手機市場在喜憂參半中迎來了2022年。
圖源：浦銀國際《科技行業2022年展望》
對於手機行業在2021年的表現，分析師們不約而同用了不達預期來總結。從增速來看，市場確實未能帶來驚喜。4G智慧手機的週期已接近尾聲，出貨量連年下跌，行業將2022年的增長，寄託在了5G手機的進一步滲透上。從預測來看，4G到5G的換機潮未能達到智慧手機轉型的出貨量，這也預示著人們的換機週期在不斷拉長，畢竟基於目前的應用，5G還暫未顛覆人們的使用體驗。
圖源：知乎@安乎都護府長史
另一個值得關注的訊號是，受消費者對換機質量的不斷提升，手機的零售價向更高處轉移。從圖中可以看出，價位2K以下的手機規模在不斷萎縮，5K-8K檔位的手機增長強勁。
這意味著：中國人換手機變慢了，但對質量的要求更高了。
用新任一加中國區總裁李傑的話說，“到了現在這個階段，使用者都懂產品了，哪些功能真的好用，哪些手機值，他們比誰都清楚。”
顯而易見，智慧手機轉型的紅利期已經過去，但市場的結構性調整中依然蘊藏著機會。低端市場逐漸萎縮，以往依靠極致價效比來不斷擠壓對手與供應鏈的做法，已經不再適用。正因如此，衝中高階成為近兩年中國手機市場絕對繞不開的關鍵詞。
手機終究迴歸到了產品本身：在一定的價格區間內，誰更懂消費使用者的訴求？誰能做出效能更強、使用體驗更好的產品？使用者才願意為其買單。
在這個時間點，空降一位產品出身的中國區總裁，一加對於潮水已變的市場，或許已經有了自己的解法。
手機變局：渠道-流量-使用者
對於手機行業而言，競爭的制勝法寶究竟是什麼。十年前，答案可能是價格。彼時，智慧手機市場被以蘋果為代表的高階廠商，以及一眾山寨機廠商分而治之。兩個極端中間，使用者渴求價格足夠低、效能足夠用的產品，以踏進滾滾而來的移動網際網路時代。
2011 年手機市場的智慧機、功能機、廠商、系統分佈圖，圖源：VisionMobile
2011年，中國手機銷售量2.8億部，其中智慧手機銷量增長129.4%，達到7344.4萬部。而彼時，助推市場增長的主要力量，來自1500元以下的智慧機。
其後，線上流量快速增長，依靠社交平臺營銷與電商平臺轉化，不僅能直接面向更廣泛的使用者群體，更壓縮了渠道成本，以更高的價效比吸引了一大批消費者後，逐漸構建了自身的供應鏈話語權，手機產業的勢力版圖再次生變。這奠定了行業發展中期，廠商們將低價、堆料、跑分作為比拼焦點，以此來不斷製造話題、促成轉化。
李傑在手機行業十餘年，親歷了智慧手機的興起迭代，在他看來：彼時線上渠道的崛起，將商業競爭從“渠道為王”帶到了“流量為王”。前一個階段手機供不應求，拿出產品就有GMV；後一個階段，決定GMV的變數是流量、轉化率和復購率，堆料是廠商引流的誘餌，“流量來了以後，不管這個人的需求是什麼，他要買什麼東西，反正一股腦把資訊堆上，然後想辦法轉化成使用者成交，賣完以後讓他復購。”
但線上流量紅利自2017年後日漸枯竭，同時經年累月的市場教育使得消費者愈加成熟，單純的低價、堆料都無法再打動使用者，行業競爭的焦點逐漸從單點突破轉為全面對抗：在一定價格範圍內，實現更強的效能，行業競爭逐漸迴歸產品和服務。
服務的物件自然是使用者，在李傑看來，未來“使用者為王”的趨勢不可逆轉，GMV的公式也順勢改變，即：擁有的全域使用者數*使用者生命週期貢獻價值*留存率。這意味著，擁有的忠誠的使用者規模越多，使用者的黏性越高，更願意消費，GMV才能提高。
圖源：企鵝智庫《2020-2021智慧手機消費趨勢&使用者忠誠度與流失度報告》
從使用者角度看，不斷拉長的換機週期，讓使用者有了更充足的時間去體驗、評價一款產品，以及產品背後的服務體系。硬幣的反面是，當產品、服務與使用者預期不符時，情緒會不斷積累、放大，使用者有充足的時間比較、選擇其他產品，一旦流失，品牌很難再與其建立新的信任關係，而這種信任感的流失往往會傳遞，形成崩塌。
由此來看，過往的營銷手段已經不再適用，透過脈衝式促銷、堆料吸引來的使用者，如果無法提供良好的產品體驗與服務體系保障，反而會加速使用者流失，更是在透支品牌的未來。
一加應變：極致效能與使用者運營
過去兩年，走向中高階成為行業的主旋律，廠商們無疑嗅到了市場變化的氣息。使用者願意為更好的產品支付更高的價格，既是機遇，也是挑戰。從結果來看，在華為因缺芯無奈退出後，蘋果在高階市場一家獨大，國產廠商尚未在中高階實現真正突破是一個不爭的殘酷現實，究其根本是產品力的不足。
產品力是抽象概念，放到場景中才能夠實打實地感受。對於手機而言，產品力是使用者現實生活中的體驗。無論音樂手機、拍照手機、還是遊戲手機，針對的都是單一場景，但使用者不可能只玩遊戲、只用拍照。如何把使用場景逐個拿下，提升整體使用體驗？解決了這個問題，才有資格被稱為好產品，也才有能力在中高階市場立足。
李傑在做使用者調研時便發現，儘管如今市面上手機品類無比豐富，但對於一些遊戲發燒友而言，仍存在諸多痛點，例如發熱、卡頓等，“我並沒有發現有哪個手機能完全解決這些問題。從這個角度來說，一定有很多的機會。”
市場的空白、使用者的痛點，讓一加決定從遊戲場景突破，再一次推高“效能”標籤，但這並不意味著一加做的是“遊戲手機”。從使用者的實際體驗出發，便能夠輕鬆理解：大型手遊幾乎是檢驗手機效能的極限場景，把手遊的體驗做到極致，再向下相容其他場景會順暢許多。而在其他場景，一加將以往的優勢視作基礎標杆、再尋突破，如與哈蘇共同研發的影像系統，在10Pro上完成了又一次進階。
同樣被視作基礎標杆的，還有圍繞晶片、螢幕、使用者體驗的各項能力，這些能力能夠在不同產品間被不斷複用、升級，這也是一加在高階旗艦外，在未來能夠支撐起中端產品線的核心保障。
產品力足夠強是產品的基本，卻並非唯一。李傑認為，高階的產品要用細節打動人，而“更深入瞭解這些產品背後，能看到其展現的更多技術能力和組織能力。”也就是說，除了產品，營銷、渠道、售後等體系都要圍繞中高階市場的特點進行重構。
手機產業過去慣於區分線上和線下兩大渠道，但現實場景是使用者會線上下體驗，也會去線上購買，線上線下的界限已經模糊。由之而來的營銷觸點、售後服務體系，都要在新的思維下進行調整。
圖源：企鵝智庫《2020-2021智慧手機消費趨勢與使用者忠誠和流失度報告》
憑藉對市場、供應鏈、使用者的瞭解，李傑將“以使用者為中心”確立為一加向前衝的核心，從使用者的視角出發，無論京東、天貓等線上平臺，傳統線下渠道，還是抖音、快手這類既是內容生產地又是交易發生地的平臺，都是可能與一加產生連線的觸點，都可視作渠道，都需要佈局。簡單來說，使用者在哪，一加的渠道就要在哪。
渠道的核心是效率和使用者體驗，企業的資訊流、物流和使用者之間的距離要越短越好，渠道網路背後，是一個由資金流、物流和其他系統支撐的後臺，以保證不同渠道的價格和體驗整體的展陳一致，完成使用者全生命週期的閉環，這是一加追求的終極目標。
總結
2021年6月17日，OPPO和一加宣佈全面合併，一加中國區總裁李傑的到任，是二者整合的又一標誌。
二者融合究竟為一加帶來了什麼？李傑的回答是流動，“我們在供應鏈、技術、渠道、售後及人才上有充分的流動，我本人是流動的代表。我們內部是通的，是開放的。”
在流動中，我們能夠看到更多可能性。OPPO研究院，包括自研的馬里亞納晶片，以及未來的研發成果，都將成為一加可以利用的資源。而在供應鏈側，背靠歐加集團全球兩億的出貨量，一加能夠擁有更強的話語權。但這些都需要從一加的使用者畫像與使用者需求出發，整合一切資源為使用者提供更好的產品。
而體驗的另一層，在產品之外。OPPO的渠道、售後網路已經向一加開放，這意味著，一加能夠更快速的響應、解決使用者問題。
站在更大的視角來看，在經歷2020年的谷底，2021年的觸底反彈後，5G和供應鏈側能力的恢復，為手機行業帶來了更多可能。某種程度上，行業再次來到了一條新的起跑線前，手機廠商們調兵遣將、順勢而動，進軍中高階的嘗試不會輕易停止。
伴隨中國區總裁李傑上任，一加的集結號吹響，路徑也已確定，兵馬糧草萬事俱備，由高階陣營向下相容的一加在完成了系統性調整後，將在這場向下俯衝的戰役中釋放獨特價值。
