有資料顯示，2020年，中國烘焙行業市場規模達到2358億元，且未來5年有望以7%左右的速度繼續增長。而在其細分品類中，蛋糕以41%的市場佔比實現了973億元的規模，位列第一。然而，在市場強勁的增速拉動下，卻有不少老牌企業頻頻關店退場。先是“烘焙第一股”克莉絲汀連續8年虧損，緊接著上海蛋糕連鎖品牌宜芝多一夜關店30多家，廣州最大規模連鎖烘焙品牌之一的東海堂陷閉店危機。
有業內人士把這一切歸結為疫情。但值得注意的是，這個行業的關店潮早從2014年就開始了。這一年的上海，平均每天有超過300家餐飲店關張，其中不乏蛋糕門店。線上下門店租金大幅上漲的情況下，就連克莉絲汀也在2014年關掉了100家店。克莉絲汀的現狀不過是傳統蛋糕行業的一個縮影，更多品牌在悄無聲息中走向沒落。
差異化運營 創新商業模式
一般而言，傳統蛋糕店有兩種經營模式。一種是中央工廠+配送模式，即在中央工廠集中生產產品後，再配送至各門店。克莉絲汀等老品牌對這一模式沿用至今，這種模式能解決產品規模化、標準化和品控問題，但產品新鮮度卻大打折扣。第二種則是前店後廠模式，即將工廠製成的半成品配送至門店，經過現場加工後進行銷售。相較於前者，後者能更直接瞭解消費者喜好，提供更高品質的產品，但同時對門店員工素質要求更高，經營成本高企。
值得注意的是，這兩種模式看似不相關，其實最終的業績都依賴於門店。但門店的覆蓋規模有限、蛋糕品類的消費頻次不足，單店收入的天花板肉眼可見。要想快速擴大營收規模，拓店就成為了關鍵。克莉絲汀巔峰時期門店超1000家，宜芝多更是搶佔上海地鐵門店，短時間內在地鐵佈局門店105家。
可即使這樣，單店固定成本和走向成熟期的虧損，成為了品牌一筆不小的負擔。拓店—成本高企—虧損關店—再拓店，形成了惡性迴圈。完全的門店複製模式並非有效增收策略，即使是將同一商業模式複製到全世界的宜家，也離不開運營模式創新。
相比我國傳統零售企業的粗放式經營，宜家體現了差異化的運營優勢。不同於傳統純家居買賣場所，宜家營造了一種生活方式的購物氛圍，增加消費者在店內的體驗時間和額外的消費。例如，宜家提倡的“購物體驗”理念，吸引顧客光顧宜家店鋪，不僅僅是看看傢俱而已，還包括在其餐廳用餐。依靠這種方式，宜家實現了與線上購物的極大差異化，吸引著越來越多的消費者頻繁光顧。
但宜家的運營模式創新在國內零售中鮮少看見，蛋糕行業更是如此。擺在這個行業面前的只有兩個選擇：傳統門店模式下再造運營模式，提升坪效；推翻傳統商業模式，砍掉對門店經營的依賴。
砍掉門店是不是商業模式創新？業內人士認為，當原有的商業模式進入緩慢發展或僵化時，企業隨時可能被市場中其他參與者透過商業模式創新以更快的速度進行模仿或改良。因此，在原有商業模式失效前，企業需要商業模式創新，尋求商業模式的“第二增長曲線”。蛋糕行業亦是如此。
線上線下並軌 開啟新零售思路
在門店租金高漲的情況下，餐飲O2O商業模式的興起，帶給蛋糕行業新的機會。彼時，在克莉絲汀等傳統品牌固守商業模式，執著於過往優勢時，21cake和幸福西餅這樣的中小型品牌正藉助網際網路崛起。
以21cake為例，當大多數餐飲探索O2O模式還停留在聚焦前端服務階段時，該品牌不僅建立了前端商城網站，還從供應系統切入，自建配送體系，實現“最後一公里”的高效運營。由此，該品牌在蛋糕行業創造了前端無店鋪直營，中端集中冷鏈配送、後端中央工廠規模化生產的新商業模式。在這個基礎上，消費者可以線上完成蛋糕挑選和下單，最終透過供應鏈運輸，完成線下交付的商業閉環。這種運營方式，除了去門店化避開高昂的實體店成本和提高產業效率外，依靠網際網路也能更迅速掌握行業動態、使用者畫像等資訊，有更多時間和精力研發新產品，適應市場需求。誠然，和傳統品牌相比，網際網路蛋糕品牌擁有成本更低、覆蓋面更廣的優勢，但線下門店的不足，勢必導致線下關鍵流量缺失的問題。同時，無法直接獲取使用者也成了網際網路蛋糕行業較為普遍的痛點。
當流量紅利消失，新零售成為共同的選擇。尤其在線上流量成本高漲下，利用網際網路技術重構傳統零售人貨場、實現線上線下融合的新零售門店成為不錯的選擇。目前，幸福西餅門店同時支援線上與線下購買，提供周邊三公里的配送服務。這樣一來，不僅放大了門店的經營範圍，還提高了經濟效益。全鏈條數字化的特色，不僅在銷售端得以產銷存自動化，減少損耗，同時在客戶端能夠精準營銷和增加復購率，而在產品上，更是以大資料為基準調整產品口味和研新推新。（周巖 綜合整理）
來源： 中國食品報
