上世紀90年代中期，國有企業經營慘淡，統計顯示2/3以上的國有企業處於虧損狀態。作為國民經濟命脈的國企，反倒成為國家財政的沉重負擔和政治隱患。
國企改革，對當時的政府來說，是“最為難啃的骨頭”。 1998年3月，69歲的朱鎔基正式當選國務院總理，甫一上任就面臨國企改革的考驗，他在回答中外記者提問時莊嚴宣誓：無論前面是地雷陣還是萬丈深淵，他都將勇往直前，義無反顧，鞠躬盡瘁，死而後已。
為了實現國企三年脫困的目標，朱總理要求國企本身進行改革，在關停並轉的浪潮中，國企數量大幅減少。淘汰落後產能，提高人員效率，被扔到市場上競爭的國企才能保持活力，裁員成為了立竿見影的減負方式，由此也帶來成了90年代末期洶湧的下崗潮。
1999年，中央第十五屆四中全會提出深化國有企業改革，政企分開——取消國有企業行政級別，將管理人員的任免改為聘任制和招聘製成為改革的新良方。
就在這一年，41歲的寧高寧受聘成為華潤集團的董事會主席。作為一家有著83年曆史的紅色央企，華潤總部位於全球市場經濟最活躍的市場之一的香港，可以說所有央企中站在市場化最前沿的公司。而寧高寧已經在華潤整整奮鬥了12年。
1958年的山東濱州，寧高寧出生在一戶普通的醫生家庭，排行老二的他，上面有個哥哥，下面有個弟弟。若干年後，寧氏三兄弟各自事業有成，已經成為當地家喻戶曉的“寧氏三傑”而在70年代，年輕的寧高寧並不會知曉後來的發展軌跡。
（備註：應讀者反饋，寧高寧出生的地方是山東省惠民地區高青縣寧家，後因地區行政劃分變為濱州市，而高青縣劃歸淄博市）
一切都是按部就班，17歲高中畢業的寧高寧，響應毛主席“上山下鄉”的號召，下鄉成為一名“知青”。一年後，十年動亂結束，中國整個社會開始步入正軌。這年底，寧高寧成為了一名炮兵連的新兵。
1977年，剛剛復出的鄧小平同志主持召開科學和教育工作座談會，做出於當年恢復高考的決定。1977年冬和1978年夏的中國，迎來了世界歷史上規模最大的考試，報考總人數達到1160萬人。
恢復高考的訊息傳到部隊，素來喜歡讀書的寧高寧毫不猶疑報名參加高考。那時的寧高寧很想成為作家，於是他就報了山東大學中文系。結果中文系名額爆滿，他被調劑到經濟系。
那時的經濟系並非什麼熱門專業，而這次鬼使神差的變動卻改變寧高寧之後的人生軌跡。中國或許少了一位作家，卻造就了一位傑出的企業家。
1983年，獲得經濟學學位的寧高寧透過研究生公派選拔，飛往美國匹茲堡攻讀工商管理碩士（MBA），他也成為了中國改革開放之後第一批學習如何進行現代企業管理的佼佼者。
4年後，寧高寧學成歸國後加入華潤集團。當時的華潤，正順應外貿體制改革的形勢，逐漸從綜合性貿易公司轉型為以實業為核心的多元化控股企業集團。
寧高寧從一名基層員工做起，12年時間,他對企業管理的理性思考和實踐思路也一點點被打磨出來。
1999年，國企改革正如火如荼，執掌華潤的寧高寧大膽地提出了“再造華潤”的構想。藉助2001年中國加入WTO的大好時機，寧高寧率領華潤在市場上掀起了併購潮，在地產、啤酒、零售、紡織、電力、製藥、建材多個領域發力。
目前，華潤零售、啤酒、燃氣、地產、製藥和醫療等經營規模在全國位居前列。華潤電力、華潤水泥業務的經營業績、經營效率在行業中表現突出。華潤置地是中國內地實力雄厚的綜合地產開發商之一。雪花、怡寶、華潤萬家、永珍城、999、雙鶴、東阿阿膠、江中等是享譽全國的知名品牌。
這些都離不開寧高寧對於華潤富有想象力的戰略改革。
2004年，完成再造華潤的使命後，寧高寧接到了北上的調令，赴任中糧集團，擔任“一把手”。
中糧集團成立於1949年，經過70年的發展，從單一的糧油進出口公司，逐漸成為集農產品貿易、物流、加工和糧油食品生產銷售為一體的企業，為全球接近四分之一的人口提供糧油食品。
與身處市場經濟前沿的華潤相比，地處北京的中糧集團企業文化和管理理念，都與華潤有著非常大的不同。
寧高寧作為空降兵，掌控好中糧這頭大象被認為幾乎是一項“不可能完成”的任務。
正因為對空降兵的作用有著清醒的認識，來到中糧後，寧高寧並未像在執掌華潤時那樣馬上大刀闊斧地進行改革，而是積極調研。
做管理，做一把手，其實並沒有商業故事裡那樣的跌宕起伏，充滿戲劇性，反而是非常繁瑣、非常枯燥，需要一次次根據不同的情況拿出解決方案，並要統一上下的認識。
中糧改革開始了，但這一次寧高寧並沒有對業務先下手，重點反而是人。寧高寧重點關注中糧經理人領導力的培養和企業組織文化，從根本上打通央企管理幹部權力和責任的匹配度，以契約化、透明化、規則化的激勵約束機制來選擇幹部鍛鍊隊伍。
組織隊伍的觀念一致了，戰略的推進就更順利了。在寧高寧的主持下，中糧實施了”從田間到餐桌“的全產業鏈戰略。2005年開始，中糧集團開啟了整合大時代，先後重組了新疆屯河、中土畜、中谷，收購深寶恆，控股豐原生化，接盤五穀道場，入股蒙牛。
經過一系列令人眼花繚亂的資本運作，寧高寧在另一個陌生的戰場，以同樣的手段，掀起了“摩根式”的旋風。
自2004年從華潤空降，到2016年調任中化集團，十餘年間，寧高寧治下的中糧集團的總資產從676億元增長到近4600億元，營收則從441億元增至4054億元。寧高寧又一次把不可能變成了現實。
2016年1月5日，寧高寧再次“空降”的訊息又一次成為了輿論的焦點。這一次，他成為了有著“第四桶油”之稱的中化集團的“一把手”。
中化集團成立於1950年，創辦中化集團的前身的中國進出口公司，專門負責對蘇聯等社會主義國家的貿易。
在寧高寧赴任的前一年，中化集團早已發展成為了行業巨擘。2015年，該公司實現營收3851億元，在《財富》世界500強排名中位列第105位。但和其他能源公司一樣，中化集團同樣不得不面對低油價帶來的衝擊。再加上中國宏觀經濟形勢也開始減速換擋，中化集團面臨著前所未有的嚴峻局面。
相比中糧集團，中化集團僅在業務架構上就複雜得多。有分析人士認為，全世界恐怕找不出一家與中化業務模式一樣的公司，把石油、種子、地產、金融等業務放在了一個籃子裡。
不過，和執掌中糧集團相似的是，這一次，寧高寧同樣是位“空降兵”。因此，改造中化集團，最先要改造的還是人的思想。
2016年5月，這位中化新掌門主持召開了他入主以來的首次正式戰略研討會。這場研討會整整歷時三天，基本上每天都持續到晚上十一點以後，最終達成共識，要將中化打造成為一家以石油化工和精細化工為主業，涵蓋農業、地產、金融的創新型多元化企業。
事實上，除了把中化集團管好，寧高寧還肩負著另一個更加重要的任務——中國中化集團和中國化工集團的合併重組。
在很長一段時間內，外界難以區分這兩家央企。中國化工集團是在原化工部所屬企業基礎上組建的，是中國最大的化工企業。中國化工集團在世界500強列161位，員工14.5萬名，8.7萬名員工位於中國境外，也是個龐然大物。
事實上，這兩家世界500強公司不僅名字相似，它們的很多業務也存在同質化嚴重的現象。
自寧高寧擔任中化集團董事長後，外界關於兩化合並的傳聞屢次傳出，但直到2018年年中合併重組趨勢漸明。這年6月，原中國化工集團董事長宣佈退休，中化集團董事長寧高寧兼任中國化工董事長和黨委書記。
2021年，在經歷了兩年多的傳聞後，兩化合並終於落錘。2021年，中國中化集團與中國化工集團合併重組的新央企——中國中化控股有限責任公司（下稱“中國中化”）正式成立，新公司總資產和營收均超過萬億元，員工人數達到22萬人，躍居全球最大的綜合性化工企業。
63歲的寧高寧在臨近退休年齡時再次披掛上陣，被任命為中國中化的掌舵人。
儘管媒體將他喻為“紅色摩根”，但這位央企大佬對自己所處的位置卻有著格外清醒的認識。在很多場合，他都說過自己只是職業經理人，是國有企業的“放牛娃”。
與許多白手起家的民營企業家相比，寧高寧也許少了幾分江湖傳奇，但是執掌過4家央企，均取得令人矚目成績的他早已無需證明自己。
他的成功，是中國國企改革中的閃光部分；他的經驗，值得被所有的企業家學習。
莫愁前路無指引，誰人不識寧高寧。
