韓都衣舍（圖片來源：百度圖片）
韓都衣舍電商集團創立於2006年，是中國最大的網際網路品牌生態運營集團之一。韓都衣舍在經營過程中取得的成就，是很多服裝企業望塵莫及的。
2010年，獲得了“十大網貨品牌”以及“最佳全球化實踐網商”的稱號。
2011年3月，獲得了IDG資本近千萬美元的融資。
2013年，公司員工超過2000人，成為中國服裝行業電子商務綜合實力較強的公司。
2014年9月，獲得由李冰冰、黃曉明、任泉三人成立的Star VC投資，系其首個投資專案。
2014年，取得了天貓歷史上第一個全年度、雙十一、雙十二“三冠王”。男裝取得了天貓原創年度第一名、童裝位列天貓原創年度第三名。
截止2018年，韓都衣舍的天貓旗艦店已經成為“韓風快時尚領軍品牌”“連續7年行業銷量第一”，全網粉絲突破6000萬，累計銷量突破2億件。（資料來源：韓都衣舍天貓旗艦店）
2019年6月25日，在人民網與韓國市場營銷協會共同主辦的“中韓經營大獎”中，韓都衣舍榮獲“2019中韓經營大獎”企業獎，是獲獎企業中唯一一家中國企業。
韓都衣舍之所以能夠在競爭激烈的服裝市場中脫穎而出，關鍵在於創新了經營模式。2009年起，韓都衣舍開始成立“買手小組制”，也就是我們所說的阿米巴經營模式。
阿米巴經營模式，是日本經營之聖稻盛和夫獨創的經營模式。這種經營模式源於稻盛和夫創業早年的困境。當時他一個人不僅要負責研發，還要負責營銷。公司發展到100人的時候，他覺得工作量非常大。他非常渴望自己可以分身到各個重要的部門承擔責任。於是，他就把公司細分成“阿米巴”小集體，並委以經營重任。因此，培育出許多具有經營意識的領導者。
阿米巴經營模式，其實就是全員參與的經營模式。這種經營模式，能夠充分釋放每一個員工的潛力來實現經營。很多中國企業在接觸到“阿米巴經驗模式”的理念後，也開始紛紛效仿起來。在這方面取得了突破性成就的當屬韓都衣舍。韓都衣舍其實並沒有完全效仿阿米巴經營模式，而是在此基礎上進行了創新，採取了“小組制”經營模式。
2009年，韓都衣舍的創始人趙迎光，把公司的設計師部、商品頁面團隊以及對接生產、管理部門的部門打散。然後從每個部門中抽出一個人，三個人成立一個小組。一共有10個小組。這就是小組模式的雛形。這樣做的目的是為了提高員工的積極性，減少選款的風險。此後，隨著韓都衣舍的不斷髮展，“小組制”也開始不斷升級。
對於韓都衣舍來說，“小組制”就像一個發動機一樣，推動著韓都衣舍前進。很多業界的人士不禁會產生這樣的疑問：究竟是什麼讓韓都衣舍的“小組制”如此成功？
韓都衣舍“小組制”成功之道
一、賦能型組織結構
傳統的組織結構是科層制，屬於控制性型管理。從公司的最高層領導到中層領導再到基層員工，都特別強調領導決策力和員工執行力。在這種控制型的管理模式下，員工就像一個機器人，只會按部就班接收領導的命令，執行指令。這會導致員工失去思考能力。
表面上看起來，領導決策，員工執行沒有任何問題。而且這樣的工作效率可能會更高。但是，如果公司不斷髮展，基層的效率就會越來越低。這麼說的主要原因有兩點：一是，領導決策的時間會更慢，進而會影響基層員工的執行效率；二是，員工會越來越沒有思考能力，導致他們遇到問題的時候難以自主解決，進而導致工作效率不斷降低。
傳統的科層制的組織結構是金字塔形，領導的高度決定了企業的高度。這樣的模式，很難讓企業實現創新、突破。而韓都衣舍的“小組制”採取的是倒金字塔形的賦能型組織結構。這種組織結構是以客戶為中心的自主經營管理模式。也就是說，員工的首要任務是對客戶負責，而不是對領導負責。
在賦能型組織結構中，企業領導的首要任務，不是向員工釋出指令，而是為員工提供更多的資源和機會。在這種管理模式下，員工會主動思考“如何才能為客戶創造價值”“如何才能獲得更多的利潤”。相比於傳統的管理模式，賦能型組織結構的管理模式顯然更能激發員工的潛能，更能為企業創造價值。
如果說傳統組織結構下，領導是企業的天花板，領導的高度決定了企業的高度。那麼，在“小組制”的組織結構下，員工的高度就決定了企業的高度。所以，企業應當把重點放在員工身上，要學會賦能，讓員工主動思考。要知道，無論是現在還是未來，企業與企業之間的競爭，實際上是員工與員工之間的競爭。
二、明確的責、權、利
很多企業採取阿米巴經營模式的時候，會完全放手讓員工去做。這種做法顯然是錯誤的，會導致員工迷失方向，進而會給企業造成損失。韓都衣舍的“小組制”雖然提倡自主經營，但是也有非常明確的責、權、利。
責任：每個小組的管理層每年10月會跟每一個小組確定第二年的生產計劃和銷售計劃，確定每個小組預計完成的銷售額、毛利率和庫存週轉率。這就是責任。明確了自己的責任後，小組成員才會帶著責任感去完成任務。
權利：權利體現在三個方面：第一是款式，打算上市的款式，小組內自己商量；第二是顏色和尺碼，每個顏色和尺碼的庫存也由小組來確定；第三是價格，公司只提供最低價格標準，最終價格由小組成員敲定。產品和價格方面的權利完全交給了員工。這能讓員工有“老闆”的意識。一旦員工當上“老闆”，他們便會更用心為企業考慮。例如，他們會嚴格控制價格，並會謹慎選擇產品的款式。這種情況下，就能實現員工和企業之間的共贏。
利益：利益其實就是利潤，獎金。在韓都衣舍，獎金的計算方式非常簡單。獎金=銷售額×毛利率×提成係數。小組內的利潤、獎金不是取決於公司，而是取決於員工。也就是說，員工可以清楚地計算出自己可以獲得多少利潤，並且能決定自己可以獲得多少利潤。假設某員工的目標是每月2萬元的收入，那麼他就可以按照公式去推出自己當月應完成的銷售額。接下來他會制定計劃，並監督自己完成。這種模式，比老闆每個月固定給員工多少工資，更能激發員工的積極性。
明確的責權利能夠讓小組的成員清楚地知道他們應該做什麼、可以做什麼，並能從中獲得哪些利益。這些明確的資訊，對員工來說，是一個正確的指引，更是一種激勵。此外，明確責、權、利的分配，還可以有效培養員工的“老闆”意識。員工一旦具備“老闆”意識，就會更加主動地為企業創造價值。
三、透明的競爭機制
韓都衣舍沒有明確的淘汰機制，但是有小組的排名和更新。
例如，某個品牌有10個小組。每天早上10點鐘，政委會公佈昨天10個小組的銷售業績排名。這個排名每天都會更新。排名前三的小組可以得到獎勵。
這種競爭機制會讓每個小組的成員每天都處於緊張的工作狀態中。而且他們會主動加班，主動想辦法去獲得更好的排名，或者維持自己當前的成績。
除了銷售成績排名外，韓都衣舍還有一項競爭機制也非常殘酷：打散重組。這項機制主要是針對銷售成績排名靠後的三個小組，他們的成員不會被企業淘汰，但他們的小組會被淘汰。也就是說，如果小組的業績不理想，小組就要面臨著被“消滅”的命運，而小組成員也要面臨被分配到陌生的小組成為“外來人員”的命運。
為了獲得更多的利益，也為了讓自己的小組長久地經營下去，員工會自我驅動。所以，韓都衣舍根本不需要明確的淘汰機制來淘汰員工。相反，這種透明的競爭機制，更能驅動員工。
韓都衣舍的創始人趙迎光說：“我們創業之初移植了日本稻盛和夫的這種阿米巴模式。三個人的小組制，結構非常簡單，就像一隻小螞蟻軍團，而我們韓都衣舍是有非常非常多的小螞蟻軍團組成的。”也正是這樣的“小螞蟻軍團”，讓韓都衣舍成為了電商界的黑馬。實際上，韓都衣舍的成功不在於它效仿了阿米巴經營模式，而在於它靈活地創新了阿米巴經營模式。對韓都衣舍來說，助力他成功的是“小組制”。同樣，企業要想在激烈的市場競爭中，獲得更好的發展，就應當找到適合自己的“小組制”。
除了“小組制”外，“品牌商+服務商”二級生態運營模式對韓都衣舍的高速發展來說，也功不可沒。
2015年，韓都衣舍憑藉敏銳的戰略眼光率先提出了二級生態發展戰略，順利開啟了“品牌商+服務商”的雙輪驅動模式。這一模式讓韓都衣舍從單純的品牌運營，進化到網際網路品牌生態運營階段。對於韓都衣舍來說，這種轉變是一次質的飛躍。
品牌商，是指韓都衣舍旗下包括主品牌、子品牌、合資品牌在內的20多個自有品牌；
服務商，是指韓都衣舍為其他品牌提供運營服務；
二級生態則是指，基於阿里、京東、唯品會等構建的一級生態系統上，依託數字化商業智慧打造的系統。
二級生態發展戰略的核心是為國際大品牌、國內大品牌、初創品牌等提供線上生態運營。目前，韓都衣舍已經為坦博爾、威婭紀、joycorn等上百個品牌提供線上生態運營服務，而且品牌覆蓋日本、韓國、義大利、英國等多個國家。
據韓都衣舍電商集團公開的2017年的半年報顯示，報告期內公司的營業收入實現了8.5億元，同比增長21.4%。與2016年相比，增速提升了57%。研究表明，業績增長與韓都衣舍的二級生態運營模式有密切的關係。
《哈佛商業評論》中文版主編何剛曾說：今天的巨無霸曾經是過去的新物種，現在的新物種可能成為未來的新龍頭。所以，企業要想成為“龍頭”，重塑經營模式是關鍵的一步。
——美業啟示
韓都衣舍的成功很大程度上歸功於“小組制”+“生態運營”經營模式。這種顛覆傳統的經營模式，給他們帶來了新的機遇。而落後的經營模式已經成為美業企業發展壯大路上的最大障礙。絕大多數美業企業並沒有建立統一的、標準的經營模式。所以導致美業企業在經營中問題頻出，尤其是在發展時的員工管理的問題。如何激發員工的主觀能動性？如何建立賦能型組織結構並明確責、權、利？如何解決人員招聘入口的數量與質量問題？如何解決企業發展中的團隊複製問題等等。對於這些問題美業企業可以參考韓都衣舍的運營模式，並在此基礎上，找到合適自己的系統化、規範化、標準化的運營模式。
