作者 | 我愛話梅糖
來源 | 隨想隨錄
編輯 | 武文 美編 | 楊文華
這些年網際網路與金融間的稱呼搭配從網際網路金融到金融網際網路，不管次序怎麼排列，網際網路與金融緊密的結合在了一起。網際網路賦能了金融能力，金融充實了網際網路應用。那麼到底什麼是網際網路，網際網路的金融又與傳統金融什麼區別？
1. 網際網路是技術
最簡單而言，網際網路是技術能力。金融這麼多年發展，從手工操作時代到單機自動化到現在的網際網路，首先是技術的進步與應用。網際網路將人、物、事萬聯在了一起，編織成了業務網、關係網、管理網。透過網際網路技術的應用，線下網點不再是唯一觸達客戶的渠道，銀行沒有網點都能很好提供金融服務；有了網際網路技術的發展，才會使人與人更為親近，有了更為精準的客戶畫像用於交叉營銷與風險控制；藉助網際網路技術的建設，遠端管理、物聯監控、人員及流程管理才走進現實。因此，網際網路作為技術，給銀行各方面簡便、最佳化發展提供了可行性，也提供給了小行彎道超車、快速進入市場化道路的可能性。
我們在這些年中適時打造了直銷銀行平臺、網貸業務平臺、風控策略平臺、積分商城平臺，藉助網際網路應用技術，快速實現了存貸惠一體化的服務體系，雖不一定都很完美，但至少趕上了網際網路業務發展的浪潮，與本地別的大行縮小了業務距離。
2.網際網路是速度
這裡的速度並不只是技術發展的速度，更是理念和業務迭代的速度。從網上銀行轉變到手機銀行，從刷卡支付轉變到聚合支付，從單一存款轉變到理財投顧，無一不展示業務變化的速度。網際網路講究與時俱進，講究小步快跑。如果用傳統觀念看待和審奪業務發展，等你全看明白了，下一代產品又已經出來了。有句話說的好，中國是一個能快速將一個朝陽行業做成夕陽行業的國度。同業的快速複製性、內卷性會加速一個產品的沒落，加劇一個業務的風險。不做裸泳者更不能做最後接棒者，響應速度至關重要。
3. 網際網路是扁平化
傳統銀行管理結構多為決策鏈漫長、流程複雜，間接導致業務發展速度不快。反觀網際網路企業，組織架構上扁平化，人員為專案而組編，組織為業務而閉環。小團隊、快決策、小步快跑，迭代最佳化，這樣更能適合市場熱點，快速部署與調整。慶幸我行領導高瞻遠矚，在我部成立之時就充分給予了授權和合理的架構設計。我部擁有獨立的科技團隊、風控團隊、業務團隊、運營團隊，這四個核心團隊能同時歸併在一個部門，形成業務閉環運營，大大加速了產品投產落地速度。
網際網路是技術，是創新，是速度，但網際網路改變不了金融的本質。網際網路將原先高高在上的業務降低門檻使得平民、小行都有了參與的機會。
餘額寶讓基金銷售門檻從萬元到了一元，基金還是那個基金；支付寶將多張銀行卡匯聚在了一起支付管理，背後信用卡的售發核准並未改變；聯合貸款本質就是小型版的銀團貸款，對業務的風控把控並未改變；大資料風控並非現在才有，很久前就有信用模型，只是現在資料來源更為豐富，客戶畫像可以更為精準。因此，業務的金融屬性並沒有發生改變，只是讓你對金融的管理更為便捷了。
所以，金融的本質沒有改變，邏輯還是那個邏輯。同樣，業務人員必須對金融抱敬畏之心，不能一味認為網際網路可以改變一切，網際網路能代表一切。我們在這些年中也接觸到很多合作方，有些代表上來就誇誇其談自家的技術、業務多好多先進，然而一細問業務的核心邏輯，圖表代表的解釋意義就不能自圓其說了。一個模型指標說KS值有多好，有多區分作用，然而這個指標根本不具備現實可經濟解釋性。一個膚淺的非金融工作者要去理解金融的內涵，監管的用意，沒有多年的業務積累是達不到理解度的。
不懂金融的網際網路，虛得很，沒有核心邏輯的資料只能解釋區域性不代表能解釋一切。
技術、業務的發展不是一蹴而就的，需要精打細磨、需要業務的沉澱。我們沒有一味追求快速發展、全面發展、自我發展，而是經歷從拿來主義到消化轉換到化為內功的過程。
拿來主義
我們行小，一開始就清晰認識自己的定位，不可能像大行全流程全部自己建設，知道我們該做什麼。因此，業務初始我們就透過聯合運營分潤模式，快速引入市場先進方的系統、技術、產品為我所用。這樣奠定了業務的發展基礎，能夠快速上線，能夠快速起業務，能夠業務最市場，能夠最小有風險。
我們貸款從聯合貸、助貸做起，存款從網際網路流量平臺投放做起，也許大家認為我們沒有技術含量，做了誰都會做的事情，純自己躺著做資金輸出。其實不然，我們只是認清楚了我們的能力和必須經歷的階段。無論存款、貸款也好，要自主經營，要有自己品牌，客戶從哪裡來？不是買了系統就是網際網路化，有了系統就有業務。沒有客戶基數、沒有運營理念，再先進的系統也只是工具而已。好比，Excel夠強大，透過VBA可以做更多自動化的事兒，但很多人也只是拿來做資料錄入而已。
沒有業務經營，又哪來運營經驗。不是誰投個抖音廣告都能獲得有效客戶，運營門道深得很。我們清醒認識我們是學生，所以，我們透過拿來主義，先用別人的，先學別人的，從中把業務做起養活自己，同時積累資料與經驗，厚積薄發。
消化轉換
我們拿來的是資料、是客戶、是技術、是能力。我們積極引入人才，搭建必要系統，掌握核心技術。有了這些，我們才可以做所謂的轉換和精耕細作。四年中，雖然我們做的規模也許與外界比不值一提，但是也是沉澱了大百萬級客戶資訊。不能做二次營銷，但還是能做模型訓練，這個數量級是傳統業務、區域小行無法快速獲取的。尤其現在屬地化後，雖然經營範圍和規模受到限制，但是客戶更加精準，更加本地。跟著別人學、依樣畫瓢、吸收經驗、消化轉換是我們不同於其他一些行只是賺快錢的主要區別。
化為內功
透過市場業務的嘗試，外部公司學習交流，我們逐步認清市場，具備能力，從跟著走轉為主動走。我們很早就預判到屬地化影響，因此提前佈局本地信貸流量建設，在同區域其他行受政策影響快速降餘額情況下，我們能夠依然保持規模穩定，穩定到被懷疑資料造假；我們很早就研究資訊保護法，因此成為區域第一個接通百行、樸道徵信的銀行；我們考慮到存款的區域銷售，更是提前佈局理財子業務的建設，目前又積極探索母實子虛賬戶體系業務，去拓展更有意義和市場的產品。我們的風控系統還屢獲行業大獎殊榮。這一切都是我們沒有簡單依賴拿來主義，更是消化轉換化為自我能力的結果。
因此，對於小行，不必所有業務都自己建立，所有事情都等成熟再開展，站在巨人肩膀上前進，你會事半功倍。但一旦模式被驗證為成功且具備持續發展性，就一定要跟進轉換成自有能力，不然真的只是賺快錢，失去了學習的意義。
網際網路業務來的快，去的也快。網際網路客群不同於傳統銀行線下客群以及私人銀行客群，忠誠度極低，沒有良好的服務體驗，客戶不會有停留轉換。網際網路業務核心在運營，而這卻是很多行都缺少的。先期可以透過外部合作起業務，但不是購買了系統就等於有了一切，不是和三方合作就有了長久未來。運營能力必須要重視建設，在一定條件下就要啟動去自己嘗試，跨部門間需要聯動去做客戶轉換。
二類戶為什麼好，因為不需要客戶來銀行網點，客戶能用最輕的方式先體驗你的服務。因此我們直銷銀行作為網際網路業務的平臺就該有別於全能的手機銀行定位：輕便簡潔，不用很複雜的功能，就是用有競爭力的產品獲特製產品把客戶儘可能吸進來。然後零售團隊跟進，做好客戶分析，配以管戶人員做深層次的客戶運營管理，進一步推廣更為全面的手機銀行服務，做好客戶的留存轉換。我們曾經一度在存款產品上搭建銀行界的滴滴接單服務模式，即客服人員在外部大流量營銷平臺上直接對線上流入的客戶做主動接單服務。將強大的公域流量轉為精細的私域服務，後來因為一些監管政策變動暫時擱置。
貸款就更是這個理，互金跑的是長尾客群或銀行想做卻不敢做的客群。業務先做起來，資料有了也分析起來，這樣這個客群的畫像你就清晰了，配以現有信貸團隊合作，無論後面自己主動做這個客群，還是從這個客群中選出優質客群配以增值服務，都有了基礎。
得客戶者得天下，管戶經理當前透過網際網路工具、微信等，可以維護的客戶遠超原先線下模式，而且更為貼近與有效。因此，網際網路業務不能與零售業務切割開來，零售必須跟進配合，將網際網路業務的公域客戶積極轉換為長久的私域客戶。自營業務必須做起，不能因為有風險就不敢嘗試，不懂運營就不敢介入。從聯合運營到半自營運營再到全自營，路可以慢慢走，但必須跨出這一步，經驗是實踐出來的。
客戶分層如金字塔，紅海在於塔尖的優質客群，下面厚厚的長尾客群還不是紅海。小行不做些特色化定位，去與大行拼最競爭激烈的業務是不合適的。風險管理是做出來的，不是想出來的。沒有那麼多也許，做了才知道是不是也許。
這些年，各項業務都受到了強監管，這並不是什麼壞事，進一步明確了你可以做什麼，誰可以做什麼。持牌經營是未來的基調，銀行的全牌照又有何懼。
就拿屬地化運營來說，一開始我們也認為完了，業務沒有量了。但想明白了，我們認為反而是好事兒。全國的客戶來的快去的快，根本不會是你持久的客戶物件。而屬地化積攢下來的都是實打實的有效客戶。再如客戶資訊隱私保護，對助貸業務會有極大潛在影響，但對銀行來說就是業務收割的時機。監管各項白名單管理，各項制度的出臺讓銀行更明白業務該怎麼做，市場上哪些機構是可以合作的。負面看待監管只能是自己沒有信心和能力的表現。
消保是另一個熱門問題，但我們也看到監管開始出手打擊反催收聯盟。我們需要的是一顆平常的心，做零售沒有不被客戶投訴的，你不太當真了，也就沒事兒了。我們更應該瞭解同業、瞭解市場、認清自己、認清定位，所有的煩擾源於不專業。
我們不懼怕網際網路發展，也不一味追捧網際網路作用。網際網路業務也不只是喊喊口號，上上系統就完事兒的。網際網路是一攬子工程，是持續工程，是戰略工程。我們抱著小步快跑，迭代試錯的心態開展業務，但最終還是要心有所屬，業有所精。我們不是大行，所以不用什麼業務都要做，我們是城商行，所以業務要有本地特色，適用才是最好，業務亦然、系統也亦然。
從零售業務看，老人、小孩、女人是三大消費群體，配套的就是醫療、教育、消費。從系統看，網點必然去交易屬性化，手機銀行必然趨業務服務化，網際網路平臺必然呈快速體驗化。網點做好線下體驗與互動服務，手機銀行做好線上應用服務，網際網路平臺做好快速攬客服務。
系統必須聯動業務，釐清各自間定位，避免重複建設。業務必須聯動部門，避免相互內卷。小行就這些人、這些錢，市場卻如此精彩，日新月異且各種新產品、新模式不斷出現，這些都等著我們去探索和挑選，所有的適用才是剛剛好。
