團隊中承擔相應責任，並受到來自原部門和專案團隊的雙重績效激勵；在專案團隊的上層設定專案管理辦公室，負責整個企業專項專案的統籌管理，具有明確企業戰略方向、啟動並終結專案程序、提供管理儲備資源、考核專案執行成果等方面的職能；在專案團隊的平級設定變更控制委員會（Change Control Board，CCB），由專案經理、專案內的核心成員以及相關職能部門領導組成，CCB 負責在專案執行偏離基準過多時，評估相應的管理計劃、既定基準、資源安排等，並給出允許變更與否的結論，用於指導後續的專案執行；對同類型的專案可以進行專案集管理，以解決專案繁多的問題。
2.2 合理採用專業方法，準確制訂管理計劃
在軍品生產中，出於國家的戰略需要和政治目的，各裝備型號的質量和週期被視為重中之重。而在元器件級軍工企業內部，設有專門的設計、採購、加工、質量、檢驗等部門，規定了產品的技術條件、工藝檔案、驗收標準等內容，因此，軍工企業應將管理重心放在對進度計劃的執行、對研製質量的管控、對綜合成本的核算上。透過對各專案建立工作分解結構（Work Breakdown Structure，WBS），可以把專案可交付成果和專案工作分解成較小、易於管理的工作包，以實現精細準確的管理。具體可將專案研製週期中各獨立環節作為分解的第二層，以專案正式輸入下達、物資和結構件配套、產品送檢、檢驗報告出具、合格產品移交等為重要里程碑節點；將各類檔案的歸檔和下發、產品各階段的工序和形態、各組檢驗內容的執行和結論作為分解的第三層，形成便於管控的工作包，再針對第三層的工作包分解出具體詳細的活動，並充分結合現有資源、使用者要求以及任務集中程度等因素，排列活動順序並估算活動持續時間等，以制訂準確的進度計劃。
2.3 加大專案監控力度，提升企業整體執行力
在專案執行過程中，可以選取 WBS 中第二層的規劃包作為控制賬戶，透過掙值分析方法評定和預測專案的執行情況，透過計算進度偏差和成本偏差等判斷專案進度是提前或落後、當前成本是節約或超支，進而根據測量績效指數估算完工程度，準確預測專案的後續進展，並及時採取如趕工、快速跟進、資源平衡等措施干預專案，以保證專案按原計劃執行。如現有計劃確定不可行需變更時，軍工企業應嚴格遵照變更控制流程，經變更控制委員會批准後製訂新計劃，但必須保留原始計劃、記錄變更原因，以在專案收尾過程中進行總結和評價。希望透過體系流程的規範約束，能夠達到質量可靠、進度可控、成本可算的專案管理效果，使團隊成員乃至整個企業形成重視計劃執行、主動解決問題的工作作風。
2.4 加強專案管理人才培養，完善人才梯隊建設
在軍工企業推廣專案管理的過程中，除了體系和流程構建外，還要打造專業的專案管理隊伍。無論是人才引進還是內部培養，都需要注重塑造專案經理的三角形能力，即具備與所管理專案領域相關的知識、技能和行為的角色履職能力，具備指導、激勵和帶領團隊實現業務目標的團隊領導能力，具備解讀和學習組織高層意圖並堅決執行的戰略管理能力。上述能力的培養需要企業有意識地鼓勵並督促專案經理潛在人選加強專業管理知識學習，使他們不斷積累一線工作經驗，提高個人的綜合素質，同時還要合理配置各層次人員，構建職業晉升通道，加強人才梯隊建設，最終為推行專案管理提供充足的人才儲備。
3.結 語
隨著武器裝備向高新化、精密化、複雜化方向的發展，元器件級軍工企業也要在效能指標、研製週期、生產成本、自主可控等方面加大最佳化力度，其管理體系也有必要向更加現代化、科學化的方向轉變。專案管理體系的引入，既有成熟的知識體系作為基礎，又有眾多成功的案例作為參考，相信可以切實提升元器件級軍工企業的科研生產管理水平。
本文原標題：元器件級軍工企業推行專案管理體系的問題與對策研究
來源：《中國管理資訊化》 作者：曹永海，劉成利，丁鍾凱，劉 丹，劉 巖（中國電子科技集團公司第四十九研究所，哈爾濱 150000）
主要參考文獻:
［1］廖一寧 . 透析軍工企業專案管理［J］. 科技創新導報 ,2014(11):161.
［2］張蕾 . 國防專案管理中的計劃、進度和控制［J］. 中國電子科學研究院學報 ,2019(6):667-670
