（報告出品方/作者：長江證券，陳佳）

1 孟山都：專注研發、持續創新引領農業革命

管中窺豹，我們透過孟山都回顧 1996 年以來的美國轉基因種業發展歷史，正如每一種 革命性的創新技術的普及程序中，行業都要經歷新興滲透期、快速發展期與應用成熟期。 無論在哪個階段，技術與產品領先是轉基因種業的核心競爭力。孟山都專注研發、持續 創新，引領了這場農業革命。

首先是高額的投入：在商業化推廣之前，孟山都就已經在 轉基因研究上花費了大量經費，隨著商業模式成熟，孟山都每年會投入營收的 10%以上 （2009 年後均在 10 億美元以上）進行轉基因種業研究；其次是重視種質資源的研究與 探索，優質的種質資源是高產的轉基因種子的根基，孟山都在 1996 年後收購了大量的 優質種子公司，積累了全球的種質資源，孟山都將近一半的收入歸因為種質資源開發。 轉基因性狀產品已經發展至多元功能時代，一個產品上可能堆疊了數個抗蟲與耐除草劑 基因，基於自身優質的種質資源與領先的轉基因技術，孟山都在自身產品上堆疊其他公 司的優質性狀，補充自身產品功能，鞏固其領先地位。

2 變革：轉基因時代伊始，孟山都何以脫穎而出？

世紀之交的美國種子行業經歷了轉基因革命，一批生物技術公司透過抗蟲與耐除草劑性 狀的商業化應用改變了傳統的種子行業，其中技術領先且產品力優異的孟山都成為了最 大贏家。然而，轉基因的商業化變現並非像轉基因種子的商業化推廣那般順利，90 年代 初，急於變現的孟山都管理層將第一代轉基因性狀使用許可以極低的一次性銷售價格出 售給了先鋒種業。

見證了轉基因種子的快速與深度推廣後，損失了大額潛在利潤的孟山 都摸索出更好的商業變現模式，一是抽成授權許可模式，從轉基因提升的種植效益中提 取一定比例的收益；二是直接收購種子公司，掌握寶貴的種質資源。轉基因革命並非是 一帆風順，2000 年後，隨著糧價下滑，以及歐洲對於轉基因食品的深度質疑，轉基因種 業進入了一段黑暗時期。農化企業進入行業，開始對生物技術與種業公司進行兼併重組， 孟山都也經歷了被併購再被拆分後再次獨立上市，最終形成了孟山都、杜邦先鋒、先正 達、拜耳、陶氏、巴斯夫六大轉基因種業巨頭。

意外崛起：轉基因技術開始大規模應用

1996 年之前，美國種子行業格局已經較為穩定，以先鋒種業為代表的頭部種企佔據了 最豐富最優質的種質資源，從而鑄成了高行業壁壘。然而這樣一個缺乏變化的行業其實 正處於磅礴變革的前夕，顛覆性的技術創新已然孕育多年。1994 年北美玉米與大豆種 子行業的 CR5 水平分別達到了 64%與 43%，先鋒種業在玉米與大豆種子市場都位列市 佔率第一，在玉米種子市場的市佔率達到了 45%，迪卡爾布（DEKALB）與阿斯格羅 （Asgrow）各佔據玉米與大豆種子的第二名。穩固市場格局背後是這個行業較高的行業 壁壘：種質資源。試想一個新來者想介入這個行業，它必須先收集適宜當地地理環境與 氣候條件等因素下生長的種子，再投入高研發費用，去改進種子，由於作物的自然生長 週期，通常需要幾年才能收穫成果。而此時，行業內既有頭部企業也在進行著研發與改 進，且通常掌握著比新來者更豐富更優質的種質資源，故而種質資源的壁壘通常是較難 透過自身研發跨越的。

這樣的市場格局也並非一蹴而就。20 世紀 30 年代，隨著雜交玉米的推廣應用以及政府 種子分發計劃的終止，美國種子行業商業化時代正式開始，但當時缺乏對種子智慧財產權 的保護，私人部門介入的收益率相對低，大部分種質資源的收集與研發由政府與大學等 公共部門完成；在 20 世紀 70 年代，美國政府立法明確種子智慧財產權之後，大量私人投資開始進入行業，在研發與智慧財產權的共同推動之下，種質資源的收集以及育種技術所 構成的行業壁壘愈發高深。然而此時，顛覆性的轉基因技術正處於爆發前夜。（報告來源：未來智庫）

20 世紀 70 年代，美國化工企業孟山都研發出了被廣泛應用的草甘膦除草劑——農達 （Roundup），而孟山都對轉基因作物研發的初心也是來自於更大程度地發揮農達產品 的效果與更大規模地推廣農達產品的銷售。草甘膦是一種廣譜滅生性除草劑，即其除草 的種類較廣，對 40 多科的植物有防除作用，但是對人畜屬於相對低毒性除草劑1，對於 水質與土壤的副作用也較低。草甘膦除草劑的效果極佳，以至於對農作物也有著極強的 殺傷作用。在 20 世紀 80 年代，為了更大程度地發揮農達產品的效果與更大規模地推廣 農達產品的銷售，孟山都的生物技術部門致力於研發出與草甘膦使用繫結的作物，即能 夠具備耐草甘膦除草劑性狀的種子。

而這也恰逢轉基因技術來到應用推廣爆發期，20 世紀 90 年代，孟山都研製完成抗蟲 （Bt）與耐除草劑（HT）兩大性狀的轉基因應用，並開始在大豆、玉米與棉花等作物上 進行商業化推廣。1981 年，抗蟲（Bt）基因就被分離得到。1983 年，美國科學家巴尼 斯成功將抗蟲基因匯入菸草，但是性狀表達卻不如人意，對蟲子的殺傷力有限，此後孟 山都透過人工合成新的 Bt 基因，在更換密碼子後，透過農桿菌介導法將 Bt 基因匯入矮 牽牛花，轉入基因在作物上表現出了良好的性狀表達。耐除草劑基因的尋求過程則較為 艱難，1989 年，孟山都的科學家在草甘膦工廠的周圍的汙沼中尋找到了 HT 基因，而 HT 基因難以透過農桿菌介導法匯入大豆作物，孟山都轉而透過基因槍方法將 HT 基因 匯入。1993 年，孟山都宣佈耐草甘膦除草劑大豆研製成功，這也是日後明星產品—— 耐農達種子的雛形。（Roundup Ready，簡稱為 RR 種子）。

1996 年美國放開轉基因商業化推廣，種子行業無論是在生產方式，還是在商業格局上 都迎來了顛覆性的變革。僅僅推廣 7 年後的 2003 年，美國超過 85%、70%與 40%的大 豆、棉花與玉米種植面積的作物中都含有孟山都的轉基因片段。

商業模式：授權許可 vs 直接銷售種子

轉基因的商業化變現並非像轉基因種子的商業化推廣那般順利，90 年代初，急於變現 孟山都管理層將第一代轉基因性狀使用許可以極低的一次性銷售價格出售給了先鋒種 業。見證了轉基因種子的快速與深度推廣後，損失了大額潛在利潤的孟山都開始尋找更 好的商業變現模式。

在轉基因性狀研發初步成功的 90 年代初，孟山都內部對轉基因的商業化價值是存在分 歧的。一方面，以生物技術研發人員認為這是一款顛覆傳統種業的技術，以當時在美國 興起的微軟公司的商業模式為比喻，認為傳統種質資源類比於“硬體”，而轉基因則類比 於“軟體”，“軟體”的附加值是高於“硬體”的，另一方面，彼時的孟山都作為一家化 工企業，內部傳統化工勢力認為公司之前在生物技術研發的大額投資需要儘快兌現，而 孟山都轉基因研發的初心即在於推動自身農達除草劑的銷售。此時孟山都與種子行業領 軍企業先鋒種業開始談判，先鋒作為老牌的雜交育種企業，認為自身多年積累的種質資 源的價值遠高於孟山都的基因工程成果，並不願意付出高價獲得孟山都的基因產品。

在 1992 年的 HT 性狀授權談判中，孟山都以一次性 50 萬美元的代價，將耐農達轉基因 性狀（即 Roundup Ready）在大豆種子的應用許可權授予先鋒種業，在孟山都看來，HT 基因價值能夠在農達除草劑的額外銷售中兌現。1993 年，孟山都與先鋒種業達成了 Bt 性狀在玉米應用許可的談判，先鋒懼怕 Bt 基因顛覆自身玉米種子基本盤，故而不敢冒 險丟失這一技術優勢；而對孟山都而言，Bt 性狀只會削弱殺蟲劑的使用，無法類似 HT 性狀在農達銷售上的額外增益，故而成交價較高。先鋒先以 2800 萬美元的一次性代價 獲得 Bt 轉基因性狀許可，如果取得商業成功，先鋒將再支付 1000 萬美元。儘管這一價 格相對 HT 性狀的售價要高出許多，但是從後來轉基因普及的廣度與深度來看，先鋒以 極低的價格獲得了轉基因性狀，使得其在轉基因應用初期的種子銷售上依然處於第一梯 隊。而對於孟山都而言，公司失去了巨大的潛在收益。

1993 年，在與岱字棉公司在棉花種子的合作中，孟山都探索出了更為合理的授權許可 收費模式，即從轉基因種子相對傳統種子的溢價中提取一定比例抽成作為收入，這一雙 贏方式也成為了之後孟山都與其他種子公司合作的常見商業模式。棉花作物深受蟲害影 響，通常每季棉花種植所投入的殺蟲劑費用遠高於種子費用，故而 Delta Pine 公司對 Bt 性狀十分重視，認為這將會對棉花種業的價值分配產生很深刻的影響，在 1993 年與孟 山都達成的性狀許可協議中，根據之前試驗所做的經濟性測算，對於輕蟲害區域，Bt 棉 花可以為農民帶來超過 65 美元/英畝的收益，將其中 28 元/英畝作為轉基因種子相對傳 統種子的加價。在溢價部分中，取接近 70%返還給孟山都公司。這是一個雙贏的方案，對於孟山都而言，其性狀可以透過終端銷售持續變現，而對於岱字棉公司而言，其種子 端毛利率由 50%左右提升至 75%。這一方式成為了孟山都與先鋒種業之外的種企合作 轉基因種子銷售的主流方式。

孟山都並不滿足於透過合作方式銷售自己的性狀產品，為了尋求更加豐富與優質的種質 資源，以及更為廣闊的銷售渠道，並最大化自身利益，公司於 1996-1998 年密集開展了 大量的種業領域的收購。21 世紀初，孟山都已經成為了僅次於杜邦先鋒的全球第二大 種子公司。1996 年轉基因作物推廣後大獲成功，孟山都不滿足於分潤這種存在博弈的 商業模式，希望透過收購種子公司，直接銷售含有自身轉基因片段的種子，並且去獲得 更為豐富與優質的種質資源。與先鋒種業的合作並不愉快，孟山都將目標對準了除了先 鋒種業之外的主流種企。1996-1998 年，公司收購了囊括迪卡爾布、阿斯格羅、霍爾登、 Sementes Agroceres 等美國乃至全球的重要種子企業，涵蓋了玉米、大豆、棉花、番 茄等作物。

而為了達成收入的持續兌現，孟山都花費了大量精力進行智慧財產權保護。在農民購買耐 草甘膦大豆時，被要求籤署一份合同，承諾不留種種植，根據合同條款，一旦被發現留 種種植，孟山都可以對每英畝罰款 800 美元，再加上法律費用。公司向農民提供了一個 舉報電話，如果懷疑鄰居留種以種植耐農達種子，可以撥打電話舉報。1997-1999 年公 司收到了 1500 多條舉報電話，並調查了其中的約 500 條。

當時並不只是孟山都一家擁有轉基因產品，艾格福、Mycogen 與杜邦等公司也向市場 推廣了轉基因性狀，但由於下游合作受阻、自身性狀劣勢等等因素，在轉基因應用伊始， 其他公司的轉基因性狀商業化推廣都遠遠落後於孟山都。

Mycogen 早於孟山都在玉米作物商業化 Bt 性狀，但由於匯入品種不優秀與自身性狀表 達不佳，導致推廣受阻。艾格福於 1998 年商業化 Starlink 玉米，但之後由於食品安全 事件下架。1996 年先正達前身汽巴種業在玉米推廣了 Bt 性狀，但由於選用的雜交玉米 品種不夠優秀，其產量反而不如品種優秀的雜交玉米，這也導致許多農民錯誤地認為 Bt 性狀可能會減少玉米產量，1997 年隨著迪卡爾布與先鋒種業將孟山都的 Bt 性狀應用於 自身的優質品種上，且孟山都的 Bt 性狀表達優於 Mycogen，能夠在玉米植株的更多部 分產生更多毒素，在生長季節持續時間更長，優秀的種植表現獲得的農民的信任。此後 表現優異的孟山都轉基因性狀市佔率不斷提升。艾格福商業化推廣的 Starlink 玉米原本 只被批准加工使用，但在之後混入了人類食品，被發現後被迫下架。

艾格福於 1997 與 1998 年在玉米與大豆分別應用 LL 性狀（耐草銨膦除草劑），草銨膦 除草劑價格較高、孟山都獨家競爭協議以及其與種企合作受阻是推廣不暢的三大原因。 草銨膦除草劑的價格較高，農民更傾向於使用草甘膦除草劑；且孟山都要求合作伙伴出 售的耐除草劑大豆中必須有 90%是含有孟山都的轉基因片段，這限制了其他公司性狀 的推廣（2000 年後這一比例被監管機構要求降低至 70%）；阿斯格羅原先是艾格福的大 豆種子合作伙伴，被孟山都收購後，阿斯格羅終止了與艾格福在大豆上的合作；迪卡爾 布是艾格福 LL 性狀主要合作的玉米廠商，與孟山都關係更為近，之後被孟山都收購， 相比於孟山都的 RR 性狀，其對 Liberty Link 玉米的推廣並不積極。

此外，轉基因只是達成耐除草劑性狀的途徑之一，傳統育種也可以育成耐除草劑的作物。 1991 年 AHP 商業化推廣 IMI 玉米（耐咪唑啉酮除草劑），1994 年杜邦商業化推廣 STS 大豆（耐磺醯脲類除草劑），由於這兩類除草劑的應用遠低於草甘膦，在孟山都耐草甘膦 除草劑作物研製推廣後，這兩個品種也逐漸淡出。

低谷逢生：政策與糧價雙擊向下，化工巨頭介入行業

在征服美國市場的同時，轉基因種子也開始了全球擴張，1996 年進入阿根廷後大獲成 功，並透過非商業渠道流入巴西；但是由於公眾對於食品安全的擔憂，轉基因作物在歐 洲的推廣並未如想象中順利。1996 年，轉基因大豆正式在阿根廷商業化種植，僅僅過 了 5 年時間，超過 90%的大豆都是孟山都耐農達轉基因品種，基於經濟利益，阿根廷政 府對於轉基因持較為開放的態度，配合孟山都在國內的擴張與銷售；轉基因作物於 2003 年正式獲得在巴西的種植許可，但是轉基因作物早於這一時點透過非商業化途徑流入了 巴西，孟山都在巴西開展了多次併購，分別收購了巴西最大的大豆種子生產商 Monsoy （1997 年）和最大的玉米種子企業 Agroceres（1997 年），後者在巴西玉米種子市場的 市佔率為 40%。除此之外，孟山都公還收購了巴西的國有大豆公司 Terrazawa（1996 年）、巴西玉米種子公司 Agroestes（2007 年）以及巴西棉花種子公司 MDM49%的股份

（2009 年）等，不斷提升其在巴西市場的市場份額及影響力。歐盟是美國大豆的重要 出口地區，90 年代孟山都向歐盟各國遊說時，就發現歐盟整體對於轉基因態度偏向保 守，1996 年歐盟宣佈批准進口耐農達大豆，但是消費者對此表達了反對，1996 年恰逢 英國“瘋牛病”爆發，公眾對食品安全高度重視，加上歐洲環保組織的煽風點火，歐洲 相關監管機構暫緩了對於轉基因食品的申請。1998 年，MON810（Bt 性狀玉米）被批 準在歐洲進行商業種植，此後在 2003 年透過的新監管法之前，歐盟實際上暫停了對轉 基因生物的新批准。

歐洲對於轉基因的抗議聲蔓延回了美國國內，1998 年後，普斯陶伊事件4加深了公眾對 轉基因食品安全性的質疑，隨著 Calgene 轉基因番茄與 Starlink 轉基因玉米的禁用， 轉基因應用在遭遇了低谷期。普斯陶伊事件後，公眾對轉基因食品的安全性表現出強烈 的懷疑。Calgene 公司的可食用高膠質含量轉基因番茄銷售量急劇下跌，開始有連鎖超 市停止轉基因番茄的銷售；而安萬特公司的 Starklink 抗蟲基因原本只被批准加工使用， 但因監管不力也進入了人類食品市場，2000 年監管機構檢測出知名快餐店 Taco Bell 的 食物中含有該玉米成分，且消費者宣稱因使用摻雜 Starlink 玉米的食物而患病，安萬特 公司因此付出了大額賠償。2000 年，安萬特同意撤銷 Starlink 玉米的註冊。

孟山都被法瑪西亞收購後，又被分拆為獨立主體。孟山都在 1995-2000 年收購了大量的 種子企業，資產負債率不斷攀升，伴隨著轉基因應用低谷與糧價低迷，公司營收增速下 滑，股價也大幅下跌，2000 年孟山都公司被法瑪西亞收購，而糧價在此後持續低迷，法 瑪西亞在 2002 年又將孟山都獨立分拆出去。 杜邦全資收購了先鋒種業。（報告來源：未來智庫）

杜邦於 1997 年收購了先鋒種業 20%的股份，1999 年完成 收購了剩餘的 80%。先鋒種業是美國當時最大的玉米種企，而杜邦則在 1994 年透過先 鋒種業推廣非轉基因方式培育的耐磺醯脲類除草劑 STS 大豆，並在此後一直與先鋒種 業保持同盟關係。

2000 年，諾華的作物保護&種子業務與阿斯利康旗下農化業務合併，成為先正達。諾華 種業旗下汽巴種業（Ciba-Geigy）曾與 Mycogen 合作推廣 NatureGuard 抗蟲性狀。

拜耳收購安萬特（前身為艾格福）。安萬特擁有 Liberty Link 耐草銨膦性狀與 Star Link 抗蟲性狀，但由於 Star Link 性狀的食品安全問題而遭遇危機，2002 年拜耳以 72.5 億 歐元價格收購安萬特作物科技公司。

陶氏收購了 Mycogen 種子公司。Mycogen 是最早在美國商業化推廣轉基因抗蟲性狀的 公司，1996 年陶氏收購了 Mycogen46%的股份，阻止了孟山都對 Mycogen，在 1998 年陶氏完成對 Mycogen 的收購。2000 年，陶氏旗下 Mycogen 公司收購合併嘉吉種子 業務，成為美國第三大玉米種子生產商。

巴斯夫收購了 AHP 農業業務。AHP 與美國氰胺公司於 1994 年合併後，其農業業務以 38 億美元與一部分債務承擔的價格在 2000 年被巴斯夫收購。AHP 主業是銷售殺蟲劑 與除草劑，在 1991 年研發推廣了非轉基因途徑培育的 IMI 玉米（耐咪唑啉酮除草劑）。

3 競爭：巨頭入局，孟山都何以繼續保持優勢？

2003 年後，糧價開始回升，上漲趨勢一直延續到 2008 年，短暫回落後於 2012-2013 年 再創新高，而在政策端，歐盟於 2004 年批准先正達公司的供人類食用轉基因玉米上市， 對轉基因食品長達約 6 年的禁令解除，雖然歐洲大陸對於轉基因作物的生產應用整體仍 然呈現較為謹慎的態度，但是在糧價與政策疊加利好之下，轉基因種業行業景氣度整體 回暖。六大巨頭整合完成後，兼具技術能力與資金實力，陶氏、拜耳與先正達先後推出 自有性狀，行業競爭趨向激烈。孟山都透過高研發投入積累種質資源與轉基因產品的研 發管線，並堆疊競爭對手的性狀快速迭代升級自身產品，讓自己的產品始終領先於競爭 對手，從而獲得穩固的行業領先地位。

競爭策略：持續高額投入保持領先，堆疊友商性狀鞏固優勢

孟山都始終保持著轉基因技術研發實力的領先。在基因生物學泰斗羅伯特-弗雷利 （Robert Fraley）的領導下，孟山都對轉基因與種子領域持續投入高研發費用，形成了 一整套前瞻而豐富的生物技術研發管線。1983 年羅伯特-弗雷利來到孟山都從事轉基因 研發工作，並在之後完成了 Bt 基因的轉化，此後成為孟山都的副總裁與 CTO，在直至 2018 年的 35 年中，長期負責孟山都的轉基因與種子相關研發工作，孟山都在這一領域 的領先首先來源於對生物技術長期的專注與專業。其次則是來自於長期持續的高研發費 用投入，2009-2017 年公司年均種子相關研發費用投入均超過 10 億美元，佔公司種子 相關收入的 10%以上，比較 2010 年孟山都與杜邦先鋒、先正達、拜耳與陶氏在種子及 轉基因領域的研發投入及收入佔比，孟山都的研發投入是第二名杜邦先鋒的近 2 倍，遠 高於先正達、拜耳與陶氏。

轉基因性狀產品與種質資源都需要較長的研發時間，且專案在各個階段都有一定的失敗 風險，所以想要在每個世代的產品上能夠持續領先，就需要足夠多的產品線去分散風險。 孟山都將其自身的研發管線分為 5 個階段，1、基因發現，高通量的候選基因篩選以及 在模式作物中進行功能驗證和機理研究，平均的成功機率約 5%，不確定性很高。；2、 測試驗證，在商業化場景下測試基因功能，並透過進一步的序列最佳化、元件選擇提高性 狀的功能效果。智慧財產權佈局的工作在這個階段十分重要，將決定整體的性狀開發價值。

原因是，當基因功能的初步測試結果明確後，產品的整體設計和開發方案已經可以確定， 這就需要對智慧財產權進行總體的佈局，包括設計技術路線以規避侵權或進行授權談判， 佈局進一步產權保護的主題、地域，規劃產權保護時間線等；3、早期開發，大規模生產 轉化體並篩選具有商業化價值的優異轉化體。一套高效率、本地化、可複製的轉化體篩 選流程是這個階段最需要搭建的；4、大規模開發：對候選作物進行檢測，大規模的安全 評價和系統的法規流程；5、預釋出：大規模的回交轉育，目標品種的性狀匯入，市場的 開拓和佈局，上市種子的生產準備等。性狀發現通常需要 24-48 個月，基因驗證、早期 開發與進階開發各需要 12-24 個月，預釋出需要 12-36 個月，即轉基因作物的研發時間 至少為 6 年，長則需要 10 年以上的時間。

在研發投入上孟山都不僅重視轉基因性狀研發，也重視種質資源的收集與培育。孟山都 種質資源的優勢表現在 1、透過收購迪卡爾布、霍爾登、阿斯格羅、岱字棉等頭部美國 種企打造頂級的國內種質資源基礎；2、佈局海外種業積累種質資源多樣性；3、持續重 視種質資源的更新與研發。孟山都在戰略上十分重視種質資源，在其 2010 年的投資者交流資料中，將 10 年後接近 50%的收入來源歸結於種質資源上的進步，對其玉米種質 資源年年做小幅度更新，4-5 年進行換代。在 2010 年披露的研發管線中，孟山都對更 高效能（高產、抗乾旱等）的玉米、大豆、棉花與油菜種子有著全面的研發管線，尤其 重視玉米種質資源的研發。

除了持續的重視與研發高投入之外，孟山都在 1996 年後收 購了迪卡爾布（1994 年美國玉米種子市佔率第二、大豆種子市佔率第三）、霍爾登（美 國領先的自交種育種公司）等玉米種子企業、阿斯格羅（1994 年美國大豆種子市佔率 第二）等大豆種子企業以及岱字棉（美國頭部棉花種企）等棉花種企，積累了種質資源 的基礎；同時佈局海外的，包括英國（Plant Breeding International）、巴西（Sementes Agrocere）等地的種企，豐富了種質資源組合。從畝產結果上看，孟山都旗下迪卡爾布 與阿斯格羅的玉米與大豆畝產持續領先於美國競品，由於是比較近似性狀的競品，故而 這一產量領先更多來自於孟山都種質資源的優異。

而在轉基因性狀端，在大豆與玉米的除草體系與抗蟲體系的更新換代中，孟山都均率先 推出了第二代產品，尤其在耐除草劑產品上與競爭對手拉開了較大差距。率先推出新產 品的基礎是透過研發創新掌握轉入基因，孟山都掌握了較為全面的抗蟲與耐除草劑基因。 在大豆產品端，孟山都於 2009 年推出第二代耐除草劑大豆產品，競爭對手杜邦原定於 2011 年上市 Optimum GAT（這一時間已比孟山都晚了 2 年），由於堆疊了孟山都的 RR 性狀，而被孟山都起訴，最終雙方於 2013 年和解，杜邦先鋒付出 17.5 億美元達成對孟 山都第二代除草劑技術的購買以及一系列的技術合作。在玉米產品端，孟山都同樣在耐 除草劑技術獲得強勢的領先地位；在抗蟲性狀端，孟山都在 2010 年即推廣 SmartStax 技術，疊加多個抗蟲性狀，故具備多種抗蟲功能，且將庇護所比例由 20%縮小至 5%， 從而能夠獲得更高產量，杜邦先鋒以及先正達的對標產品（即多元抗蟲及庇護所面積縮 減）Optimum AcreMax Xtra 與 Agrisure Duracade 5122 均於 3-4 年後上市。

此外，孟山都透過堆疊競爭對手的性狀達成轉基因產品功能進一步多元化，鞏固自身的 領先地位。隨著轉基因技術的成熟，競爭對手同樣具備了一些功能優異的性狀，孟山都 與競爭對手交叉授予性狀許可，在自身產品上堆疊競爭對手的性狀。2011 年孟山都與 陶氏合作推出 Smartstax，其抗蟲性狀是由孟山都 YieldGard VT rootwoom/YieldGard VT Pro 兩大抗蟲性狀與陶氏的 Herculex RW/Herculex1 四個性狀堆疊組成，共含有 6 個抗蟲的基因片段，此外還有耐草甘膦與耐草銨膦性狀，其功能全面性高於杜邦先鋒此 後推出的 AcreMax 系列的一代產品。

被普遍堆疊的非本公司性狀往往是市場認可度較高的產品，就玉米性狀來看，可以看出 孟山都的耐草甘膦與抗蟲性狀均有被廣泛堆疊的產品；陶氏特色優勢在於抗蟲與耐 2,4- D 與草銨膦等非草甘膦除草劑性狀；先正達特色優勢在於抗蟲性狀。

產品比較：孟山都玉米與大豆性狀產品全面領先

2004-2016 年間，孟山都主導了玉米性狀的產品創新，且在種子銷售上反超先鋒。以 2010 年孟山都與陶氏合作的 SmartStax 轉基因性狀產品上市為代表，孟山都率先推出 了第二代轉基因玉米產品，其創新點在於：1、更多的性狀堆疊，從而能夠較為全面地控 制地上（鱗翅目昆蟲）與地下（鞘翅目昆蟲）；2、多重抗蟲模式能夠允許更低比例的庇 護所，從而能夠具備更高的產量潛力。SS 系列目前仍然是孟山都最受歡迎的玉米轉基 因產品，含有該性狀的玉米種子價格高於杜邦與之對標的 AMXT（AcreMax Xtreme） 產品。

孟山都主導了大豆的轉基因性狀，且較為順利地完成了第二代耐草甘膦性狀 RR2Y 對第 一代 RR 替換。第一代耐草甘膦大豆性狀（RR）將於 2014 年後到期，對於大豆這種非 雜交種，農民可以進行留種，如果無法更新與推廣更優良的性狀，農民將會持續留種， 那麼孟山都將很難在大豆種子性狀領域繼續獲利。杜邦於 2010 年對第二代耐草甘膦大 豆性狀 RR2Y 進行商業化推廣，由於 RR2Y 在產量上的優勢，對第一代 RR 得以較為 順利地推廣替代。

RR2Y 採用農桿菌介導方式匯入耐草甘膦基因，相比於基因槍轟擊匯入的第一代 RR， 產量更高。相較於第一代 RR，雖然匯入的基因片段相同，但是方式不同，第一代 RR 是透過基因槍方式進行轟擊匯入，第二代透過農桿菌介導法將基因片段匯入到合適位置， 從而使得 RR2Y 能夠具備更好的產量。先正達與陶氏分別於 2008 年與 2010 年向孟山 都申請獲得了 RR2Y 的使用授權許可，杜邦在 Optimum GAT 研製失敗，堆疊一代 RR 性狀被起孟山都訴而敗訴後，於 2012 年向孟山都達成和解，以 17.5 億美元購買 RR2Y 性狀的授權許可以及一系列其他的技術合作。

4 整合：巨頭合六為四，當下境況如何？

2013 年後，農產品價格下滑，行業景氣度走低，巨頭之間互相併購，合六為四。陶氏杜 邦率先合併，此後，中國化工以 490 億美元收購先正達，拜耳以 660 億美元收購孟山 都，為了滿足拜耳-孟山都收購案的反壟斷條件，巴斯夫以 59 億歐元收購原拜耳的農業 業務。拜耳對孟山都的收購併未如預想中那樣，帶來較好的協同效應，恰恰相反，拜耳 為孟山都所遺留的草甘膦致癌與麥草畏飄移問題付出了很高的代價。2020 年，拜耳宣 布將為草甘膦與麥草畏造成的一系列訴訟付出超過 100 億美元的賠償。此外，對草甘膦

與麥草畏的質疑也削弱了孟山都產品的競爭力。由於濫用造成草甘膦耐性雜草的增加， 在孟山都第三代除草劑體系 Xtend 中，將麥草畏視作與草甘膦的重要搭配除草劑。2020 年，孟山都的 Xtend 產品推廣有所停滯。面臨這些挑戰，孟山都推出堆疊更多耐除草劑 性狀的 XtendFlex 產品以挽回頹勢，然而巨頭也掌握了耐受其他除草劑的性狀技術，在 美國積極進行推廣。孟山都依然是轉基因行業的龍頭，其領先優勢顯然已有所縮小。

合縱連橫：農資與技術的進一步集中

2013 年後，全球農產品價格大幅下滑，農化產品需求走弱，全球農業公司效益下滑， 2015-2016 年，六大巨頭合而為四，農資與技術進一步集中。2015 年以來上述六大巨 頭之間發起了三項大型併購：首先，陶氏和杜邦宣佈將透過對等合併的方式成立陶氏杜 邦，後將農業板塊拆分獨立為科迪華；兩個月後，中國化工宣佈將以 490 億美元的對價 收購先正達，而這不久前先正達才拒絕孟山都的收購要約；2016 年 9 月孟山都接受拜 耳價值 660 億美元的收購要約；為了滿足收購孟山都需要滿足的反壟斷要求，拜耳剝離 其種子和非選擇性除草劑業務，巴斯夫以 59 億歐元收購拜耳原有的農業業務。種業行 業完成了大洗牌，寡頭壟斷格局進一步鞏固。

孟山都於 2018 年退市，併入了拜耳公司體內；陶氏化學與杜邦合併後，拆分出農業業 務，作為科迪華主體於 2019 年在美國上市；先正達於 2019 年從瑞士退市，在中化集 團向先正達主體注入安道麥等資產後，成立了先正達集團，並於 2021 年在中國科創板 提交了招股說明書。

面臨挑戰：飽受爭議的草甘膦與隨風飄揚的麥草畏

拜耳與孟山都的合併並未如期望那樣產生較好的協同效應，與之相反，2018 年 6 月， 拜耳完成對孟山都的收購之後，由於草甘膦相關的訴訟案件以及麥草畏的短暫禁用，導 致了拜耳付出了大額賠償，農藥銷售不利，而與草甘膦、麥草畏配套的 Xtend 系列轉基 因性狀也推廣停滯，拜耳的股價持續下跌。截止 2021 年 12 月 30 日，拜耳市值為 430 億歐元，而 2018 年達成收購時，拜耳市值為 910 億歐元，孟山都的收購估值為 660 億 美元。（報告來源：未來智庫）

濫用草甘膦導致了大量雜草對草甘膦除草劑產生抗性，針對種植戶對耐受草甘膦以外的 除草劑的性狀需求，孟山都於 2016 年推廣第三代耐除草劑體系 Xtend（草甘膦+麥草 畏）。耐草甘膦性狀轉基因作物的推廣導致草甘膦除草劑的大面積與大劑量使用，耐草 甘膦除草劑的雜草開始出現並蔓延，這使得農民不得不加大使用其他品類的除草劑，除 草劑使用的多元化需要多元化的耐除草劑性狀的配套。2016 年，孟山都率先推出第三 代除草劑體系，在草甘膦耐性之外添加了麥草畏耐性。2018 年，陶氏杜邦推廣 Enlist， 搭配草甘膦、草銨膦與 2,4-D 除草劑；2019 年，拜耳與 MS Technology 合作研製並推廣 LL GT27，搭配草甘膦、草銨膦與 HPPD 類除草劑（異惡唑草酮）；2019 年，先正達 與拜耳合作研製的 MGI 大豆獲得了向中國進口的許可，並計劃於 2020 年之後在美國推 廣，MGI 除了對草銨膦耐受外還具備耐 HPPD 類除草劑（異惡唑草酮、甲基磺草酮）的 特性。

草甘膦致癌案以及麥草畏因易飄移而被短暫禁用導致孟山都的 Xtend 產品遭遇了很大的挑戰，也給其他公司的除草體系產品帶來了機會。

2018 年 8 月，孟山都在一例草甘膦除草劑致癌的案件中敗訴，一位學校園丁稱自己長 期暴露在孟山都的農達產品（草甘膦除草劑）下，認為這是其患非霍奇金淋巴瘤的重要 原因，美國聯邦法院判處孟山都賠償 2.89 億美元，此後發生了多起的類似案件，均是 起訴孟山都的農達產品致癌。其實關於草甘膦是否致癌是存在爭議的，2015 年世界衛 生組織的癌症機構國際癌症研究機構（IARC）將草甘膦歸類為“對人體可能致癌”（2A 級），即對動物致癌的證據是明確的，但無明確證據證明對人類致癌，美國環境保護署 （EPA）認為該化學品不太可能致癌。在大量案件的壓力下，2020 年，拜耳宣佈將支付 超 100 億美元，以解決關於其除草劑致癌的訴訟。

此後，孟山都推出了新款具備更多耐除草劑功能的堆疊性狀產品 XtendFlex13，試圖挽 回 Xtend 推廣受阻的頹勢，但是有關草甘膦與麥草畏的爭議事件使得孟山都轉基因帝國 的根基已然有所動搖。拜耳併購孟山都之後，並未如預想那樣獲得更加穩固的行業領先 地位，而整合完成的其他三大巨頭，都擁有了更為集中的資金與技術資源，先正達或也獲得了中國市場的優先准入。轉基因種業的競爭沒有隨著行業整合而結束，孟山都作為 一家企業因被合併而畫上的句號，可能只是全球農業下一個時代的開始。

（本文僅供參考，不代表我們的任何投資建議。如需使用相關資訊，請參閱報告原文。）

精選報告來源：【未來智庫】。未來智庫 - 官方網站