導語：
華為有高管認為：客戶需求等於需（痛點）加求（解決方案）。
而是不是還有相當多的企業認為，我生產什麼，市場就得賣什麼，使用者就得消費什麼？
當年的福特也犯了T形車的錯誤。
原創作者：譚長春 華為基本法承拓人 打造100個小華為發起人
華為有虛擬價值的說法
華為的產品在滿足客戶需求方面，不只是具體功能效用價值，同樣很注重虛擬價值的體現，在華為，虛擬價值就是功能效用之外的包括個性、情感等方面的價值。
華為公司非常清楚，和產品之間的競爭比的不僅僅是誰的技術更高、成分更足、原料更全，更要看在追求客戶的極致經驗上，誰可以代表和體現客戶的追求。
隨著社會的發展、經濟的增長、消費背景環境與條件等的變化，使用者需求其實也極大是隨著變化的。如現在就將原來的以打電話為主的手機叫做功能機，而現在大家用的多是以上網、拍攝、社交、直播等為主的網際網路手機了。所以，在基本保證電話功能的同時，更加促進個性的拍攝、社交、直播的手機，已經是當下的主要需求，企業就需要把握新的痛點，並提供對應的解決方案。
使用者本身有多層次需求
需求，不是透過技術來實現，是透過技術滿足客戶的記憶體多個層級的需求，或重點在哪個層級的需求。
也就是說，其實，使用者的需求本身就是分層分級的，如上所述，隨著時間與環境、形勢的變化，原來的某一層次的需求，可能就躍遷到了不同的層級。如原來喝飲料只求解渴，現在可能需要符合自己的個性甚至社會層次特徵。也可能產生升級式變化，比如說對手機的需求原來就是一個通話的工具，那麼現在可能就是生活的一種依賴了，需要透過它來拍照、溝通、學習、購物、互動等等。
滿足需求與解決方案提供
在華為公司，他們原來一直是B端的銷售，早已經不再是產品你的理解，而是對解決方案的認知了。所以，華為公司甚至有解決方案要滿足客戶去實現他們的生意的說法，也就有了“以客戶的客戶為中心”的意味。
解決方案的最淺顯表達，就是這個例子：客戶需要的不是一顆釘子，而是需要一個洞。
那麼，在這種情況下，企業的產品研發理念，就可能需要做調整與改變。產品就需要不斷的升級來迎應需求的變化。
華為解決需求案例
華為省直客戶的痛點就是企業的商機。
1997年華為提出邊際網解決方案，可以說這是為本土市場量身定做的一款基站產品，可以網路最佳化為切入點，對行動網路進行快速低成本的布點最佳化，可極大改善邊際地區網路覆蓋率和網路通訊質量，從而極大延伸移動運營商在城鄉結合部、城鎮、鄉村等地區發展使用者的能力，助力客戶實現了“讓行動通訊進入尋常百姓家”的夢想。
需求洞察與滿足是企業經營的基點
任何一個行業，頭部企業都是更好的洞察到使用者的需求，才得以領先並持續的。可口可樂公司洞察到使用者不同層級的多需求，從而開發出如此豐富多彩的營銷活動；寶潔公司洞察到使用者對洗髮不同的柔順、去屑等需求，從而開發出不同系列的洗髮產品；IBM公司洞察到使用者的需求變化，從而賣掉了自己起家的硬體，專門從事服務…..華為公司洞察到通訊行業的變化，從原來的交換機，做到手機這種終端消費產品，並獲得巨大成功。
原創作者譚長春，可樂-華為-茅TAI價值輸出者。華夏基石（華為基本法建設者）首席專家，為企業提供打造小華為、學華為及《企業基本法》、企業文化建設等服務。
